（一）决策成本管理——资本预算决策

资本预算，用于描述与资本支出有关的计划与财务活动。资本支出的目的通常包括购置生产设备、引进新的生产线和生产设备的改造更新等，因此，资本预算决策是影响企业长期盈利能力的一个关键因素。当企业拥有的投资资金有限，而面临着多种投资机会时，企业的长期盈利能力在很大程度上取决于管理层的资本预算决策能力。

任何涉及未来获得某种收益（增加收入或减少成本）而在当前进行的支出都需作资本预算分析，公司管理层面临的资本预算决策通常包括：

（1）降低成本决策——是否购置新设备以降低成本？

（2）规模扩张决策——是否建立新的工厂、库房或其他设施以扩大生产规模？

（3）设备选择决策——在可供选择的几种机器设备中哪种相对成本最低？

（4）租赁或购买决策——应该租赁还是购买新的设施？

（5）设备更换决策——旧设备应该在当前还是以后更换？

大体上，资本预算决策可分为两大类——筛选决策和优先决策。筛选决策用于考虑一个备选方案是否符合基本标准。例如某企业，其筛选各种降低成本方案的标准为：使企业税前利润达到20%。而优先决策则是从几种符合条件的方案中选出最优方案。例如，某企业需从5台备选设备中选择一台替代现有设备，这就是优先决策。

很多投资带来的收入不是未来一个单独时点上的一笔金额，而是一系列的现金流。由一系列相等金额形成的现金流称为年金。例如，某公司投资持有一笔政府债券，该笔债券期限为5年，每年产生利息15000元（见表1-1），该笔债券利息形成的现金流的现值为多少？

表1-1 一系列现金收入的现值 （单位：元）

①查现值系数表（P/F，12%，1）=0.893

②查现值系数表（P/F，12%，2）=0.797

③查现值系数表（P/F，12%，3）=0.712

④查现值系数表（P/F，12%，4）=0.636

⑤查现值系数表（P/F，12%，5）=0.567

表1-1中，折现率为12%，按年度计复利，则该现金流的现值为54075元。

1.净现值法应用举例

按照净现值法，一个投资项目的所有现金收入流量的现值与所有现金支出流量的现值进行比较，两者之差为净现值。净现值决定投资项目是否可行。

例1-1，高星公司考虑是否购置一台机器以替代人工作业，机器成本20000元，使用寿命5年，5年期末残值为零。使用机器每年减少人工成本7200元，高星公司要求所有投资项目的税前收益率最低为20%。是否应该买这台机器？

为回答这个问题，首先必须取得与此项目有关的现金收入流量与现金支出流量。为简便起见，假定现金收入流量为每年减少人工成本7200元，现金支出流量是对机器的初始投资20000元。

高星公司必须判断，在其他投资方式可以获得20%收益的情况下，如果这台机器在未来5年内每年减少成本7200元，当前20000元投资是否可行。为判断该项投资是否可行，需要将每年7200元的现金流量折成现值后与机器成本进行比较。由于高星公司要求的最低收益率为20%，应以20%为折现率（见表1-2）。

表1-2 投资项目净现值分析 （单位：元）

①查年金现值系数表（P/A，20%，5）=2.991

据此分析，高星公司应该购置这台机器。节省成本的现值为21535.2元，而投资所需现值为20000元，从成本节省的现值中扣减投资所需现值，得到净现值1535.2元。当净现值大于或等于零时，投资项目就是可行的；当净现值为负值时，投资项目就不可行。即：若净现值为正，则项目可行，因为项目带来的收益大于所要求的收益率；若净现值为零，则项目可行，因为项目带来的收益等于所要求的收益率；若净现值为负，则项目不可行，因为项目带来的收益小于要求的收益率。

