（一）供应链联盟的基本运行模式

1.分包制

分包制是现代供应链联盟的初级形式，它是日本企业在20世纪80年代采用的以长期交易为基础的“准结合”方式。它将存在供求依赖关系的企业连接起来，有效解决了“纵向一体化”所不能解决的内部摩擦、反应速度迟缓和X非效率等一系列问题。这种模式以一组存在于供应链联盟上所有企业之间的正式或非正式的“关系性契约”为保证。与早期的单纯注重生产的协调性不同，分包制是以面向最终需求的灵活调整能力为核心，这刚好适应当时的市场和技术变化速度加快，消费者需求多样化的要求。

分包制的典型代表就是丰田汽车的“系列化”生产体制和“准时制”的生产方式。丰田汽车通过长期的交易纽带结成了一条从初级供应商到最终销售商和消费者的链条，并以此为基础，通过“传票卡”方式将订单信息逐节向前反馈到供应链的起点，然后根据反馈的物料流来实现最终产品的生产。在这种分包制下所形成的产业组织体系中，丰田公司整个生产过程被专业化分工分割为数目众多的生产加工单元（工序及协作企业）。同时，这些数目众多的生产单元又被专业化协作一环扣一环地紧密连锁起来，从而形成了一个“离而不断，合而不乱”的有机整体。通过分包制，丰田实现了真正的“无缝衔接”、零库存和快速市场反应等目标，形成了高效运转的供应链系统，传统的“大规模标准化”转化为“大规模定制”这一更为灵活的生产方式。

2.合作协议制

进入20世纪90年代，信息技术获得了突飞猛进的发展，产品创新和技术创新速度加快，新产品的生命周期大大缩短。技术更新速度的加快、信息普及程度的提高以及消费者收入水平的上升，使需求呈现出高级化、个性化和多样化的趋势，单个企业仅靠自身内部资源的整合难以满足快速变化的市场需求。随着信息技术的广泛使用，互联网的出现及通信成本的降低，企业的生产方式发生变革：一方面，企业可以通过建立内部网络、CIM和ERP来实现内部流程的集成；另一方面，企业可以利用电子数据交换系统借助互联网进行交易和信息传递。这些大大降低了企业之间的外部交易成本，使供应链联盟上的企业可以更加紧密地连接在一起。这样就出现了新型的供应链联盟，即企业根据市场环境的变化和技术主流的走向来调节自己在产业链中所处的位置。他们通过签订一系列的业务或战略合作协议来结成一个联盟，这种联盟形式被称为合作协议制。

美国是实行合作协议制的代表性国家，它进行的“横向革命”的基本方法就是企业将有限的资源集中于核心业务，将尽可能多的业务单位分离出去，并与其他企业建立合作伙伴关系，通过不同企业的合作和分工，实现优势互补，以减小系统风险，突出核心业务，发挥核心能力的作用，达到“双赢”的效果。这种变化在以后的发达国家信息产业和制造业里较为普遍。以汽车工业为例，目前整车厂商和零部件供应商的关系正由“控制”向“伙伴与联盟”发展。整车制造商将核心竞争力集中于研发和市场营销中，而将非尖端技术的零部件生产通过“全球最佳采购法”分包给供应企业，从而在全球范围构建以自己为核心的供应链联盟。如福特汽车Festive是在美国完成设计，在日本生产发动机，在韩国完成汽车零部件的生产和装配，然后运往美国和世界各地市场销售。

（二）供应链联盟的生命周期

作为一种先进的组织形式，供应链联盟会长期存在；但是，作为具体的供需网络，供应链联盟有其发生、发展和消亡的过程，即供应链联盟具有生命周期。根据供应链联盟成长各阶段的发展特征，供应链联盟的生命周期可划分为孕育期、高速发展期、成熟期和衰退期。供应链联盟的生命周期与产品生命周期有着密切的联系。

1.孕育期

孕育期是供应链联盟的筹备组建阶段。为有效整合内外资源优势，企业根据外部经营环境和内部条件，寻找合作伙伴，签订契约，构建供应链联盟，与合作伙伴共同管理某个或某几个相关产品的采购、生产和分销活动，并确定供应链联盟的核心企业，明确各参与方在供应链联盟中的职责分担。

