（一）供应链联盟的概念

供应链联盟是以供应链为合作基础的企业战略联盟，它是指供应链上的两个或多个企业之间，为了实现供应链的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补、风险共担的松散型网络组织。普遍认为，供应链联盟是由供应商、制造商、运输商、分销商以及零售商组成的网络，它把物料加工成中间品或成品，再把成品送到用户手中，其目的是更好地满足用户的需求，从而占领更大的市场份额。这是20世纪80年代才大量出现的一种企业发展方式。供应链联盟存在的基础是联盟成员的相互依赖性，即联盟内各企业之间存在着上下游供应的经济相互依赖性。

（二）供应链联盟的特征

供应链联盟具有不同于一般法人企业、也不同于一般经济组织的特征。供应链联盟的运行机制所强调的集体理性和效率、公正、公平促使参与供应链的企业在组织和经营管理行为上进行转型与创新。在付诸实施的过程中，不仅要求整体战略及其理念的重整与变革，同时也需要足够的内外部资源作支撑，这无疑是一项艰巨而复杂的系统性工作。

供应链联盟的基本特征可归纳为：

1.组织的松散性

供应链联盟以共同利益为基本目标，其所建立的通过事先达成协议而结成的平等关系，并非是独立的企业实体，联盟各成员之间的关系也就不很稳固。成员企业借助供应链联盟获得所需的资源、技术和竞争能力，并实现预期的战略利益后，往往会甩开联盟伙伴，去寻找新的合作机会和合作伙伴。于是原有的供应链联盟消亡了，而新的联盟又会出现了。例如出现了新的上游或下游企业，各成员又可能会为了各自目标，与其他企业结成新的供应链联盟。因此，供应链联盟本身是动态的、开放的临时体系，是一种松散的企业间组织形式。

2.合作与竞争共存

传统的企业竞争是以竞争对手消失为目标的、对抗性极强的竞争，供应链联盟的出现改变了这种竞争方式。企业间除了对抗性竞争外，还可能存在合作，尤其是上下游企业之间更是如此。为竞争而合作，靠合作来竞争，从而形成了“竞合”的局面。供应链联盟各方是在共同利益基础上，以实现资源互补、相互信任、相互独立为目的。这就从根本上改变了合资企业之间或企业集团内部依赖股权多少来决定企业间的从属关系。

3.联合的协同性

一方面，当产业结构变化时，企业原先拥有的竞争优势将逐渐丧失。那些不能依靠自身资源对产业结构变化作出反应的企业，就会强烈地要求利用外部资源弥补自身的不足。另一方面，随着全球经济一体化趋势的深入发展，单个企业的实力难以与已形成规模的其他国外企业抢夺其已占据的市场份额，从而形成了市场进入的难度。这就要求企业从维系原有内部管理的资源积累向适应新环境的资源积聚转变，如与国外营销渠道建立联系。这样，企业对外部资源的依赖性越来越大，企业间协同性也就日益显得重要了。

4.形式的多样性

供应链联盟可以产生于价值链的各个环节（从研究开发到售后服务），涉及众多行业。从产生方式来看，包括技术转移、相互特许、中间产品联营、合作生产、管理协议或市场协议等多种方式，形式多种多样。有时，甚至会出现同时采用几种形式的情况。

5.具有自身明确的核心业务及核心竞争力

供应链联盟的理念之一是培植、发展、巩固核心竞争力和核心产品，其重要的运行机制就是核心竞争力的协同。身处其中的企业只有在有效界定自身的核心业务及核心竞争力的基础上，才能选择适当的合作伙伴，加入适当的供应链，以放大自身价值，弥补自身不足，也才能有效提升整体供应链的市场领导地位和竞争实力。

6.联盟重视战略管理

可以说，供应链联盟的合作各方是基于长远战略利益而结合在一起的，但仍然具有独立性，其权利与义务是平等的。这种情况下，供应链联盟的管理与传统的行政管理或具体业务程序的管理有很大的不同，需要极强的战略协调能力，许多合作的失败都是管理的失败。所以必须设定动态的战略评估指标，委派最优秀的管理代表。同时，选择合作对象也至关重要，一般要选择企业文化、价值观相同或相近的，正所谓“道不同，不相与谋”，双方没有互相理解的战略理念，很难想象能够顺利合作，即使合作，也会因管理成本过高而失败。^[4]

7.供应链联盟具有一体化、信息化的平台

这是实施供应链联盟一体化管理的关键技术基础。没有各节点企业内部的信息化、一体化，没有内部的统一规划、统一采购、统一生产、统一物流配送和统一销售，就不可能从整体供应链上来控制采购、生产、仓储、运输、配送、销售等物流环节的效率和成本。