在资本预算决策中，分析重点是现金流而不是会计净收入。因为会计净收入以权责发生制为基础，而不考虑现金流入和流出的具体时间。从资本预算的角度看，现金流量发生的具体时间是个重要因素，因为等量货币在当前比在未来更有价值。因此，尽管会计净收入数字在很多方面非常有用，但不能用于折现现金流量分析，在资本预算决策中，决策者关注的不应是会计净收入，而是与投资项目有关的特定现金流量及其发生的具体时间。在分析投资项目时，应该获取什么样的现金流量信息呢？一是典型的现金支出流量。在大多数投资项目中，往往存在一个需要立即支出的现金流量，用于设备或其他资产的初始投资。出售旧设备所实现的残值可视为现金收入流量或作为所需投资的一个扣减项。此外，有些项目要求企业增加营运资金。营运资金是指超过流动负债部分的流动资产额（现金、应收账款和存货），用以满足日常经营之需。当企业运作一个新项目时，流动资金账户余额往往会增大。营运资金需求量的增加应作为项目初始投资的一部分。此外，很多项目需要支付定期的维护和修理费用及额外经营成本，在此均应作为资本预算决策中的现金支出流量。二是典型的现金收入流量。在现金收入流量方面，一个投资项目常常会提高收入或降低成本，二者均可视为资本预算决策中的现金收入流量。项目寿命期满，设备出售所得残值也作为现金收入流量。此外，在项目运作终了后，从中释放出来移作他用的营运资金亦应作为现金收入流量。归结起来，投资项目通常引起以下几种现金流量：

（1）现金支出流量：①初始投资，包括安装成本；②需要增加的营运资金；③维护和修理费用；④增加的经营成本。

（2）现金收入流量：①增加的收入；②节省的成本；③项目期满后的设备残值；④营运资金的释放（项目终了移作他用的营运资金）。

2.初始投资的回收

在计算项目的现值时为什么不减去折旧？原因在于：①折旧是个会计概念，与日常现金支出流量无关。制定资本预算决策的折现现金流量法注重的是现金流量。虽然在计算会计净收入时，折旧是个极重要的概念，但在注重现金流的分析框架中，它是无关的。②折现现金流量法自动地提供初始投资的回报，因而不必扣减折旧。

例1-2，高奥公司考虑购置一台设备，成本为31700元，该设备寿命4年，使用期满后，残值为零。估计该设备每年为公司增加净现金收入10000元。公司对投资项目的要求是年收益率不低于10%。

表1-3列示了关于购置该设备可行性的净现值分析。由于折现率为10%时净现值为零，所以该设备为初始投资提供的回报率恰好为10%（如表1-3所示）。

表1-3 高奥公司设备净现值分析 （单位：元）

（续）

①查年金现值系数表（P/A，10%，4）=3.170

使用设备带来的每年10000元现金收入流量由两部分组成，一是设备初始投资31700元的部分回收；二是该项投资的回报。每年10000元现金收入流量在这两部分间的分割如表1-4所示。

表1-4 高奥公司每年现金收入流量的分割 （单位：元）

①为调整数

第一年现金收入流量10000元由两项组成，一是初始投资31700元的回报（按10%计算）3170元，二是该项投资回收额6830元。由于在四年间未回收投资逐步减少，因而其利息收入相应减少。在第四年末，初始投资31700元全额收回。

使用净现值时，必须选择一个折现率用以将现金流折成现值。例1-1中使用了税前收益率20%，例1-2中使用了10%的收益率。在实际决策中，公司需花费大量时间仔细核算折现率。公司的资本成本通常被认为是最合适的折现率。公司资本成本并非直接等于公司为长期债务支付的利率。事实上，资本成本是个宽泛的概念，是所有投资资金来源（包括债务和股本）的综合成本，其计算方法在投资学中有介绍，此处不予赘述。资本成本也称为“最低可接受的回报率”、“取舍率”或“预期最低回报率”。

例1-3，高达公司考虑是否开发一种新产品，其生产销售期为5年，有关成本和收入资料如表1-5所示。

表1-5 有关成本和收入资料 （单元：元）

该投资方案涉及一系列现金收支流量，分析如表1-6所示。

表1-6 高达公司投资项目净现值分析 （单位：元）

①查现值系数表（P/F，20%，4）=0.482

②查年金现值系数表（P/A，20%，5）=2.991

③查现值系数表（P/F，20%，5）=0.402

需要注意表1-6中对营运资金的处理。在项目启动时，营运资金作为一项现金支出流量，而在项目终了时，它作出一项现金收入流量。另外需注意对销售收入、销售产品成本和付现成本的处理。其中付现成本包括项目运作期间发生的工资、广告费用、其他营业费用等现金支付。折旧不属付现成本，因为它不引起日常现金支付。由于整个净现值为正数，在投资资金没有更好用途的情况下，这种新产品应予以开发。

