1.平衡计分卡的特点
20世纪90年代，美国的罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿两位学者创造的平衡计分卡是一种超越财务与会计的业绩评价制度，是一种以“因果关系”为纽带，战略、过程、行为与结果一体化，财务指标与非财务指标相融合的绩效评价制度，也是一种以信息为基础的管理工具。这种评价体系由于既强调对财务指标的考核，又注重对非财务业绩的评价，因而适应了现代市场发展的需要，也适应了股东或高层管理者对中层管理者业绩评价的需要，成为现代企业业绩评价的主流。它的产生基于两大背景：一是人们对传统财务评价指标的不满和批评增多，要求增加能够反映企业未来盈利潜力的战略性指标；二是人们对战略的关注点已从战略规划逐步转向战略实施。因此，如何通过与战略密切相关的指标将组织的战略意图导入组织的不同层级，成为当时众多企业的迫切需求。
平衡计分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。其最显著的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统地联系起来，以战略为核心，将整体观念运用于企业业绩评价，表达了多样化、相互联系的目标之间如何构成一个有机整体，以评价企业的战略业绩。通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素，以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，可以促使企业完成目标。一般而言，组织整体的战略目标往往比较概括和抽象，因此，平衡计分卡的首要任务是将组织整体的战略目标分解为更为具体的、可执行的具体行动目标，其核心理念应该是因果关系的平衡，因果关系链的起点是财务角度，也就是出资者的角度。
平衡计分卡也被称为综合业绩评价体系。这是因为它清楚地表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系，所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、外部与内部的因素等多个方面，能够多角度地为企业提供信息，不但可以综合地反映企业的业绩，又从战略的角度体现了公司价值最大化的思想，还强调企业从整体上来考虑营销、生产、研发、财务、人力资源等部门的协调统一，以实现企业的整体目标为导向，关注利益相关者的利益。因此，平衡计分卡通过满足利益相关者的相关利益来实现企业价值的最大化，在实现企业价值的同时不仅关注了股东财富，也考虑了部分利益相关者（客户、供应商、员工）的作用及财富，是公司治理“共同治理”模式的催生物。
具体地讲，该系统有以下特点：
（1）在评价系统中通过因果关系链整合了财务指标和非财务指标。因而既包括结果指标也包括驱动指标，使其自身成为一个前向反馈的管理控制系统。
（2）突出强调评价指标的战略相关性。平衡计分卡将企业目标与基本战略具体化，加强了内部沟通。不仅如此，它还要求部门和个人业绩指标与组织的整体战略密切关联，从而超越了一般业绩评价系统而成为一个综合治理的战略实施系统。
（3）追求财务指标与非财务指标的平衡，弥补了传统财务指标的不足。平衡计分卡通过引导企业投资于客户、供应商、员工、生产程序、技术和创新等方面来创造未来的价值，能够成为企业长期战略的基础。
（4）统一了股东和管理层的目标，有助于完善公司的治理机制，层层传达企业的战略思想。
（5）将财务和非财务、短期和长期的综合业绩评价与激励报酬结合起来，做到短期激励和长期激励协同使用，有利于克服企业的短期化倾向。一方面，该体系通过财务指标，保持对组织短期业绩的关注，反映企业的战略及其实施是否为最终经营成果的改善做出贡献；另一方面，通过员工学习、信息技术运用与产品服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。
（6）通过非财务指标反映企业技术和竞争优势变化的实质，揭示了如何保持长期的财务和竞争业绩，在动态的调整中促进企业的不断发展和竞争力的不断提高。
2.平衡计分卡的基本内容
早期的平衡计分卡主要从以下四个角度即财务、客户、内部经营过程、学习与成长来评价企业的业绩，并提供了一种考察价值创造的战略方法。上述四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与企业的信息系统相集成，且四个方面的指标通过因果关系的联系，构成了一个完整的评价考核整体。其中，“学习与成长”是核心，“内部经营过程”是基础，“客户”是关键因素，“财务”是最终目标。它将组织的整体战略进行了分解，如从股东角度分解出企业增长与收益战略、利润率以及风险战略；从顾客角度分解出企业价值创造和产品差异性战略；从内部经营流程角度提供了考察满足顾客和股东需求的优先战略方法等等。其宗旨在于关注长期发展战略的同时，兼顾短期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划很好地结合起来。后来，卡普兰和诺顿倡导的以企业战略执行图为基础的分析框架试图将战略转化为行动，目的是将组织整体战略目标分解为更具体的、可执行的、易于衡量的具体行动目标。
