EVA的成功应用，主要在于一个精心设计的EVA激励方案，这也是一种新的业绩评价指标的核心管理职能。

1.EVA的“准所有者”观念

“准所有者”观念是EVA理论的核心观念，将经理人转变为“准所有者”是通过EVA独特的奖金计划完成的。

传统奖励计划在计算经理人员的奖金时，一般会规定一个基准的业绩水平和奖金上限。如果经理人员达不到最低基准业绩，则不能获得奖金；而如果超过基准业绩，则奖金会随着业绩水平的增加而增加，但有一定的上限。之所以这样做，无非是因为：如果经理人员知道一个期间的奖金支付额不受高点业绩的限制，则他们会有强烈的动机进行盈余操纵或牺牲未来业绩以提高目前的业绩。但这种奖金计划可能导致的问题是，当业绩明显超过最高奖金点的业绩，或当经理发觉即使付出努力再大也无法达到最低要求时，就不能激发管理者努力工作的潜力。这种奖励制度的后果必然导致与制度进行博弈的不良激励，管理者会与上司争取容易实现的计划目标，从而不利于业绩的改进。因此，EVA采取了将经理转变为“准所有者”的方式，不仅可以避免经理采取像债权人的思维方式和行为，而且在经理实际上不是所有者的情况下可以促使经理的利益和股东的利益取得一致。同时，EVA采取的是企业实体的业绩观念，这也迫使“准所有者”承受企业整个范围内的实体业绩变动的风险，在一定程度上可以缓解股东将企业的剩余风险转移给债权人的可能性。

2.EVA的奖金计划

从理论上讲，EVA可以解决传统奖金计划产生的盈余操纵行为和投资管理行为的短期化问题。因为尽管会计期间的不同利润分布改变了利润及与其相关的奖金现值，但由于提前确认收益所带来的考虑货币时间价值的利益会被未来期间EVA计算的资本成本所抵消，因此，EVA的现值不会随着利润在会计期间的不同分布而发生变化。如果奖金与EVA直接挂钩，奖金的价值也不会因在会计期间进行的利润操纵而改变。但实际上单凭EVA指标本身无法解决盈余操纵所导致的一系列问题。如假设经理进行收益操纵的结果导致了当前EVA为正，未来EVA为负，则从整个项目期间来说，EVA和奖金现值都不会由此发生改变。但若企业经理在负的EVA效应发生之前更换了工作，EVA作为一个最佳财务业绩评价指标的合理性也就不复存在了。由此可见，在EVA业绩评价系统中，经理仍可能存在加速确认会计收益的强烈动机。

因而，在EVA系统中，通过设置奖金银行账户可以来解决诸如此类的问题。具体做法是：将奖金计酬与奖金的支付分隔开来，经理当期根据EVA计算的奖金计入经理的奖金优化账户。该期间奖金银行账户的期初余额为以前期间尚未支付的奖金数额。本期的奖金按奖金银行账户最新的余额的一定比例支付，支付的比例一般为奖金银行账户余额的三分之一，奖金银行账户的期末余额逐年结转下期。如果期末奖金银行账户的余额为负，则本年对经理不进行奖金支付。EVA激励计划的实质在于它能够促进EVA衡量方案和整个EVA管理系统致力达到的目标——增加股东价值目标的实现。(www.daowen.com)

相对于传统的奖金计划来说，其特点如下：

（1）由于考虑了资本成本，只对超过资本成本部分的增加值提供奖励，从而将奖金数量与管理者为股东创造的财富紧密联系起来，有利于引导经理人员的管理行为。

（2）可以使经理人员的奖金真正与业绩挂钩，有效减少了经理人员的盈余管理动机。

（3）按照计划目标设奖，可以比较有效地缓解经理人员由于资本成本的杠杆效应而导致提前确认收入的动机。

（4）可以减少经理采取短期行为以体现良好的短期业绩和在收益操纵的不良后果出现之前更换工作的动机，避免离职风险。同时，可以对那些通过某种手段使前期业绩优良而后期业绩不佳的经理进行惩罚。

（5）可以消除传统业绩评价系统中每年确定业绩目标时出现的讨价还价行为。