2.高速发展期

供应链联盟由具有相当经济实力、存在产品供需关系的若干独立和半独立企业构成，一旦形成，就会快速进入高速发展期，即成员企业之间的合作关系进入正轨，合作更加深入，合作范围更广，供应链联盟的利润分配和风险分担也处于一个不断调整完善的过程。本阶段供应链联盟的整体优势得到充分体现，生产和流通成本显著降低，消费者满意度提高，供应链联盟的整体收益快速增加。信息共享、合作企业间的相互协调是保证本时期供应链健康发展的关键。

3.成熟期

成熟期是供应链联盟的黄金时期。这时期上下游合作伙伴之间的关系趋于完善，生产和流通成本稳定，供应链联盟的整体收益高且稳定持久，最高收益出现在这一时期。本阶段利润的分配、风险的分担基本得到完善解决。

4.衰退期

作为以产品为核心形成的供需网络，供应链联盟的生命周期与产品的生命周期密切相关。当相关产品的生命周期结束，原来以这种产品（或几种产品）的原材料供应、制造和销售为基础所形成的合作关系也相继解体，并使供应链联盟最终走向衰亡。

（三）供应链联盟的优势

供应链联盟使得企业内部供应链管理延伸和发展成为面向全行业的产业链的管理，管理的资源也从企业内部扩展到了外部。(www.daowen.com)

1.形成系统思想

各个企业及独立部门相互协调、信息共享，将供应商、制造商和销售商看做是一个系统的有机整体，可以培养各个企业的独立部门之间的竞争、合作的思想。

2.减少各种成本

从交易过程看，可减少相关交易费用。由于供应链联盟合作伙伴关系之间经常信息共享，协调合作，使交易的信息费用、履约的风险费用降低。如果发生冲突，也因长期合同关系的建立，博弈方会通过协商加以解决，从而避免了仲裁、法律诉讼等费用。

从交易主体看，可减少附加费用。合作伙伴关系的长期共同的经济利益及互通合作，一方面提高了博弈方对交易不确定性因素的认知水平，减少了因交易主体的“不确定理解”而产生的附加费用；另一方面，极大地抑制了交易博弈方的短期机会主义行为，使博弈方以全局的目标自律性地实现供应链的最优化。

从交易资金看，可提高资金周转率。合作伙伴关系博弈方的相互合作和诚信，可使交易资金支付速度加快，使有形货币在流通中通过增加周转次数而产生更多的无形货币，即增加了博弈方的利润。

从交易的效果来看，可以降低机会成本。合作伙伴关系博弈方的固定收益，可使博弈方比较固定地进行长期的合作，因此，不会将有限的资金和精力投入到其他的交易中去，从而减少了机会成本的发生。

供应链联盟合作伙伴彼此了解，利益分配比较合理，不再将存货看做是供应链中供应与需求不平衡的首选方案，这可以为企业减少存货、降低成本。另外，合作企业之间是相互信任的，在信息共享和利益相关的情况下，各个成员的信息基本可以达到对称，降低了交易成本。

3.提升核心能力

核心能力是指一个组织内部在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。联盟合作关系的形成是不能以降低或丧失自己的核心能力为代价的，反之，能够借助联盟方的核心能力来形成、维持甚至提升自己的核心能力。

供应链联盟所产生的竞争优势在实践中得到了检验。在Pittiglio Rqbin Todd&Mc Grath组织资助下，研究人员对其应用效果进行了为期两年的研究，调查了90家离散型制造企业和75家流程型企业，得出如下结论^[5]：

（1）供应链的总成本下降了10%（以1996年为对比基点，以下同）；

（2）供应链系统中企业的按时交货率提高了15%以上；

（3）订货—生产的周期缩短了25%～35%；

（4）供应链中企业的生产率提高了10%以上；

（5）供应链中的企业资产增长率为15%～20%。

从中可以看出，供应链联盟各方在不同程度上都获得了利益。