2018年国庆前夕，腾讯宣布了大范围组织架构调整。

此次调整，原来的七大事业群变成了六大事业群，新成立了“云与智慧产业事业群”（CSIG）、“平台与内容事业群”（PCG）。

腾讯新六大事业群

有人说，这个架构就是拳打阿里云、脚踢头条系的节奏。这话有些道理，但不是全部。

要读懂腾讯的这次调整，关键是在于三个变与不变。

组织架构变了，但技术驱动的核心理念没变。

腾讯在过去20年发展史上，有过两次标志性的组织架构调整。

第一次是2005年的BU化。

创业之初，腾讯采用的是职能式组织架构：COO管渠道和业务，CTO管研发和基础架构，上面再由CEO统一协调。在当时只有QQ这个核心产品的情况之下，这种架构简单易行。

到了2005年前后，PC互联网已经发展到一个空前繁荣的阶段，腾讯的业务范围也拓展到无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等多个领域。

由于职能式架构造成的管理滞后，腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整：开始了BU化（Business Unit，业务系统），即向“事业部制”进化，以产品为导向，将业务系统化，相当于每个业务都添了个有力的CEO。

第二次是2012年BG化。

2012年是中国互联网的分水岭，手机QQ的消息数第一次超过了QQ，大多数用户的主要时间开始花在手机上，也就是说，移动互联网的大潮来了。

QQ、无线QQ、手机QQ上的增值服务和SNS业务分别散落在三个部门各自为政，内部协调成了一个大问题，用户体验被忽略，无法适应移动互联网时代的竞争。

为了便于公司相关业务协调，减少部门间相互扯皮和恶性竞争的情况，腾讯做出了第二次组织架构调整：BG（Business Group，事业群）化。

调整后，腾讯从原来的业务系统升级为“事业群制”，把业务重新划分为企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），后续又将微信独立成立了WXG。

事实证明，腾讯的这两次组织架构调整都带来了巨大的成功。

而今，历史又走到了相似的关键节点，科技与互联网都在发生根本性的变革，而腾讯旧的组织架构已经不能适应这种变化，无论内外因素，都决定了腾讯要求变。

在当前刚刚拉开帷幕的这个AI时代，正伴以移动宽带技术、5G和智能物联网（IoT）热潮，三者共同发展，未来某个时刻会产生“叠加效应”。三浪叠加也使技术社会创新充满无限的可能，蕴藏着创新创业的重大机遇。

百度也认为，将成为时代主题并为各行业创造全新机遇的是“ABC”，也就是AI（工人智能）、BigData（大数据）和Cloud（云计算）。

无论是哪种表述，全球正面临重大技术变革，已是一个不争的事实。(www.daowen.com)

在AI时代，腾讯的战略布局为“AI in All”（让AI无处不在）。目前，拥有腾讯优图、AI Lab、微信AI团队和Robotics X（机器人实验室）等AI队伍的腾讯在游戏、内容、社交、金融、医疗等多纬度综合布局。

AI时代的商业环境不再是单个部门、甚至不再是单个企业孤军奋战的时代，而是商业生态系统内部成员共同应对竞争对手乃至整个商业生态系统共同进化。

在这种情况下，腾讯组建CSIG（云与智慧产业事业群），除了突出公司的云与AI战略之外，更是利于资源整合和有效协同。

可以看出，尽管腾讯20年来三次大的组织架构调整目标和方式各不相同，但从PC互联网到移动互联网再到AI时代，腾讯每一次都能在技术发展的拐点及时全速转型，这说明腾讯自上而下一直在紧跟技术变革和科技进步，不断进行反思和进化。

商业重心变了，但“连接一切”的既定战略没变。

这次调整，原本隶属于SNG的腾讯云与其他的ToB业务共同组成了新的事业群，显而易见，腾讯要发力B端。

要知道，在过去的20年里，腾讯主要的角力点都是在C端。事实上，不止腾讯，国内外的互联网巨头基本上都是在搜索、社交、电商、衣食住行等生活和消费领域诞生的。

我们姑且把过去20年的互联网称作是消费互联网。然而，随着人口红利的消失，消费互联网发展势头已经放缓，就算是坐拥QQ和微信两个十亿级社交产品的腾讯，C端用户的天花板也隐约可见。

与此同时，产业互联网却在逐步兴起。

随着技术的革新，虚拟化进程从个人扩展到企业，越来越多的传统企业成为互联网的参与者，相对于消费互联网的成熟与稳定，刚刚起步的产业互联网则是一片蓝海。

把“连接一切”作为愿景的腾讯，自然不会放过这个连接B端的机会。马化腾所说的连接人和物、人与服务，应该不限于B端，还包括G（政府）端。2018年5月，腾讯云击败阿里、百度、华为、京东等公司，中标“北京大数据行动计划整体设计咨询服务项目”，将作为顶层设计方帮助北京构建城市大数据的“超级大脑”。

腾讯这次竞标成功，很大程度上是因为其在“数字广东”建设上的成功经验。“数字广东”致力于打造一整套数字政府的解决方案，同时还连接很多民生有关领域，已经成为全国最领先的省级数字政府样板。

在2018年5月的腾讯“云+未来”峰会上，马化腾说，腾讯要把集聚了20年的科技能力开放共享，助力企业和政府实现数字化转型。由此可见，尽管腾讯从之前的ToC到现在的ToB甚至ToG全方位发力，但其做“连接器”的初衷没有变，做开放平台的理念没有变，只不过，利用这次组织架构调整，把既定战略引向了更深处。

协同协作方式变了，但内部竞争的传统优势没变。

众所周知，腾讯向来鼓励内部竞争。腾讯赋予内部小组充分的权力，在内部展开充分的“斗争”，为腾讯带来众多“意外”的创新，如QQ空间、QQ游戏、微信、王者荣耀，都不是顶层规划的结果，而是来自基层业务单元的“意外惊喜”。

这种方式在移动互联网时代让腾讯几乎战无不胜，但在AI和产业互联网时代，无论是大数据还是云计算，无论是ToB还是ToG，都需要信息共享、协同工作，都是庞大且系统性的工程。

腾讯的解决之道，是成立“技术委员会”，打造“技术中台”。技术中台好比一个开源数据库，具体怎么用，还是看各个业务线也就是“小前台”的创造力。依旧是赛马场，马都是一样的，关键看你怎么驾驭。而且，腾讯是以产品能力和用户洞察力见长的互联网巨头，一旦未来技术上的蓄力和积累能够结合敏感的产品思维，腾讯打造的技术中台必将更具连接基因和竞争优势。

当然，相较于前两次，第三次调整的腾讯体量已经翻了好几番，说是互联网航母也不过分，遭遇的阵痛和困难也会远胜从前。让人欣喜的是，巨人转身，步伐依旧矫健：这次调整，从中层管理干部大会内宣、到部门沟通、再到正式官宣用时不到一周，国庆期间就完成了企业组织架构更新，整个过程干净利落。腾讯，未来可期。

思考：腾讯为何要进行组织架构的调整？