（一）“纵向一体化”管理模式的困境是供应链联盟产生的直接原因

长期以来，为了在市场竞争中取得主动，核心企业总是试图对产品生产过程中所需资源进行全程控制，对提供原材料、半成品或零部件及分销渠道中的企业或组织等，采取筹资自建、投资控股或兼并等方式以形成一个统一的企业组织，即所谓的“纵向一体化”管理模式。如果说在市场环境相对稳定的条件下采用“纵向一体化”战略是有效的话，那么在进入20世纪80年代以后，随着社会生产的日益复杂化和消费者对交货期要求越来越苛刻，“纵向一体化”模式已越来越不能适应当代全球竞争的新形势，主要表现在以下几个方面：

（1）对于复杂多变的市场需求，庞大的企业组织无法敏捷地作出响应。

（2）有限的资源消耗在众多的经营领域中，企业难以形成突出的竞争优势。

（3）无论是自建、控股还是兼并，企业都必须进行巨大的投资，但日益频繁的经济波动使企业难以承受过重的投资和长期的建设周期带来的风险。

（二）市场环境的巨大变化使企业信息协调发生严重困难是供应链联盟产生的外部原因

长期以来，市场供不应求，企业所面临的市场相对稳定，所以企业中各组织之间、各部门之间的协调问题相对比较容易。进入20世纪80年代以来，技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，对产品和服务的期望越来越高，企业所面临的市场环境发生了巨大的转变，从过去以供应商为主导的、静态的、简单的卖方市场环境，变成了现在以顾客为主导的、动态的、复杂的买方市场环境。在传统的企业管理思想指导下，采购、生产、销售职能部门没有形成“链”，各自为政，相互脱节，片面追求本部门利益。企业和各供应商没有协调一致的计划，缺少有效的信息沟通与集成，其后果是出现美国著名的供应链管理专家Haul.Lee教授所描述的需求变异加速放大现象，即当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产和供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链产生逐级放大。到达最源头的供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中顾客的需求信息已发生了很大的偏差。由于这种需求放大效应的影响，上游供应商往往维持比下游供应商更高的库存水平，如图4-4所示。显然，这种现象将会给企业造成产品库存积压严重、服务水平不高、产品成本过高及质量低劣等问题，这必然会使企业在市场竞争环境中处于不利的地位。因此必须考虑对传统供应链进行改进来缩小需求信息的失真程度，增强企业的敏捷性和响应性。

图4-4　需求量的波动程度沿供应链不断扩大

资料来源：傅烨，郑绍濂.供应链中的“牛鞭效应”——成因及对策分析［J］.管理工程学报，2002（1）.

（三）信息技术的飞速发展是供应链联盟产生的技术保障

20世纪90年代以来，随着计算机技术、通信技术的日益发展与融合，特别是Intemet在一系列技术突破支持下的广泛应用和日益完善，信息技术革命的影响已由纯科技领域向市场竞争和企业管理各领域全面转变。这一转变正在直接对企业管理中的传统观念和行为产生巨大的冲击。信息技术革命带来的信息传递和资源共享突破了原有的时间概念和空间界限，将原来的二维市场变为没有地理约束和空间限制的三维市场。

信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、配送、订单处理的自动化水平，使订货、包装、保管、运输、流通、加工实现一体化，企业间的协调与合作在短时间迅速完成。

一个全球性的电子工商业正在出现，跨企业信息系统、电子数据交换、Intemet、Intranet等新技术对传统的经营模式产生了深刻的影响。企业内部和企业间实行计算机之间的商业数据交换后，数据交换的速度和可靠性会大幅度提高，成本降低，效益增加，这一切无疑有益于加强企业之间的合作，进而为供应链联盟的产生创造良好的技术环境。

（四）企业权衡交易成本和组织成本的大小是供应链联盟产生的内在动力

交易成本的概念是科斯首先在他著名的论文《企业的性质》中提出的。科斯指出：既然经济理论强调了市场竞争机制的效率，为什么许多经济活动仍发生在这个价格系统之外，即发生在以集中指挥取代市场交易的厂商内部。科斯的结论是：使用市场一定产生了成本，并可以在厂商内部得以消除。这些成本就被称为交易成本。

成本问题是企业组织存在的基础。供应链中的成本包括：企业内部运作组织成本、结点间的交易成本。(www.daowen.com)

交易成本经济学理论认为：通过实施纵向一体化在企业内部配置资源具有交易成本方面的优势。而经由市场配置资源具有效益方面的优势，当市场管理效益大于企业交易成本，小于市场交易成本，且高于企业管理效益时，必然发生中间性的组织模式。供应链联盟正是这样一种中间性组织，能够兼具以上两方面的优点（合同约束和产权约束共同发挥作用，或者一种机制促使另一种机制发挥更大的作用），又能克服两者的弊端（科层组织信息不对称和市场中一次交易的巨大成本），使资源配置活动可以更有效率地进行。

