由于供应链联盟与纵向一体化不同，供应链联盟各合作企业在所有权上是相互独立的，这样就不能排除道德风险问题，供应链联盟各合作企业如何应对供应链联盟存在的委托代理问题，已经成为供应链联盟研究的重要内容。

我们认为：有效的市场竞争和供应链联盟内部的协调将会对“道德风险”造成的市场失败有缓解作用。

（一）有效的市场竞争对供应链联盟“道德风险”的自动缓解

在当前激烈的产品市场及资本市场竞争下，各个具有局部优势的企业愿意联合起来，组成供应链联盟，通过信息共享、协同生产等方式，发挥各自优势，扬长避短，以期提高收益及生存能力，形成有效的市场竞争。但是，供应链联盟各企业在共同的目标之下，它们之间还存在着不同的、相互冲突的目标，供应链联盟企业未必会始终以供应链联盟的价值最大化为出发点而行动，它可能会为了提高自己的收益水平而侵占供应链中其他成员的利益，如局部优化自己的成本结构，过分压榨供应链联盟其他成员的利益，将自身风险转嫁到供应链联盟的其他成员，向供应链联盟其他成员提供劣质产品或服务等，我们把这些行为称为供应链联盟成员的侵占行为。

但是，由于产品市场、资本市场、经理人市场的竞争及市场声誉的存在，市场机制会自动缓解供应链联盟之间的侵占行为。

1.产品市场市场竞争对供应链联盟“道德风险”的缓解

如果供应链联盟成员企业只顾追求自身利益的最大化而实施侵占行为，供应链联盟将无法实现协同效应及能力上的集成，顾客则不能按照以往供应链联盟产生的目标获得切实的好处，在激烈的产品市场竞争下，所有这些行为都将反映在产品市场上，最终这条供应链联盟的价值将会因为不能以优质和多变的产品满足顾客的需求而缩小，从而会被竞争对手击败，导致供应链联盟瓦解。供应链联盟瓦解后，单个企业是无法抵抗别的供应链强有力的竞争的，从而盈利水平会急剧下降，维持在很低的水平，甚至破产。

2.资本市场市场竞争对供应链联盟“道德风险”的缓解

在一个企业中，对企业有重大影响的企业利益相关者主要包括股东、管理者。在供应链联盟瓦解后，由于单个企业的竞争力无法与别的供应链联盟相抗衡，企业盈利水平迅速下降，甚至会在激烈的产品市场竞争中破产，这时企业股东将遭受重大损失，管理层面临被淘汰出经理人市场的可能性，这种情况是无论股东还是管理者都不愿意看到的。

资本市场的竞争中还存在企业控制权的争夺。供应链联盟瓦解后，供应链联盟企业竞争力下降，盈利能力降低，其股票价值会下降，此时企业股东利益遭受损失，股东可能会更换企业管理者。同时，这将引起外部公司收购者来购买该企业，对企业进行重组，改善其管理，把企业引向利润最大化。这种接管往往会引起企业管理层的变更，且使先前的控股股东丧失一些控制性收益，对管理者和股东都构成一定程度的威胁。

3.经理人市场竞争对供应链联盟“道德风险”的缓解

有效的经理人市场保证管理者在经理人市场和不在经理人市场两种情况下其个人效用存在天壤之别，这不仅仅是因为其处在管理者位置获得高额报酬所获得的效用，还有其管理企业的成就感和处在经理人市场而获得别人尊重带来的满足感的效用。另外，如果被驱逐出经理人市场的管理者可以很方便地再回到经理人市场到别的企业任职，则上述讨论的各种对管理者的约束会被弱化。完善的经理人市场保证管理者一旦被驱逐出经理人市场后就再难以回到经理人市场。因此，在有效的经理人市场竞争环境下，管理者会约束其自身行为以防被清除出经理人市场。

4.声誉对供应链联盟“道德风险”的缓解

如果供应链联盟瓦解后，供应链联盟企业可以很方便地再加入另外一个供应链联盟，则上述讨论的各种约束对供应链联盟成员企业的限制作用会被削弱。声誉市场的存在保证供应链联盟瓦解后，供应链联盟的部分企业将因涉嫌实施侵占行为而在声誉市场上遭受极大的损失，使之再次加入别的供应链联盟存在很大困难，只有这样才能有效地约束其行为。

理论上，在不存在监督约束的情况下，供应链联盟中一定存在企业侵占行为。但由于极其激烈的产品市场及资本市场竞争，这种有损供应链联盟整体盈利水平而提高自身收益的侵占行为会导致供应链联盟整体竞争力的下降。在长期市场竞争中，整个供应链联盟可能在竞争中落后于竞争对手越来越远，最终败给竞争对手，从而使股东及经理人均遭受重大损失。因此，考虑到长期的生存与收益及未来竞争情况的不确定性，供应链联盟成员企业只要在联盟存在良好的内部利益协调机制的情况下，各利益相关者就一定会趋向于追求供应链联盟的收益最优化。

通过上面的分析我们看到，有效的市场竞争保证供应链联盟中企业的各主要利益相关者在为自己的企业作决策时，应该会首先保证所属企业追求利益最大化的行为不至于使供应链联盟瓦解。

（二）供应链联盟成员间内部协调激励对“道德风险”的自动缓解

1.通过核心企业建立联盟企业合作竞争模式(www.daowen.com)

