业绩评价与战略管理之间存在密切的关系。

1.业绩评价系统是企业战略管理控制的一部分

企业业绩评价系统与各种行为控制系统、人事控制系统共同构成一个整体控制体系，企业管理控制体系是其战略目标实现的重要保障。因此，业绩评价系统的设计与运行应该以企业战略目标为中心进行。

一般而言，企业外部环境因素、公司所在行业的产业特点以及公司自身资源的占用状况通常会限定管理层所采用的竞争战略。企业可以根据其内外部的影响因素来制定战略并加以实施。由于企业战略通常应针对企业的具体形势和行业的环境制定，各企业所采取的战略有许多差异，因此，不同企业具有不同个性的业绩评价系统。随着管理控制系统由反馈控制向同期控制和前馈控制的发展，业绩评价体系作为管理控制系统中信息反馈机制的一部分必然随之发生变化，即由主要提供事后的财务业绩信息向全面提供事后财务信息、事中、事前的其他业绩信息的方向进化，业绩评价体系从财务评价向综合评价的转变成为必然。

如前所述，平衡计分卡评价的内容包括：财务业绩、企业员工的学习和成长方面的业绩、顾客的满意度方面的业绩、履行社会职责方面的业绩等。这些业绩内容又可以细分为更小的评价内容组成项目，如财务业绩就可以分为财务效益、资产运营、偿债能力、财务弹性、企业发展前景预测等方面。平衡计分卡的一个重要内容就是找出各项组织活动之间明确的因果关系，对其进行管理。而且，它所倡导的以客户为重，重视竞争优势的获取和保持的理念，不仅从观念上促进了企业内部各层次对于客户价值的重视，而且提供了贯彻企业竞争战略的具体方式。当然，作为公司实现战略目标的通用工具，各公司有效的业绩评价系统也具有同质性。

2.企业业绩评价应与企业财务战略管理相匹配

一种业绩评价制度不仅应来源于企业战略，而且也应反映企业战略，要把企业战略管理成功地转化为具体的评估指标和行动计划，在企业战略目标与企业各个具体行动指标之间建立清楚的因果关系。(www.daowen.com)

从业绩评价的发展考察，评价的内容随着企业组织形式的演进而有所不同，并且在企业的不同发展阶段，企业所面对不同的评价环境，评价内容也会有所差异。因此，业绩评价的重点和指标的选择应与企业的战略相匹配，随着激励理念的变化而变化。在企业的不同发展阶段，根据企业不同的战略重点，选择不同的业绩评价标准，就能引导经营者的行为，使之与战略目标相一致。比如，当企业处于创业阶段时，开发新产品、设立组织机构等非财务事项比任何财务性指标更为重要，如何以有限的经济资源占据市场上的有利地位通常是最重要的关键因素。因此，销售收入的增长以及营业活动的现金流量，通常比其他的财务性业绩评价指标更为重要。在企业进入成长阶段后，虽然应该注意销售收入的增长，但同时也应该考虑企业的盈利率与资金管理效率，以求得收入与报酬率之间的平衡。但当资金变得越来越容易取得时，营业活动现金流量则变得相对不重要了。当企业步入成熟阶段时，其主要考虑的是如何有效地运用资产及相关的现金流量，注重盈利率，以获得较高的报酬率。在这一阶段，必须监控所有的财务性评价指标，企业才可能保持活力，免于老化。当企业步入衰退阶段时，现金流量就变得再度重要了，这时，企业必须仔细地评价各项有利于增进其获利能力的投资，以获得最大的资产报酬，而长期性的财务性绩效指标则相对变得不那么重要了。

现代企业理论将企业视为一组合约的联结。股东与经营者之间的合约就产生了两者之间的委托—代理关系。由于股东与经营者之间的信息不对称，而经营者与股东的效用函数不一致等原因，造成经营者存在机会主义行为动机（逆向选择和道德风险）。因此，利用业绩评价，可以减少经营者机会主义的做法，并引导其不仅朝着股东财富最大化的方向努力，更为重要的是能够按照企业财务战略管理要求从事各项活动。

3.业绩评价系统为企业重要的财务战略实施系统

业绩管理必须建立在一种业绩评价制度基础上，并将财务战略、财务过程和管理人员联系在一起，提供一种综合的计划与控制系统，它是动态评价与静态评价相互统一的结果。财务指标与非财务指标相结合的革命性的业绩评价制度，也是推动企业可持续发展的业绩评价制度和以因果关系为纽带的战略实施系统。它一方面强调对财务业绩指标的考核，另一方面也注重对非财务业绩的评价。并且它将结果（利润或现金流量）与原因（顾客或员工满意）联系在一起，为企业管理提供了一种有效的、以因果关系为纽带的战略实施系统。

随着管理的变革，管理控制系统的控制实施环节有逐步前移的趋势。其已由最初的主要依靠财务会计信息实施事后反馈控制向依靠更为广泛的信息（竞争对手的信息、非财务业绩信息）对决策行为以及执行过程实施控制的方向转变；而且，管理控制系统已经开始涉足提供相关信息来支持战略目标制定、战略调整以及战略实施。此时的业绩评价系统不仅要对财务资本的利用效果进行评价，而且要对包括智力资本在内的所有非财务要素的存量与流量进行衡量。