无论是完全竞争市场，还是不完全竞争市场，都存在着市场交易成本。当企业的组织成本大于交易成本时，企业更倾向于把经济活动拿到市场上进行交换，企业的规模就会减小；当组织成本小于交易成本时，企业就想把一切业务揽在自己手中，企业的规模就会不断扩大。

按照交易经济学的观点，企业是越大越好，纵向一体化肯定比市场契约更具优越性，因为依靠内部组织可以节约很多交易成本。但是，单纯的纵向一体化也有弊端。所以，必须权衡交易成本与组织成本的矛盾，我们可以采用“和函数最小选优原则”。

供应链联盟没有产生时，企业的组织规模有其局限性，随着企业扩大规模，企业与其他企业较少发生交易，交易成本很低，而企业内部运作成本增加，发展到一定程度，规模经济难显其优势，组织的总成本（组织成本和交易成本之和）反而会呈递增趋势，如图4-5所示。

图4-5　组织规模对成本的影响

资料来源：陈娅娜，鞠颂东.供应链管理的经济学动因［J］.铁道物资科学管理，2004（4）.

因此，市场中企业运行的总成本有节约的可能性。根据对交易成本和组织成本的分析，我们发现，供应链联盟产生后，企业的交易成本会增加，而组织成本会降低，那企业运作的总成本会降低吗？下面就从正面来定性地分析供应链联盟的产生对降低总成本的好处。

通过供应链联盟运作，可以找出企业内部的不增值作业、非核心业务，把这些不增值作业和非核心业务外包出去，这虽然带来了交易成本一定量的增加，但一般比企业自己进行这些业务活动的成本来得低，所以企业运作的总成本会降低。

通过供应链联盟运作，利用上下游企业的价值链来降低交易成本。例如，通过与上游供应商共同协商能降低供应商产品成本的办法，并付诸实施，通过供应商的及时供货降低本企业的库存和采购成本；可以和分销商一起协商降低销货成本；可以通过零售商了解顾客的消费倾向及对产品的要求，达到降低产品生命周期的成本。一方面，相比较原来各企业对立竞争的状态，供应链联盟的企业会因为彼此间的合作而自愿地降低交易价格，使得企业的交易成本降低。另一方面，供应链联盟的企业会由于彼此的协商，带来企业内部相应成本的减少，从而达到企业运作总成本的降低。

（五）市场的竞争合作是供应链联盟产生的根本原因

市场作为一个复杂的系统，呈现出多维、复杂、纵横交错的多重特征，必然体现出竞争中有合作，合作中有竞争的“竞合”特征。“竞合理念”是竞争理念的进化，是市场理性发展的结果，是社会发展的必然要求。就企业而言，同业竞争者、潜在进入者、替代品的威胁、供方议价能力、买方议价能力等诸多因素，都是影响其竞争力的基本力量，如图4-6所示。就是说，企业的竞争不仅存在于横向的同业之间，同时还存在于纵向的交易各方之间，以及与其他相关各方进行互动的市场空间中。这样的情况下，企业为了在纵横交错的竞争中谋求自身权益的最大化，必须兼顾、平衡各个方向的利益。况且，在追求企业价值最大化的过程中，存在创造价值与分配价值两种行为，它们有时交替发生，有时同时发生。而在创造价值活动中，合作是不可缺少的；在分配价值过程中，竞争的成分会多一些。由此可见，竞争进化为竞合不仅是必要的，而且在一定意义上也是必然的。

图4-6　与企业有关的六种力量

资料来源：谢企华.企业竞争的新焦点——战略供应链［J］.管理学报，2004（3）.

供应链联盟与传统供应链最大的区别在市场“竞合”理念上。与传统供应链以自我为中心、交易双方互相挤压价格和利润的零和博弈不同，供应链联盟以“供应链整体”为中心，强调整体博弈，谋求“多赢”，并以未来的长期利益为指向，精心选择合作伙伴，将其联结为一个不可分割的、协调发展的整体。强调快速反应市场需求及战略差异化，追求高稳定、低风险、低成本、高效益，从而达到供应链整体价值的最大化。

由此可见，现代意义上的供应链联盟介于上下游一体化及市场交易之间，是市场“竞合”的产物。它不仅能稳定交易关系、促进技术创新、提高进入壁垒，还能有效避免一体化供应链所存在的增加经营杠杆、降低交易灵活性、弱化激励等负效应，从而在核心竞争力得以巩固与发展的基础上，实现稳定与效率的平衡。