生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。内容包括：

（1）生产组织工作。包括选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。

（2）生产计划工作。包括编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。

（3）生产控制工作。包括控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的任务是通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。通过生产管理可以有效地控制企业生产成本。

生产成本控制是实现企业经济管理的基础，即在生产成本形成过程中，对影响成本的各种因素进行限制和监督，及时发现与设定的目标成本之间的差异，采取纠正措施，将实际发生的损耗严格控制在目标成本的范围内，使产品的生产成本得以控制，为降低生产成本提供依据。生产成本控制方案具有可选择性。在生产成本控制过程中，为了对某项经济业务实施控制，可提出若干生产成本控制的模型、方法等方案以供选择。提供选择方案的多少、好坏，方案选择是否准确，是反映生产成本控制人员素质高低的重要标志。生产成本控制具有全面性、连续性和系统性。生产成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制；生产成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的，而是连续进行的；生产成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的，也就是说它在实施成本控制时，不是从局部的利益出发，而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系，从整个企业的角度进行控制的。生产成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程。只有实施全面的生产成本控制，才能对生产经营过程的每个环节进行控制，不至于有所遗漏，从而取得最佳的生产成本控制效果。

1.生产企业成本控制的组织体系

生产企业成本控制的组织体系由横向和纵向组织体系组成。

（1）横向组织体系，是指企业的职能部门和生产线的职能小组相互之间在成本控制中的分工与合作。从企业职能管理来看，财务部门是成本控制的专业部门，负责成本控制目标的制定、目标成本的分解与检查、考核等工作，并对某些难以分解的费用负责调控，如折旧、利息支出等。物料部门负责物料采购、成本控制。生产与技术部门，是负责生产材料及费用消耗控制的部门，技术部门负责材料消耗定额的制定，生产部门负责物料消耗目标的进一步分解，落实到生产线（车间）与班组，据以进行具体的控制。人事行政部门是对工资费用、办公费用、食堂费用、后勤设施维护费用等进行控制的部门，负责对其所控制的费用进行进一步分解，分别落实到各部门进行控制，并监督其支出。

（2）纵向组织体系，是指企业职能部门、车间职能小组（或专职人员）与班组之间，以及企业职能部门内部的上下级组织间的指导或组织领导关系。企业职能部门，要把所分管的成本控制目标层层分解落实到车间职能小组、工序与班组（或个人），负责检查监督与考核；车间职能小组、工序与班组（或个人）负责采取具体措施，以保证分管目标的完成，并及时向企业职能部门反馈信息，使总的成本控制目标能够实现。

（3）成本控制的横向与纵向组织体系的交叉点，是企业各级组织领导者。从企业层面来看，由总经理或主管财务副总经理负责全企业总的成本目标控制，领导和协调职能部门的成本控制工作。企业领导要注意发挥财务部门在成本控制中的核心作用。从车间或工段或班组来看，车间主任以及班组长负责执行企业分解下达的各种成本控制目标，领导和协调好有关职能小组或个人的成本控制工作。通过各级领导人员的组织领导，在企业内部形成一个纵、横交错的成本控制组织体系，使成本控制有了组织保证。

2.生产企业成本控制的基本程序

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限定在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序包括：

（1）制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有四种：

1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

2）预算法。是利用制订预算的办法来制订控制标准。企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

3）定额分解法，运用定额计算法确定目标成本时，产品成本的各种项目均由有关定额加以计算形成，所以，只需控制各项定额，则可达到控制目标成本的目的。定额指标体系包括：直接材料应分别按各种原材料、辅助材料、燃料与动力等的消耗定额乘以相应的计划价格，得出产品的材料定额成本。同样，直接工资也应分别各车间、工序的工时定额乘以相应的计划工资率，得出产品的直接工资定额成本。制造费用则应根据各车间的费用计划，按照一定比例分配到单位产品中去，然后加总得出其定额成本。将直接材料、直接工资和制造费用加以汇总就可以得出产品的定额成本。定额成本的制定可借助计算机系统获取的工艺成本资料计算得出定额成本数据。