8.供应链联盟的核心理念是以诚信为基础的竞争合作

经济全球化改变了产业组织模式，供应链管理是在“竞争一合作—协调”机制作用下，以分布企业集成和分布作业协调为保证的新的管理思想和企业运作模式。为顺应这一管理变革，企业应进行一次志在获得文化重塑、组织创新和业务重组的企业再造。作为竞争与合作相结合的竞合理念，是市场经济的本质特征，是竞争理念的进化，是产业及企业可持续发展的保证。只有诚实互信，树立竞合理念，才能进一步摆脱各自为政的束缚，更好地打造供应链联盟。同时也要求各节点企业要建立“大企业”的概念，形成“大企业事业体系”。无论是消费者、销售商，还是供应商，都属于“大企业事业体系”的成员，是整体供应链的关键组成部分。

因此，供应链联盟有4个要素的关系，如图4-7所示。即诚信是前提，信息化是基础，战略管理是保证，核心能力是关键。

图4-7　构建供应链联盟的基本要素

资料来源：谢企华.企业竞争新焦点——战略供应链［J］.冶金经济与管理，2005（1）.

（三）供应链联盟的类型

根据不同的分类标准，供应链联盟可以有不同分类：

1.按照联合的职能分类

供应链联盟可分为资源补缺型、市场营销型和联合研制型三种。这是美国学者劳兰基（P.Lorange）的分类方法，他把研究、发展、制造等视为上游活动，而把市场营销等视为下游活动。

第一种是联合研制型供应链联盟。为了研究开发某种新产品，联盟各方根据各自的优势，分别提供诸如资金、设备、技术、人才等要素，充分利用联盟的综合优势，联合开发新产品，从而提高了技术研究成功的可能性和加快了开发速度，并在研制成功后，实现技术共享的目的。(www.daowen.com)

联合研制型供应链联盟中的成员多为风险型企业，这类联盟在微电子、生物工程、新材料等产业较为常见，其具体可细分为知识联盟和产品联盟。两者各有不同的特点。第一，知识联盟的中心目标是学习和创造知识，以提高核心能力；产品联盟则以产品生产为中心，合作的目的在于填补产品空白、降低资金的投入风险和项目的开发风险，以实现产品生产的技术经济要求，而学习所扮演的角色微不足道。第二，知识联盟比产品联盟更为紧密，企业之间为学习、创造和加强专业能力，相关人员必须一起紧密工作；知识联盟追求的是互相学习交叉知识。第三，知识联盟的参与者更为广泛。产品联盟通常是在竞争者或潜在的竞争者之间形成的；而知识联盟能够在任何组织之间形成，只要该组织有利于提高参与者的专业能力。第四，知识联盟比产品联盟具有更大的发展潜能。产品联盟可以帮助企业抓住商机、保存实力；而知识联盟能够帮助企业扩展和改善其核心能力。

第二种是市场营销型供应链联盟。该类联盟多流行于汽车、食品和服务业等领域，重点在于互相利用各自供应链体系中的下游环节，其目的在于提高市场营销的效率和市场控制的能力。这类联合是抢占市场的有效手段，能够较好地适应多样化的市场需求。不足之处在于，这类联盟是以降低环境的不确定性为目的，而不是致力于提高联盟各成员的核心能力，因而不能带来持久的竞争力。

第三种是资源补缺型供应链联盟。即以上游活动与对方的下游活动结成的供应链联盟。这里有两种情形，一种是拥有独特技术的企业，为了接近海外市场或利用对方的销售网络而结成的联盟。这类联盟在取得资源互补、风险共担、规模经济及范围经济等优势的同时，往往忽视自身核心能力的提高。另一种情形是企业与用户的联合型供应链联盟。通过这种方式，企业将生产与消费、供给与需求直接联系起来。如世界机器人的最大生产厂家日本发那科（FANVC）公司与世界机器人最大用户美国通用汽车公司于1982年在美国创办的通用一发那科（FANVC）机器人开发公司即属于此类。

2.按照所有权分类

供应链联盟按所有权的关系可分类为对等占有型和契约型两种。

第一种是对等占有型供应链联盟，它是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。相互持股型供应链联盟中，各成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份。与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。这类联盟中有时也可见采取单向的、少量投资于其他公司的情况，目的在于与这些公司建立良好的合作关系。

第二种契约型供应链联盟又称为虚拟公司，是由一些独立的企业在自愿的基础上，为了实现某一特定的目标而突破企业界限，在广阔范围内联合产品设计、工艺技术、生产制造、经营销售等方面优势的诸多企业间所形成的松散联合体。它是依靠信息技术而结成的企业间临时网络，是一种机动灵活的新型企业组合方式。常见的形式包括：技术交流协议、合作研究开发协议、生产营销协议、产业协调协议，其中以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。