3.内部收益率法应用举例

在制定资本预算决策时内部收益率的确定极为重要。

例1-4，高原公司引进一台新设备以替代原设备。新设备购置成本为169500元，使用寿命10年，残值为零。新设备将提高生产效率，每年为公司节省人工工资30000元。为计算新设备带来的内部收益率，需要确定使项目净现值为零的折现率。在每年净现金收入流量相等的条件下，最简单直接的计算方法是将项目所需投资除以预期每年净现金收入流量。由此得出一个系数用以确定内部收益率。其计算公式为

内部收益率系数=所需投资/每年净现金收入流量 （1）

由公式（1）求出系数，根据此系数在现值表中的位置确定它所代表的内部收益率。

内部收益率系数=所需投资169500元/每年净现金收入流量30000元=5.650

因此，使每年30000元的现金收入流量等于当前169500元投资的折现系数为5.650。再根据该系数的位置确定它所代表的收益率为12%。因此，新设备的内部收益率为12%（见表1-7）。

反过来，通过计算折现率为12%时的净现值，可以证明上述结论。

表1-7 收益率为12%时的项目净现值 （单位：元）

可见折现率为12%时，每年现金收入流量的现值等于项目投资所需现值，即净现值为零。因而12%就是该项目的内部收益率。

计算出内部收益率后，可将其与最低可接受的投资回报率（通常是资本成本）进行比较，并据此作出投资决策。若内部收益率大于或等于成本，则项目是可行的；若内部收益率小于资本成本，则项目不可行。只有当项目提供的收益率不低于投入资金的成本时，项目才是有利可图的。在例1-4中，如果公司要求所有投资项目的最低收益率为10%，则由于新设备提供的收益率为12%，因而项目是可行的。

4.总成本法——净现值法运用于两种投资方案的比较

在比较不同投资项目时，总成本法是最灵活、也是运用比较广泛的方法。

例1-5，高艾公司一台设备出现毛病，若对其进行更新和维修，需成本200000元，此后5年内的维护和大检修费用为80000元，通过更新和维修，设备可在今后10年内使用。10年期末，设备必须淘汰，残值约60000元。该设备目前残值为70000元。设备运行每年需成本300000元，每年收入总额400000元。

另一可供选择的方案。高艾公司可按360000元的价格购置一台新设备，使用寿命10年。但使用5年后需进行检修，总费用为30000元。10年期末，设备残值为60000元。新设备每年运行成本210000元，年收入总额400000元。高艾公司要求投资项目最低回报率为18%（税前）。那么，高艾公司应该购置新设备还是更新旧设备？

具体分析如表1-8所示。

表1-8 用总成本法选择项目 （单位：元）

（续）

①查现值系数表（P/F，18%，5）=0.437

②查年金现值系数表（P/A，18%，10）=4.494

③查现值系数表（P/F，18%，10）=0.191(www.daowen.com)

需要注意两点：①在对两种方案的分析中均纳入所有的现金收入流量和现金支出流量，包括与决策有关的现金流量和与决策无关的现金流量。正因为此，这种方法被称为总成本法。②对两种方案都计算净现值，这是总成本法的一项明显优势，有助于逐个比较多种备选项目，并从中挑选出最佳方案。

5.差额成本法——净现值法运用于两种投资方案的比较

当只有两种方案备选时，差额成本法可更直接、更便利地得出决策结论。与总成本法不同，差额成本法只是集中分析差额成本，其分析过程仅仅是将在两种备选方案间发生差异的成本和收入纳入折现现金流量分析中。

例1-6，承例1-5资料。具体分析如表1-9所示。

表1-9 差额成本法选择项目 （单位：元）

①查现值系数表（P/F，18%，5）=0.437

②查年金现值系数表（A/I，18%，10）=4.494

需要注意两点：①表1-9中净现值336310元与表1-8中利用总成本法得出的结论一致。两种方法解决同一个问题，殊途同归。②表1-9中使用的成本正是表1-8中两种方案的成本的数值差。比如，表1-9中购置新设备所需增量投资160000元正是表1-8中购置新设备所需成本360000元与更新旧设备所需成本200000元之间的差额。表1-9中其他数字同理求得。

