培训制度，即能够直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规章、具体制度和政策两方面。岗位培训制度，是企业培训制度最基本和最重要的组成部分，强调紧密结合职业，实行按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者有上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员的总体素质。岗位培训制度的核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。

培训成本一般分为直接成本和间接成本（见表2-1、表2-2），直接成本是指企业为员工培训直接付出的各项费用，包括培训场所使用费用，培训设备、教材、资料及相关物品费用，课程开发费用，讲师津贴和报酬支付费用，外部机构培训费用，外派培训交通、食宿费用、培训组织、管理人员薪酬支付费用等，间接成本是指员工由于参加培训没有进行本职工作而企业仍然要付出的薪酬成本。

表2-1 在职培训成本的分类（企业主体）

表2-2 在职培训成本的分类（员工主体）

（一）木桶原理与员工培训

木桶原理是大家耳熟能详的著名原理，但是木桶原理运用在员工培训方面的重点是培训内容方面的标准化、制度化、手册化。把部门中的每个员工都比作一个木桶，组成这个木桶的木板就是该员工掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。所以要提高整个团队素质，就要根据实际情况对培训内容进行标准化、制度化、手册化，以提高员工素质。

根据木桶原理，企业员工培训只有及时发现并不断增长企业员工中的“短板”，才能做到有的放矢，才能有针对性地解决好问题。要想增大木桶的容量，通常有两种方法，一是同时加长每一块木板的长度；二是只加长最短木板的长度。显然，在增加同等容量的前提下，第二种方法要比第一种方法更经济。实际工作中，对所有员工采取统一的培训模式，结果是使员工中的“长板”更加长，“短板”还是依然短，培训效果不明显，与提升企业员工整体素质的初衷背道而驰。因此，要按需施教、分层培训，才能突出针对性。要建立一个贯穿员工职业生涯发展全过程的、个性化的培训档案，这个档案应包括：员工所在岗位要求具备的知识和技能、员工能力现状、培训需求、参加过的培训、培训收效等，让员工和单位随时明了目前的能力差距和培训动态。

此外，要想提高企业的整体绩效，对“短板”的开发和激励也很重要，在识别“短板”时要注意尽量避免“晕轮效应”，即不能仅看到“短板”的短处而忽略它的长处。因此，及时发现企业员工中的“短板”，有针对性地开展培训工作，同时不断激励他们，才能起到事半功倍的效果。

再者，员工培训应从狭隘的岗位职务培训转向丰富多彩的全方位培训。如果将每一位员工比作一个木桶，那么组成这个木桶的那些木板就是该员工所掌握的各项知识和技能，而该木桶的最大容量就是该员工的整体实力和竞争力。对于某个具体的员工来说，除非岗位知识和技能是他的薄弱环节，否则单纯的岗位培训对于提高该员工的整体实力和竞争力是远远不够的。另外，现代社会是协作性社会，以合作求竞争才能达到利益的最大化。所以，员工培训的内容应从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训。

（二）控制人力资源开发成本

1.培训需求分析

培训需求分析是整个培训开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作有效性的大小。简单地说，培训需求分析，就是了解与掌握企业为什么培训、谁需要培训、培训什么、培训要达到什么目标等一系列的分析过程。在工作中，员工由于缺乏必要的知识和技巧，从理论到实际操作之间会产生一定的差距，这种差距就是培训需求。总体而言，做培训需求分析一般从以下三个方面入手。

（1）从公司组织上分析，根据各部门的工作职责和实际情况等因素来确定需求内容。

（2）从工作职业上分析，做职位分析时要看该职位需要什么技能，然后同员工现有的技能状况进行对比，中间的差距就是培训需求。

（3）员工的自我分析，由员工自己找出差距在何处，决定今年有哪些培训需求。只有明确培训需求的实际存在，针对企业的自身情况进行培训，才能真正通过培训提高企业的竞争力。

2.培训需求分析的流程

（1）前期准备工作，比如建立员工背景档案，原始培训需求回顾。

（2）制订培训需求调查计划：制订调查行动计划；确定培训需求调查工作的目标；选择调查方法；确定培训需求调查的内容。

（3）实施培训需求调查工作：提出培训需求动议或愿望；调查、申报、汇总动议；分析培训需求；汇总培训需求意见，确认培训需求。

（4）分析与输出培训需求结果

1）对培训需求调查信息进行归类、整理。进行统计，利用图表将信息表现的趋势进行形象化处理。

2）对培训需求进行分析、总结。找出培训需求，注意个别需求和普遍需求、当前需求和未来需求之间的关系。要结合业务发展需要，根据任务的重要程度和紧迫程度进行排序。

3）撰写培训需求分析报告。根据处理结果撰写培训需求调查报告。报告内容主要包括调查背景、概述需求分析实施的主要方法和过程、阐明分析结果、主要建议与说明、附录、报告提要。

（三）常用的培训方法

常用的培训方法主要有七种：讲授法、工作轮换法、研讨法、案例研究法、角色扮演法、参与法和科技时代的培训方法。

1.讲授法

讲授法是指培训师通过语言表达，采用灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授等向培训者传授知识，期望这些培训者能记住其中的重要观念与特定知识。

