从19世纪下半期的工业化生产到20世纪70年代的历史看，企业业绩管理内容的重心经历了一个增加产量—降低成本—提高质量的过程。19世纪80年代开始的科学管理运动，强调应用科学方法来创造集体的协调与合作，以达到最大的产出量。在此期间，企业管理人员逐渐认识到产品固定成本的增加对企业赢利的影响日益扩大。因此，19世纪和20世纪之交，业绩管理的重心集中于增加产量方面。

20世纪初期，随着工业化大生产基本格局的形成，不少公司的组织规模一直处于变化之中，产品制造程序日趋复杂，产品成本中间接费用日益增大，解决此类问题成为当时管理关注的焦点。特别是“二战”后，各个企业面对的基本上是卖方市场，业绩管理成为提高企业生产效率，增加产量的模式。

进入20世纪70年代后，由于企业生产效率提高，生产量的增长超过了需求增长，市场的主导权开始由生产者向消费者转移。社会需求的变化反映到生产组织上来，就是传统的、以追求规模经济为主要目标的大量生产被“顾客多样化”生产所取代，而企业生产组织的变化反映到企业管理上，要求包括业绩管理在内的管理控制系统做相应的配套性改革。因此，企业面对消费者需求层次的不断提高和竞争日益加剧的环境，开始着手改变他们的生产经营方式，力图提高产品质量、提供优质产品以吸引需求，获得竞争优势为当时企业业绩管理的重点。这一时期，业绩管理主要依赖于财务数据和财务信息，业绩评价和管理的重心在可计量的经济效益方面，对生产和经营活动的评价主要是看一些具体的技术指标，而没有与企业的整体战略相联系。(www.daowen.com)

20世纪80年代，人类社会开始从工业时代迈向信息时代，企业的经营环境发生了巨大变化，进而影响到企业的微观经营环境也发生了很大的变化。由于技术革命的加快和技术革新周期的缩短，推动了企业大力开展研究与开发，从而增加了企业的技术密度，进一步加快了产品和制造工艺的发展，生产了许多属于创造需要性的新产品。同时，也加剧了企业间的竞争。但这一时期，由于企业一味重视获利，给社会带来了许多消极影响，如经济发展波动大、通货膨胀、垄断行为、售后低质服务、环境污染等。这一切引起了社会对企业的不满，从而提高了对企业的要求。许多人认为市场竞争的日益激烈应成为人们日益关心业绩改进的一个重要因素，企业要想获得成功必须在产品和服务质量、生产成本创新、将新产品和服务投入市场的速度三个领域取得更高层次的业绩。企业更进一步认识到，企业的使命是为顾客创造价值，企业的成功来自整体流程的绩效。

由此可见，环境决定企业的生存法则。随着环境的演变，企业管理层不可能仅依据反映性和总结性的事后业绩指标对企业的发展做出合理的判断。他们所需要的是动态的、实时的对企业运作过程的监控，甚至需要大量的事前的、具备征兆性的业绩指标。管理层需要在掌握事后总结性的财务信息之前掌握企业的整体运作情况，业绩评价体系必须对企业的整体作业流程进行反映，只掌握结果信息是不够的。而且，反映出的业绩信息应当有助于指明管理努力和管理行为的方向，有助于提出具体的可操作的管理措施。