（二）控制成本

在经济全球化、竞争国际化的今天，不少企业的成本管理观念落后，成本控制方法和手段陈旧，内部管理不良与浪费严重，从而导致企业成本居高不下，严重制约企业产品竞争力的增强与企业经济效益的提高。如何科学分析企业的各项成本构成及影响利润的关键要素，找出成本控制的核心思路和关键环节，更好地应对经济危机形势下的成本控制问题呢？很多企业会采取裁员的方式来控制企业的成本，但是，成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本费用，它需要与宏观经济环境、企业的整体战略目标、经营方向、经营模式有效地结合，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让企业的管理者全面、清晰地掌握影响公司业绩的核心环节，全面了解公司的成本构架、盈利情况，从而把握正确的决策方向，从根本上改善企业成本状况，真正实现有效的成本控制。

1.从管理角度看控制成本

消除管理中的浪费主要从四个方面入手：终止亏损产品、进行重点销售、消除不良产品及削减库存。

亏损产品是管理中首先需要面对的第一道坎，其存在可能会递减企业的利润。一般的解决办法是终止其生产，但经营者可能会认为，亏损产品的生产既增加了开工率，又会产生规模效应。可是这恰恰会使企业利润率出现持续降低，而且长期蔓延，会危及企业的生存。因此，应下决心终止其生产。

要进行重点销售。销售中最大的浪费是坏账，它是企业管理中的第二道坎。如果发生坏账，轻者会造成数月或整年的利润被侵蚀，重者会危及企业的生存。坏账的产生源于企业的信用政策过于宽泛，表现为大量且长期的应收账款的存在。避免这些坏账最好的办法就是实施重点销售，缩短信用期。

不良产品是企业管理中的第三道坎，应坚决予以消除。因为不良产品会增加产品的成本，因为其损失需由合格产品的利润加以弥补，不良产品还会造成资源浪费，比如白白消耗物料等，不良产品会使生产效率下降，造成延迟交货，而且不良产品返工形成的人工费用增加，也会造成新的浪费。对此应采取以下措施：一是设计者应增加生产及物料知识；二是建立完善的机器设备的维护及保养制度；三是改进制造工艺；四是提高生产操作人员的技术水平。

库存量过大是管理中的第四道坎。库存过量造成资金占压，影响企业运营效率。企业可以利用ABC分析法、EOQ法（经济订货批量）和OPQ法（最优生产批量）等解决。

2.从投资角度看控制成本

从投资的角度看，企业的任何成本支出，包括制造成本，都是投资性支出，也就是试探性支出。“在不确定性假设下，所有的生产决策都是在知识有限的情况下作出的”，人们事先并不确定应当支出多少才能够获利，因而具有不确定性。而利润正是企业成功应对不确定性的回报。在有限知识、有限理性条件下，未来总是存在着不确定因素，企业家就是通过识别不确定性中暗含的机会，并通过对资源整合来把握和利用这些机会获得利润。正是因为未来的确定性不同，人们需要采用不同的成本控制策略。对于质量性能稳定、市场销路稳定的产品，对于短期支出，我们可以通过实施标准成本制度、预算控制制度等传统的方式来控制成本，增加利润。而面对创新产品、市场开拓以及收购兼并等扩张性行为，则应当看增加的支出是否可能带来相对更大的收益。正是从投资的角度看，从试探性支出的角度看，对于每一项支出，都应当考虑它是否能够收回本金，是否可以带来更大的收入，即使是常规支出、标准支出，也要进行考虑，并要在支出之后评估是否可以以更少的支出得到同样的收入并收回本金。

从投资的角度看支出，意味着成本控制的对象不仅包括产品生产的制造成本，而且包括用于管理和组织生产的费用支出，即既要控制制造成本，也要控制营销费用、管理费用、财务费用。对于国有企业以及国有控股上市公司，可能精于控制制造成本，却失于控制公款消费支出等。面对民营企业来讲，项目的成本控制及成本支付风险则应引起格外的注意。关键皆在于需要判断支出能否带来相对更大的收益或反而带来更大的风险。

一般说来，创新投入是必要的投入。创新是企业发展的根本动力，要创新发展，进行成本支出甚至是大量成本支出，往往是不可避免的。其实即使对研究开发成本进行大量开支，也并不一定就有新产品研制成功或销售成功，然而它却蕴藏着可能和希望。

对处在不同生命阶段上的产品采取不同的成本控制策略。控制成本显然要贯穿于产品生命周期的全过程，从设计，到研制，到开发，再到生产，到销售，到扩大销售，到售后服务，再到退出市场，全过程都要控制，其关键在于对不同产品要有不同的政策，有些需要控制、降低支出，而有些则需要增加支出。