这种培训方法的优点：运用方便，可以同时对许多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容。

这种培训方法的缺点：学习效果易受培训师讲授水平的影响；由于主要是单向性的信息传递，缺乏教师和学员间必要的交流和反馈，学过的知识不易被巩固，所以常被运用于一些理念性知识的培训。(www.daowen.com)

2.工作轮换法

工作轮换法为在职培训的方法，是指让培训者在预定的时期内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于新进员工的培训。

这种培训方法的优点：工作轮换能丰富培训对象的工作经历；工作轮换能识别培训对象的长处和短处。企业能通过工作轮换了解培训对象的专长和兴趣爱好，从而更好地开发员工的所长；工作轮换能增进培训对象对各部门管理工作的了解，扩展员工的知识面，对培训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础。

这种培训方法的缺点：如果员工在轮换的工作岗位上停留时间过短，容易造成所学知识不精，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

3.研讨法

研讨法培训的目的是为了提高能力、培养意识、交流信息、产生新知，比较适宜于管理人员的训练或用于解决某些有一定难度的管理问题。

这种培训方法的优点：强调学员的积极参与、鼓励学员积极思考、主动提出问题、表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间、学员与学员间的信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，有利于学员发现自己的不足，开阔思路，加深对知识的理解，促进能力的提高。

这种培训方法的缺点：运用时对培训指导教师的要求较高；讨论题选择得好坏将直接影响培训的效果；培训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于培训人员系统地掌握知识和技能。

4.案例研究法

案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，将知识传授与能力提高融合到一起，分为案例分析法和事件处理法两种。案例研究法中的案例用于教学时必须具备三个特点：内容真实；案例中应包含一定的管理问题；案例设置必须有明确的目的。

这种培训方法的优点：学员参与性强，变学员被动接受为主动参与；将学员解决问题的能力融入知识传授中，有利于提高学员参与企业实际问题的解决能力；教学方式生动具体，直观易学；容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯。

这种培训方法的缺点：案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高；案例的来源往往不能满足培训的需要。

5.角色扮演法

角色扮演法是指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能。

这种培训方法的优点：学员参与性强，学员与教员之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性；特定的模拟环境和主题有利于增强培训的效果；通过扮演和观察其他学员的扮演行为，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正。

这种培训方法的缺点：角色扮演法效果的好坏主要取决于培训师的水平；扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性；容易影响学员的态度，而不易影响其行为。

6.参与法

这种方法适宜综合能力的提高与开发。它包括自学、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练法。

（1）自学，包括指定学习材料让员工学习、网上学习、电视教育。

（2）头脑风暴法，又称“研讨会法”、“讨论培训法”、“管理加值训练法”。特点是能相互启迪思想、激发创造性思维，最大限度地发挥创造能力，提供解决问题更多更佳的方案。

（3）模拟训练法，是指以工作中的实际情况为基础，将实际工作中可利用的资源、约束条件和工作过程模型化。学员在假定的工作情景中参与活动，学习从事特定工作的行为和技能，提高其处理问题的能力。

（4）敏感性训练法，适用于组织发展训练，晋升前的人际关系训练，中青年管理人员的人格训练，进入的集体组织训练等。

（5）管理者训练法，是产业界最为普遍的对管理人员的培训方法。旨在使学员系统地学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，从而提高其管理能力。

7.科技时代的培训方法

（1）网上培训，是指通过企业的内部网或因特网对学员进行培训的方式。在网上培训中，老师将培训课程储存在培训网站上，分散在世界各地的学员利用网络浏览器进入该网站接受培训。

此种培训方法的优点：无须将学员从各地召集到一起，大大节省了培训费用；在网上培训方式下，网络上的内容易修改，且修改培训内容时，无须重新准备教材或其他教学工具，可及时、低成本地更新培训内容；网上培训可充分利用网络上大量的声音、图片和影音文件等资源，增强课堂教学的趣味性，从而提高学员的学习效率；网上培训的进程安排比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行，而不用中断工作。

此种培训方法的缺点：网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金，中小企业由于受资金限制，往往无法花费资金购买相关培训设备和技术；某些培训内容不适合用网上培训方式，如关于人际交流的技能培训就不适合用网上培训方式。

（2）虚拟培训，是指利用虚拟现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和响应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工具和操作对象，从而达到提高培训对象各种技能或学习知识的目的。

此种培训方法的优点：具有仿真性、超时空性、自主性、安全性。在培训中，学员能够自主地选择或组合虚拟培训场地和设施，而且学员可以不断地增强自己的训练效果，更重要的是这种虚拟环境使他们脱离了现实环境培训中的风险，并能从这种培训中获得感性知识和实际经验。

（3）心智技能模拟培训法。随着高科技的发展，生产设备自动化的程度越来越高，在员工技术能力的各要素中，心智技能也越来越占据主导地位。所谓的心智技能是指在活动过程中积累起来的一种调节智能活动方面的经验，它是技术能力的核心内容。心智技能的形成需要经历三个阶段，一是模式定向阶段，二是模式操作阶段，三是模式内化阶段。心智技能培训法就是通过系统分析的方法查明人机交互作用的主要特征，研制出心理教学模拟器，然后让模拟器有序地呈现生产活动中出现的问题和分析专家解决问题的思维过程，建立心理模型，依据员工现有的接受水平，编写出能反映专家经验的培训教材，从而完成专家经验外化的过程。