4）比例分解法。对于某些只确定了某一成本指标总数，而无分项计算的数据的情况，目标成本的分解则可按照基期的成本结构（各项费用占总费用的比重）加以分解。如果计划期在结构上有所变动，也可对分解结果作适当的调整。对按目标利润倒求的目标成本的分解，可运用这种方法。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如与质量、生产效率等的关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时，还应搞多种方案的择优选用。

（2）监督成本的形成。这就是要根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。成本日常控制的主要方面有：

1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督生产员工按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，他要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产，合理派工，控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。(www.daowen.com)

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

（3）及时纠正偏差。要针对成本差异发生的原因，查明责任者，分情况、分轻重缓急地提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的内容应包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

生产成本控制指标体系是否完整，经营策略是否突出重点，是生产成本控制工作成败的关键。为了与成本控制组织体系相适应，必须将企业的各种目标控制数，层层分解落实到下一层级的组织或个人。生产成本控制指标的分解，是成本控制指标体系建立的前提。

3.生产企业成本控制的方法体系

（1）根据系统论的方法，建立成本信息控制系统进行系统控制。成本信息控制系统分为：成本预测系统、成本核算系统、成本的日常控制管理系统以及成本的分析考核系统。

1）成本预测系统。该系统运用信息预测技术、数量经济学的一些计算方法，根据国家产业政策和国际市场环境的变化，主要承担产品成本的发展趋势、方向和未来影响成本高低因素的管理工作。通过建立定额成本、标准成本、实际成本等多套动态成本数据库，及时为企业经营决策提供准确的成本资料和多种决策方案，以起到成本的预算控制。

2）成本核算系统。软件企业设计开发适合生产企业成本核算的软件，改善成本核算的工具、提高工作效率，及时准确地为企业成本核算和成本控制系统提供基础资料。

3）成本的日常控制管理系统。成本控制组织运用定额管理、目标管理、价值工程、质量成本管理等现代成本管理方法，进行日常的监督与控制，以定额、目标或标准成本，控制日常成本开支。通过实际成本与定额、目标成本的分析、考核、反馈的信息，不断修订降本增效的方案及措施。

4）成本的分析考核系统。根据年度成本控制目标，进行成本倒算分解、层层落实，并每月进行检查、分析和考核。

（2）根据重要性原则，在成本关键控制点上进行过程控制。

1）产品设计阶段的成本控制。首先在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，优化产品的设计，从而降低成本。降低成本可以有两种实现方式：①在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率等措施降低成本。②改变成本发生的基础条件。在既定条件下，成本改善会有一个极限幅度，在这个幅度内，改进的逐步增加最后可能会达到收益递减点，最后使得降低成本异常艰难。

2）原材料采购阶段的成本控制。在原材料的采购阶段，把产品的原材料分成几类：通用原材料，可委托中间商进行采购，利用中间商的渠道优势来降低成本；特殊材料，可以和同行进行联合采购，以降低成本。

3）产品制造过程中的成本控制。制造过程中的成本控制，是靠企业的管理基础水平的提升才能够见到效益的。在制造过程中的成本控制，与企业的质量管理和交货期的联系比较紧密。可以通过几种主线来推进成本控制工作。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，这是一种高级的战略上的变革。

4）产品销售环节的成本控制。关键点在于：①将变动部分与销售业绩挂钩，动态控制费用以便随时应对市场形势可能出现的变化；②以有效的考核奖惩制度相配合，考核指标由会计利润转向业务利润，考核与奖惩是预算管理工作的生命线。科学、合理的预算考核和奖惩体系有助于减轻信息不对称对预算管理的不利影响，及时准确地揭示预算执行过程中出现的差异和存在的问题，达到奖勤罚懒，调动员工积极性的目的。

5）运输、仓储到售后服务环节的成本控制。在运输、仓储成本的控制上，争取消除中间库，采取企业集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，还要控制在制品的数量。

6）售后服务的成本控制。售后服务成本的产生主要是产品的保修引起的，保修的费用开支与产品质量控制有关，所以售后服务的成本控制关键在于产品质量的控制，也就是说在于对不良品损失的控制，为了防止只追求交货期和产品质量而不顾及产品成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，做到质量、成本和交货期三方面协调推进。