对薪酬成本控制的意义。提起控制劳动成本，人们容易想到减员和处罚性地降低员工的工资福利，但如果从对人力资源投资的角度看，应当是更加注重激励，更加注重增加支出以开发员工的潜能，使增加的薪酬带来相对更大的收益。

3.从财务管理角度看控制策略

企业成本控制工作要在顺应新形势下成本控制发展趋向的基础上有序推进，在实践中实现企业成本控制水平的全面提升，可对以下意见及策略进行选择性的采纳和利用。

一是强化成本控制新理念。要顺应新经济形势的发展需求，以我国成本控制的整体发展趋向为基础，企业必须从财务管理的角度加强对成本的有效管理和控制，从思想观念上对成本控制工作进行高度的重视，意识到成本控制对企业经营、管理和发展的重要意义，将成本控制贯穿于企业运营的每一个流程和每一个生产环节当中，通过企业内部所有员工的共同参与来对企业运营成本进行有效控制。

二是加强制度体系的建设。为保证企业成本控制工作在落实和执行的过程中有章可循，企业应当结合现行的会计制度及企业财务管理的基本现状，制定出与企业经济活动及财务管理相适应的成本控制制度，并根据企业发展的方向及潜力制定出切实可行的成本定额，并建立起企业内部核算的价格体系，为企业成本控制的各项基础工作提供参考标准，使成本控制在发挥效力的基础上切实成为提升企业整体效益的有效手段。

三是重视综合成本的控制。所谓综合成本控制是指，企业除根据财务管理目标对所占比重相对较大的产品进行成本控制以外，还必须将企业的管理成本、技术成本及人力资源成本等都纳入到成本控制的体系当中，在对企业成本体系进行完善和补充的基础上，使企业成本控制工作更全面、更系统、更科学。

四是利用ERP（企业资源计划）进行全方位成本控制。在现有的信息环境下，随着现代信息技术、网络技术以及计算机技术在企业内部管理工作中的广泛应用，ERP作为一种系统性的企业计划规划系统，可通过对企业资金流、信息流及物流系统的信息化控制，实现对企业资金与资源的全方位管理，使企业采购、生产及销售等不同环节的资金利用状况得到实时性的监控和管理，同时还能对企业的成本进行综合的预测、分析与考核，这在实现对企业成本进行事前规划、事中监控和事后考核的综合管理的基础上，可切实提升其成本控制的整体水平。因此，不管是从财务管理的角度，还是从企业整体运营方面来考虑，企业都应当对ERP系统进行采纳和应用，进而实现成本控制工作的全面性、细致性、科学性和有效性。

例1-7，从戴尔公司削减成本看控制成本。

随着金融海啸在全球的蔓延，在外部融资环境困难的情况下，削减内部开支，无疑成为大多数企业采取的生存策略。而IT方面的开支，则成为许多中小企业主要削减的对象之一。对于中小企业来说，在IT方面的投入不足，可能导致整个企业在竞争中丧失领先地位。通过识别和削减隐性IT成本，企业可以在不过度削弱投资能力的情况下，更好地应对经济萧条期并为未来实现增长做好充分的准备。戴尔在成本削减方面做得比较成功。

通常来讲，企业在IT方面的支出主要由两个部分组成，其中70%为维护支出，其余30%为创新支出。在经济形势良好的情况下，企业通常都会将其预算的30%左右用于推动创新，为企业的增长或成本控制提供一定的支持；而70%的预算（比创新支出多一倍以上）则会花费在IT持续维护上，用于维持企业的当前运营。

根据高德纳（Gartner）公司最新统计，每当在硬件上花费1美元，就需要在管理和维护硬件上另外花费8美元，直到该硬件报废为止。因此，无论经济环境好坏，削减不必要的维护成本是平衡过度IT支出的有效策略。这一策略可帮助企业减少总体IT支出，收回维护资源投入到新的投资项目中。亦即在节约IT开支的压力下，为保持企业的竞争优势，中小企业应集中力量削减基本运营开支，而不能减少所有的新投资成本。

