企业的组织机构设置是企业一切人力资源模块开展的基础，是企业各项业务顺畅开展的基本前提。组织机构的设置，明确了企业的部门规模、岗位规模甚至人员规模，因而在数量上确定了人工成本规模。此外，企业组织机构设置的有效性，将对业务开展效率产生影响，从而也将对人工成本投入的有效性产生影响。

组织结构是指企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。

（一）组织结构的种类及特点

1.直线制

直线制领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理依赖于个人。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。

适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。

2.直线职能制

直线职能制是指在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥的组织结构形式。

特点：厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，并对此承担全部责任。职能管理部门没有直接指挥权。

适用范围：规模中等的企业。

3.事业部制

事业部制是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。

优点：权力下放，有利于管理人员从日常行政事务中解放出来，集中解决重大战略问题。各事业部主管拥有自主权，有助于增强其责任感，提高企业经营能力。各事业部集中从事某一方面的经营活动，经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。

缺点：容易造成机构重叠，考虑问题时容易从本事业部出发而忽视企业整体利益。

适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大，要求具有较强适应性的企业。

（二）企业规范的组织架构设置

规范的组织架构是公司在正常建立股东会和董事会的情况下所必须具有的模式。设置方案是按“领导决策层、职能管理层、责任效益层”三个层次设置的。职能管理层是受限层次，突出精干，尽量减少机构设置。责任效益层（生产经营和服务单位）可根据公司发展而增减（如图2-1所示）。

图2-1 企业规范的组织架构设置图

1.董事会机构和人员

组织架构设置方案中，加强了董事会的机构。如设置了董事会办公室，并将人力资源和薪酬管理、项目投资（融资）管理、审计监督管理等作为董事会的管辖部门，同时还设置了财务总监、智囊顾问团。

从公司“三会一层”的权力看，股东会是公司的最高权力机构，它通过会议行使权力，本身不再有什么常设机构；监事会是公司的监督检查机构，行使公司股东会赋予的监督、检查和建议的权力；董事会是执行公司股东会决议的机构，董事会有决定和制订公司生产经营管理的大政方针的权力，是公司执行权力的常设机构，是公司决策领导的“核心”，公司的人权和财权等的“核心”在董事会；总经理（包括副总经理）这一层次是组织实施公司董事会决议和主持公司的生产经营管理工作的领导班子，行使公司董事会赋予的生产经营管理的权力。因此，加强董事会的机构和力量是充分发挥董事会决策领导权力作用的需要。(www.daowen.com)

设置董事会办公室是加强董事会机构和力量的重要措施之一。董事会办公室是协助董事长（包括副董事长）处理日常事务的机构，董事会办公室内可设立“文档”、“信息管理”、“行政管理部”等。“行政管理部”协助总经理（通常总经理为董事会的重要成员）处理日常事务。

董事会办公室职责主要有以下几点：

（1）负责董事会的日常事务工作，协调公司生产经营的有关事项，重大事项及时向董事长和副董事长（总经理）报告。

（2）负责董事会和公司所有的文档工作，包括股东会文档、公司行政文档等，使公司文档归于一统，不至于股东会、董事会和行政文档分别存放。

（3）负责公司的文件和会议有关事项，包括董事会的报告、文件的拟稿，公司生产经营行政文件的审核和转发工作（公司生产经营行政文件由部门和负责领导拟稿）。公司会议准备、会议安排、会议文件整理，包括为召开股东会和处理股东及投资者相关事宜作组织准备。

（4）负责公司公共关系处理，负责公司的接待、对外联络、宣传和企业文化建设工作，负责政策信息的收集、研究和应用。

（5）负责公司有关法律工作，对外法律事务咨询和对外合同的法律审核，参与对外合同内容的审订。

（6）组织和协调有关部门制订公司发展战略规划及实施方案，组织战略规划跟踪检查、评估方案、实施效果。

（7）组织和协调有关部门对公司资产结构、产业结构、产品结构调整优化方案的制订工作。

（8）组织和协调有关部门对公司投资方向和重大项目的审查、项目可行性研究和项目的评估，组织和协调有关部门制订公司资本运作及实施方案。

（9）董事会交办的其他事项。

公司财权的核心在董事会，设置财务总监是加强董事会力量的重要措施之一。实行财务总监制，是在公司董事长事务较多的情况下而设置的副总经理级的财务总监。财务总监由董事长提名，经董事会聘任。财务总监是董事长的财务助手，代表董事长对公司财务和会计活动进行管理、监督和控制，直接对董事会和董事长负责。财务总监制不同于总会计师制，总会计师制是中国特有的制度。实际上，总会计师是经营行政班子成员，由总经理提名，经董事会聘任，是总经理的财务助手。

公司人事权的核心在董事会，董事会设置人力资源部是加强董事会机构和力量的重要措施之一。董事会还设置项目投资部、审计监督部等部门。

2.生产经营机构

设置方案中，生产经营设置了三大管理中心（生产技术管理部、市场营销管理部、财务核算管理部）。公司在总经理和副总经理的领导下进行生产经营，在架构上形成了“三足鼎立”的组织阵势，职责任务非常明确，可使生产经营领导者更能专心于领导生产经营工作。

三大中心下设若干责任效益单位（部门）。财务核算部，根据公司生产经营的发展需要，可以设立“财务筹划部”、“资金结算部”（内部银行）、“成本核算部”等责任部门。

（三）设置高效组织机构的措施

企业在进行组织机构设计和选择时，重点应做到：

（1）必须根据公司的实际情况和发展经营的需要而设置。譬如小企业或者企业发展初期，宜选择直线制的组织模式，而当企业发展到一定规模或具有跨国业务时可以选择事业部制或矩阵制结构。当组织不适应企业发展需要时，要进行调整或变革。

（2）必须是为实现企业的绩效而设置。目标是组织的首要特征，组织设计要以企业战略、目标和任务为主要依据，以确保实现企业利润最大化。

（3）减少等级差别，采取扁平化组织架构。任何组织架构都应尽量减少中间管理层次，形成尽可能短的指挥链。

（4）创造高绩效组织。通过设置敏捷、快速的下层组织，可以弥补上层组织的不足，提高企业对市场的反应速度和满足用户的能力，降低协调成本，提高管理绩效。