现代供应链联盟的核心企业通过确定自己的核心竞争力，主动地选择适当的、有相当实力的战略伙伴，把不属于自己核心竞争力的业务外包出去后，可以形成有效率的供应链联盟协调机制。当核心企业以整合价值链为起点建立以自己为中心的供应链联盟时，就能更有效地处理供应链间企业的协调，以提高供应链联盟的整体实力。核心企业的存在本身就为供应链联盟的有效运作创造条件，联盟的最终客户的反馈可以直接传递给核心企业，并以核心企业为基础实现供应链联盟的信息共享。核心企业掌握各合作企业的信息并可以评价企业对供应链联盟的贡献，以约束和激励各合作企业的市场行为，减少不合格合作企业的数量，巩固战略伙伴关系，并通过各企业的合理规模实现供应链联盟整体的规模效益。

在核心企业的领导下，供应链联盟的利益协调激励机制，主要通过以下三个层次实现：

（1）企业间加强信息共享是初级层次。协调信息的传递过程是供应链联盟协调第一层次。从上面的结构分析已经看出，如果没有信息的有效传递，供应链联盟必然会失调，因此，信息的有效共享是供应链联盟协调的第一步。如核心企业可以通过直接了解客户信息和管理零售商库存的方式来预测客户需求，并据此控制上游供应商的产量和供货量。

同时，可以在核心企业统筹的基础上，由各合作企业参与制定供应链联盟预算体系。在建立供应链联盟预算体系时，应将总预算内化到各节点企业内部，每个企业都是一个综合性的责任中心，并应注意预算编制时间和编制方法的协调。

（2）企业间经济利益的协调是中级层次。为保证供应链联盟的竞争力，必须防止各合作企业片面追求自身利益最大化的行为。但是，由于供应链联盟固有的外部性的限制，不可能要求各合作企业无偿地放弃自身利益而维护供应链联盟的整体利益。显而易见，只有供应链联盟整体利益大于不存在战略合作时各企业利益之和时，供应链联盟才可能持续下去。因此，核心企业必须从战略角度出发，挖掘出所处的供应链联盟与其他供应链联盟不同的竞争优势，保证供应链联盟的利益。

此外，在供应链联盟整体获利后，核心企业必须对各合作企业建立有效的评价和收益分配机制。一般情况下，核心企业以其核心竞争力和整合供应链联盟的能力，往往获得收益中较大的部分。而对于其他企业，则应合理评估其在供应链联盟中的作用和贡献，公平地分配收益，否则会破坏战略合作关系。

要注意供应链联盟内部的激励。由于各合作企业的动机不同，每个企业都会将损害供应链联盟利益的收益与损失进行对比。如果收益比损失小，则各合作企业会首先考虑供应链联盟的整体利益。

（3）联盟企业间建立相互信任是高级层次。供应链联盟中的信任是指：供应链中的某一企业确信其他企业在交易中不会利用自己的弱点来获利的一种信心。这种信任是在各节点企业间长期的合作中建立的。供应链中的信任主要有两个方面：

一方面是核心企业对其他合作企业的信任。这主要是一种忠诚信任。这种信任可以通过签订约束性的合同，或加大其他企业寻找新的战略伙伴的机会成本来实现。

另一方面是其他合作企业对核心企业的信任。这主要是一种能力信任，即核心企业有能力在不确定的市场环境下通过构建和领导现有的供应链联盟获得更大的市场份额，提高整体收益，并让各合作企业分享收益。这就要求核心企业不断地提高自身的实力。

上述三个层次是一个渐进的过程。只有前面的层次能够实现，后面的层次才有保证。只有建立长久稳定的战略伙伴关系，才能保证供应链的协调和高效率的实现。

2.建立并完善监控协调机制

除了签订界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议外，联盟在成立时，还应制定明确的阶段性目标，使联盟各方能监测联盟的发展进度，确保联盟沿着既定的方向发展。因此，联盟企业应针对联盟的运行设立监督机制，掌握联盟系统内部生产要素的生产运转和转移的情况；联盟企业还应根据联盟的不同形式，在企业的科研、开发、生产、设计、供销等方面建立配套评估机制，并进一步制定包括检查、反馈、协调和鼓励等方面的制度；评估阶段性目标完成情况，只有在预先设定的阶段性目标完成时，双方才进一步提供资源；建立完整有效的信息网络，通过积极有效的沟通，尽可能保持企业发展目标与合作目标的高度一致，使供应链联盟能够对市场环境反应迅速，把握市场机会，实施联盟的任务。

3.建立专门的联盟管理部门处理联盟事务

供应链联盟是一种网状组织体系，由于多方投资、多方审批、多方领导、多种渠道而造成难以统一规划，而要克服管理散乱，加强管理集中度的重要手段就是投入专门的人力物力建立专门管理机构，使联盟成为统一指挥的有机整体。

首先，专门联盟管理部门应将显性的联盟管理知识予以编码，通过培训计划和联盟管理者的交流促进分享知识，并共同发展出一套对联盟的表现系统性评估的标准。

其次，应将联盟管理部门置于合适的组织层面，使它在调动各部门方面拥有组织上的合法性，便于联盟管理人员在公司内外展开联系，从而获得必要的资源，使其成为连接企业与市场、企业与现有联盟伙伴或潜在联盟伙伴的有效沟通渠道。