为最大限度地提高经济萧条期的企业价值，戴尔建议可采用“三管齐下”的成本削减战略：充分利用现有资源；投资部署成本削减技术；使用共有资金，储备自有资金。

（三）责任成本管理

责任成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。它既与企业财务管理密切结合，又是企业管理系统的一个子系统。是一项涉及面广且较为复杂的系统工程，因此构建一个完善的责任成本管理体系，对指导责任成本管理工作的开展，规范责任成本管理行为，突出责任成本管理的工作效果都具有十分重要的作用。

1.责任成本管理办法

在实际工作中，建立责任成本管理办法是按照总体性原则、可控性原则和及时性原则来实施的。

（1）总体性原则。实施责任成本管理的目的在于促进企业内部各个部门、生产经营各环节、经营管理各层次更好地履行自己的经济责任，出色地完成责任单位的各项工作任务，从而保证企业总体经营目标的圆满实现。为了保证企业总体目标的实现，分解、制定责任成本管理范围时，要充分考虑有关责任单位的综合性和客观性，通过各级、各类责任者的行为达成预定的企业总体目标。另一方面，科学地分解总体目标，明确规定各部门所承担的具体工作任务，使有关责任者了解他们在实现总体目标过程中所处的地位和所发挥的作用，以便实现整体与局部的统一。

（2）可控性原则。责任成本管理的重要特征是将责任成本、费用与责任有机的结合。显然，为了使这一内部管理制度得到正确贯彻，务必要求最大限度地消除企业内部各个部门之间的相互影响，着力突出它们各自的相对独立性，尽量减少模糊不清、责任不明的现象发生。因此在责任成本管理过程中必须使每个部门和责任者都具有明确的权、责范围。要为责任部门和责任者能独立自主地行使权力、履行责任提供必要条件，使他们能在自行调节和控制的情况下承担一定的经济责任，完成相应的工作任务。

（3）及时性原则。科学的责任成本管理，必定具有迅速传递成本、费用信息，及时完成信息反馈的功能，使企业内部各部门既可以随时随地了解现有工作成绩，把握生产进程，又可以迅速针对存在的矛盾和问题，制订改进办法和校正措施，否则必会影响既定目标利润的顺利实现。

2.实施责任成本管理的基本程序

（1）划分责任单位。责任单位是企业内部独立存在的，可以在一定的权责范围内自行控制成本发生、收益实现和资金使用的组织单位。实施责任成本管理，首先要根据企业经营管理工作和行政管理体制的特定需要，在组织上确定对所辖生产经营活动承担完全经济责任的责任层次，明确划分若干责任单位，使该责任单位在企业整个生产经营活动中，必须具有独立的地位，能独立承担一定的经济责任，该责任单位拥有一定的管理和决策权力；使该责任单位确有能力独立完成上级所赋予的各项业务经营任务，且有明确、具体的奋斗目标。

（2）规定权责范围。在企业内部，被划定为成本责任中心的部门和单位，都应有其相对独立的经济利益。为了切实维护各责任单位的特定经济利益，必须明确规定它们各自所应承担的经济责任和各自所必然拥有的经济权力。否则，责任单位就难以充分发挥生产经营的积极性和主动性，也不能真正落实经济责任和切实行使控制职能，必定造成权、责、利三者相脱离。所以应在产品责任成本管理合同中明确表述各责任单位的权责范围，以保障企业各项生产活动沿着既定目标卓有成效地进行。

（3）确定责任目标。责任目标是有关责任单位在其权责范围内，预定应当完成的生产经营任务，是企业未来一定期间经营总目标的分解与具体化。要按照层层分解落实的原则为每一责任单位确定相应的责任目标，分配一定的责任成本指标，以使各责任成本单位了解它们在实现企业总体目标上所应完成的具体工作任务。

（4）建立数据系统。为把成本、费用数值同经济责任紧密联系起来，力求实现经济责任的制度化和数量化，必须建立健全一整套记录、计算、考核、评价责任目标（责任预算）执行情况的数据与指标体系。只有建立健全了科学的数据系统，才能有效地实施过程跟踪与控制，及时了解各责任单位生产活动的真实情况，从而为评价、考核各责任成本中心的工作业绩提供可靠依据，为实现成本数值同经济责任的有机结合创造条件。

（5）考评工作绩效。为了保证责任成本管理制度的正确贯彻和实施，必须在计量、分析有关责任单位预算实际执行情况的基础上，对它们的工作成绩和经营效果进行严格的考核和恰当的评价。只有通过工作绩效的考评，才能充分肯定各责任单位的成绩，及时发现问题，并有针对性地制订修正措施，强化成本控制，促进各责任单位做好各项经营管理工作。