（1）业绩的财务评价。财务衡量不仅是平衡计分卡中一个单独的衡量方面，而且也是其他几个方面的出发点和落脚点。财务性业绩指标用来反映企业组织如何满足股东的需要，即实现企业价值最大化，它直接和企业的长期目标相衔接，并且能综合地反映企业业绩。这类指标具有进行总量控制的功能，因而被广泛地应用于业绩评价实践中。一般地，企业财务性业绩指标主要涉及四个方面，即反映盈利能力、营运效率、偿债能力状况和发展能力状况的指标。此外，为适应直观控制的需要，还形成了包含财务因素的生产率指标。如果综合业绩评价体系中所衡量的财务业绩未能得到改善，则说明某个环节出了差错，企业应考虑重新确定关键性成功因素，甚至是修正战略计划。(www.daowen.com)
经营单位财务方面的评价虽然有局限性但已很成熟，平衡计分卡保留了财务方面的指标，用以显示已经采取行动的容易计量的结果，显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。一套平衡计分卡应该反映企业战略的全貌，从长远的财务目标开始然后与一系列行动相联系，最终实现长期经营目标。
（2）有关客户的业绩评价。从客户角度考核管理者业绩是非财务业绩考核中十分重要的一个方面。因为市场竞争是无情的，而市场由客户组成。对于客户而言，主要关心的是高质量、低成本和及时供给等。客户角度的一般评价指标主要是从市场份额、客户满意率、客户忠诚度、获取新客户和客户盈利分析等方面进行统计；此外，为进一步分析以前客户的业绩和便于被评价单位的操作，也可从有关客户业绩的驱动因素（产品和服务属性、客户关系、形象和声誉）方面进行评价。
（3）内部经营过程评价。综合业绩评价体系对内部经营过程的衡量是对企业生产经营的全方位衡量。与传统衡量的最大区别是从战略目标出发，本着满足客户需要的原则来制定内部经营方面的目标和评价指标。内部经营指企业从输入各种原材料和顾客需求，到企业创造出对顾客有价值的产品（或）服务过程中的一系列活动。内部经营过程评价主要涉及创新、经营和售后服务，关注的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，对内部经营过程进行评价的传统方法是监督和改进现有的生产过程。然而，社会的发展和市场竞争的加剧要求企业还要关注客户要求，因此，平衡计分卡把革新过程引入到内部经营过程中，为了获得长期的财务成功，要求企业创造出全新的产品和服务。
哈默博士认为，在现代市场竞争的环境中，企业应遵循以下原则：企业的使命是为顾客创造价值；给顾客创造价值的是企业过程；企业的成功来自优异的过程业绩；优异的过程业绩需要有优异的过程管理。企业价值链研究亦表明，企业创造价值的领域在创新、经营和售后服务三个过程中。综合业绩评价体系要求构造一个完整的内部价值链，以便促使管理者从企业的总体目标出发，全面改善经营的全过程。
（4）学习和成长能力评价。企业经营战略研究揭示，仅凭今天的技术和生产能力，企业是不能达到它们的客户和内部作业过程的长期目标的，实现长期财务目标也成为一句空话。学习和成长是指企业投资于雇员培训、改进技术和提高学习能力。学习和成长为企业的长期成长和进步提供了动力源泉，为业绩评价的前三个方面（财务、客户和内部作业过程）取得业绩突破提供了推动力量。
企业学习和成长的主体和基础是人。从企业层次看，其学习和成长的过程实际上是一个如何促进员工学习，如何发掘和利用个人知识储备中的有关部分，使之转化为企业组成部分的问题，可以从雇员能力、信息系统能力和雇员的积极性等方面进行分析。
平衡计分卡对于企业业绩的分析总结，以及对这四个方面之间的逻辑关系的认识直接得益于价值链思想。平衡计分卡中评价指标的设置使管理者仅仅关注几个最关键的指标，减轻了管理者处理信息的负担，提高了管理效率。评价指标的内容与企业战略目标相联系，关注为企业创造未来价值的关键因素，也为实现企业战略管理提供了支持。而且，平衡计分卡提供了一个框架、一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结果来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工；通过阐明组织想要获得的结果和这些结果的使然因素，企业管理者能够汇集全组织的员工的能力本领和具体知识来实现企业的长期目标。
基于上述特点，平衡计分卡的概念一经提出就受到了理论界、企业界的广泛认同和接受，因此逐渐在全球范围的许多企业组织和政府部门得到运用。盖洛普公司（Gartner Group）的调查表明，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统；《哈佛商业评论》更是把平衡计分卡称为75年来最具影响的战略管理工具。
但平衡计分卡也存在一定的不足，西方学者对其批评主要集中在对因果关系链成立的逻辑假设方面。
第一，平衡计分卡没有考虑时间维度，各维度的指标都是在同一时间截面上选取的，它无法解决企业战略发展项目与现有营运项目之间的平衡问题。
第二，指标取舍与因果关系。平衡计分卡的创始者对于平衡计分卡各维度是否有所侧重，以及任何取舍的描述存在模糊之处。它要求管理者同时在多个指标上进行最大化，却没有明确指出如何在不同的指标之间进行权衡。
第三，循环逻辑与因果关系。有人认为，平衡计分卡四维度之间确实存在相辅相成的关系，但不是因果关系。在现实经营中，不能简单地认为组织学习是流程改善的驱动因素，进而驱动客户满意、驱动财务结果。事实上，任何一个维度指标的改善、任何一项行动方案的开展都受到财务因素的制约。在财务维度内，收入增长、财务杠杆应用甚至净利润增加也不一定最终创造价值，同样存在循环逻辑、相互制约等问题。
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