虚拟公司实际上是寻求各生产经营环节、各生产要素优化组合的一种形式。由于它不是固定组织，因而大大节省了组织成本。虚拟公司作为一种新型组织形式，具有很高的要求，它既要求管理者具有较强的协作精神，又要求管理者有较高的系统协调能力和统合能力，要求合作者间建立互相信任的关系，要求有先进的信息技术手段，以及各生产经营环节都能高效率地运行。“虚拟企业”主张为顺应空前激烈的竞争形势，把握市场机遇，利用当今发达的网络技术，实现由不同企业为某一特定任务组织成灵活的联合企业。在这种环境下，小企业也可以做到一些以前只有大企业才能做的工作。“小”不再是弱势，而出现了所谓“小的就是美好的”之说。

3.根据联盟企业所处的供应链环节划分

（1）横向（或水平）供应链联盟。横向联盟是指在供应链中承担相同环节任务的企业（如供应商与供应商）之间的联盟，如R&D联盟、制造联盟、销售联盟等。

（2）纵向（或垂直）供应链联盟。纵向联盟是指在供应链中承担不同环节任务的企业（如生产商与供应商或分销商）之间的联盟，如产销联盟等。

（3）混合供应链联盟。事实上，供应链中的企业与其他企业之间既可以存在横向联盟也可以存在纵向联盟，并且常常是两种关系同时存在。因此，这种分类还包括兼具横向联盟和纵向联盟双重性质的混合联盟。

4.根据联盟的稳定性划分

（1）稳定供应链联盟。此类联盟是指基于相对稳定、单一的市场需求而组成的，具有相对固定的合作成员和固定的分工组合以及较长时间合作关系的供应链联盟，若干供应链实体（如供应商、生产商、分销商等）之间结成一种长期稳定的战略合作伙伴关系。

（2）动态供应链联盟。此类联盟是指基于相对频繁变化、复杂的市场需求而组成的供应链联盟。因企业战略调整或适应市场竞争环境变化的要求，供应链联盟需要及时调整或重组，成员企业也需要动态地更新，因而它是一个动态的、开放的体系，具有很高的组织柔性和市场适应性。而且，这些供应链实体是为了快速有效地响应市场机遇而进行合作，预定目标一旦实现，供应链联盟也随之解体。当出现新的市场机遇时，又组建新的供应链联盟。这种动态虚拟性保证了供应链联盟的形式灵活、构造快捷和迅速响应市场。

5.三种典型的供应链联盟

（1）供应商—制造商供应链联盟。这种类型的联盟强调结盟的供应商和制造商之间信息共享，通过合作和协商协调相互的行为以达到双赢的目的。在这种模式下，制造商一般只选择较少的供应商甚至单源供应，并与供应商达成长期合作的协议。联盟最大的好处在于使准时采购变得可能。所谓准时采购是从准时生产发展而来的一种管理哲学。它的基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。通过实施准时采购，供应链可以减少库存，加速周转、缩短提前期，从而降低成本，加快反应速度并增强供应链的柔性。通过联盟的建立，制造商还可以把供应商集成入新产品开发中。

（2）供应商—零售商供应链联盟。这里的供应商是指零售商的供应商。零售商与其供应商之间建立联盟在许多行业中非常普遍，主要形式有快速反应、连续补充、高级连续补充以及供应商管理库存四种。各种形式的主要特点见表4-1。

表4-1　供应商—零售商供应链联盟的主要特点

资料来源：史晓东，关志民.供应商管理库存新模式（VMI）及其在我国的应用［J］.冶金经济与管理，2004（5）.

上述四种形式中“供应商管理库存”（VMI）系统是最高级的形式。所谓供应商管理库存是指供应商决定每一种产品的恰当库存水平（在商定的界限内），以及维持这些库存水平的恰当策略。零售商—供应商伙伴关系可以看做是一个连续体。一头是信息共享，零售商帮助供应商更有效地计划，另一头是寄售方式，供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止。

（3）第三方物流。第三方物流就是利用外部的公司完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。这是一种互惠互利、风险共担、回报共享的第三方联盟。现代的第三方物流往往不单是长期合作的，而且是多功能的。这种联盟最大的优点在于能使企业将其资源集中于核心能力，而把相对不够擅长的物流及附属业务外包给专业的物流公司，从而提高了整个供应链联盟运作的效率。当然，如果物流是企业的核心能力之一，外购相关的职能则是没有意义的，因为第三方物流公司的能力可能还不及自己。例如零售巨头沃尔玛就是自己建造和管理配送中心。

此外，还有一种广泛存在的联盟形式——经销商一体化（DI）。它一般是指由制造商牵头，组织经销商形成一个信息共享、调剂余缺的经销商横向联盟。这种模式可以用更低的成本提供更好的服务。由于形成了一个覆盖整个经销网络的库存蓄水池，因此能够在有效地抵御缺货的风险的同时大幅度地降低库存水平。

下面，以制造商为核心企业为例，用图4-8表示供应链联盟的一般运作模式：

图4-8　供应链联盟的一般运作模式

而供应链成员企业与核心企业之间的关系可用图4-9表示：

图4-9　企业供应链成员与核心企业之间关系结构图