（6）编制责任成本报告。责任成本报告即责任成本绩效报告，是有关责任单位在一定期间内从事生产经营活动的集中反映，也是各责任单位预定责任（责任预算）执行过程、执行结果的概括说明。通过编制责任成本报告，可以根据责任单位的特点和其他条件，按照实现企业总体目标的要求，相应调节和控制自身权责范围内的生产经营活动，不断提高经济效益。

在成本管理过程中，还必须加强责任成本日常管理工作，深化成本管理过程控制，积累丰富的责任成本数据资料，为后继产品的预算工作打好基础，不断完善日常管理工作，为企业总体目标的实现作贡献。

3.责任成本控制实例

例1-8，以施工企业为例，说明责任成本管理和控制。工程项目是企业生存发展的基础，项目管理的好坏直接影响到企业信誉、经济效益和可持续发展。公司必须始终把项目管理作为第一要务，推行工程项目标准化管理，落实项目经理经济责任制，以强有力的组织措施确保工程项目有序可控。公司各责任单位在项目管理上必须统一思想认识、管理思路和管理制度，项目管理要按照市场化模式运作，贯彻公开、公平、公正的原则，并长期保持政策的连续性。必须在体制和机制上确保项目正常运行，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，最终实现项目效益最大化目标。

项目责任成本管理应遵循的原则包括：

（1）以人为本，全员参与的原则。对项目责任成本管理而言，管理的每一项工作，每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质，全面提高人的积极性和创造性，是搞好项目责任成本管理的前提。由于项目责任成本管理工作是一项系统工程，项目施工的进度、质量、安全、施工技术、物资管理、劳务管理、计划统计、财务管理等一系列管理工作都关联到项目责任成本，因此，项目责任成本管理是项目施工管理的中心工作，必须让全体人员共同参与。

（2）目标分解，责任明确的原则。项目责任成本管理的工作业绩最终要转化为定量指标，而这些指标的完成是通过上述各级各个岗位的工作实现的。为明确各级各岗位的成本目标和责任，就必须进行指标分解。公司确定项目责任成本预算和成本降低率指标，是对工程成本进行了一次目标分解。企业的责任是降低企业管理费用和经营费用，组织项目经理部完成项目责任成本指标和成本降低率指标。项目经理部还要对项目责任成本指标和成本降低率目标进行二次目标分解。根据不同岗位、不同的管理内容，确定每个岗位责任中心的成本目标和所承担的责任。把总目标进行层层分解，落实到每一个人，通过每个指标的完成来保证总目标的实现。

（3）项目责任成本控制的动态性、及时性、准确性原则。项目责任成本控制是为了实现项目责任成本目标而进行的一系列管理活动，是对项目施工成本实际开支的动态管理过程。项目责任成本控制需要及时、准确地提供成本核算信息，不断反馈，为上级部门或项目经理进行项目施工成本控制提供科学的决策依据。如果这些信息的提供严重滞后，就起不到及时纠偏、亡羊补牢的作用。项目责任成本控制所编制的各种成本计划、消耗量计划，统计的各项消耗、各项费用支出，必须是实事求是的、准确的。如果计划的编制不准确，各项成本控制就失去了基准。

（4）过程控制和系统控制的原则。项目责任成本是由施工过程的各个环节的资源消耗形成的。因此，项目责任成本的控制必须采用过程控制的方法。分析每一个过程影响成本的因素，制订工作程序和控制程序，使之时时处于受控状态。项目责任成本形成的每一个过程又是与其他过程互相关联的。因此，项目责任成本的控制，必须遵循系统控制的原则，进行系统分析。

责任成本考核及统计附表，如表1-10至表1-19所示。

表1-10 责任成本预算分解表 （单位：元）

表1-11 责任成本管理台账 （单位：元）

表1-12 专业分包管理台账 （单位：元）

表1-13 项目现场管理费用台账 （单位：元）

表1-14 合同履行情况统计登记台账 （单位：元）

表1-15 工程数量统计表

表1-16 物资采购合同台账

表1-17 施工机械设备统计台账 （单位：元）

表1-18 物资计划、采购、消耗统计台账

表1-19 专业分包供应物资统计台账