公司治理结构可以被看作是企业作为针对所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，其核心在于寻求一种保证战略决策有效性的方式，企业价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起着决定性作用。通过合理的利益风险的分配、有效的监督机制及权力制衡机制、激励机制，公司治理结构能在很大程度上解决由于契约的不完整性而产生的委托—代理问题，从而为企业形成统一的战略决策并对战略实施过程进行有效的管理提供工具。作为现代企业制度的核心，公司治理结构是企业要素投入者和利益相关者之间的一种制度安排。通过合理地运用用人机制、监督机制和激励机制以及对股权结构、资本结构、治理机构设置和职权安排的合理配置，能够有效地解决利益相关者的相互关系，为公司形成统一战略目标并对战略实施和控制提供平衡工具（如图2-1）。

图2-1　公司治理与战略管理相互作用模型

公司治理结构与战略管理之间存在着紧密的关系，二者的互动直接影响企业的战略适应能力以及企业的综合竞争力。因此，公司治理结构在战略管理中起着关键性的作用，这不仅体现在战略决策过程中，在战略实施过程中，公司治理所发挥的作用也是不容忽视的。在公司治理结构中，决策机制、监督机制、激励机制是三大机制，它们在战略定位中具有重要的作用。决策机制直接决定了财务战略管理的科学性和有效性；监督机制保证了财务战略管理按照计划运行，并对环境变化和战略运行风险进行监控，及时做出战略调整；激励机制中的业绩评价与考核能够评价财务战略管理效果，充分发挥治理层面各组织的积极性。竞争环境的动态性决定了财务战略管理的柔性，财务战略管理的柔性又必然需要一种能够及时适应动态竞争环境的运行框架，公司治理结构的灵活适应性在不断调整中得以体现。

1.公司治理结构对战略管理主体有重要影响力

从企业组织的发展和演进看，治理结构的演进直接推进组织的变革，组织的变革直接影响公司的战略。在组织变革过程中，资本这一要素投入起着直接的作用。企业价值的表现形式就是公司治理的绩效和战略管理的综合控制力。战略管理的主体包括战略计划的提出者、战略的制定者、战略的实施者、战略实施过程中的监督者和评价者。作为公司治理的制衡机制，股东大会、董事会、监事会三者相互作用的最后结果将直接体现在企业的业绩上，而战略制定的决策主体与公司治理的制衡主体基本上是重合的，因此，二者在企业的价值取向上应该也是基本重合的。

由于现代企业本质上是一组契约的集合，信息的不对称性、契约的不完备性，使得公司治理结构实际上是股东作为委托人与管理者作为代理人所签订的一组契约，这些契约包括所做出的投资、筹资、收益分配等战略决策所结成的各种利益关系，不同的决策结果必然对各契约方的利益产生不同的影响。一般认为，现代公司治理发展的新趋势主要表现为董事会的权力日益扩大，而股东大会的权力逐渐缩小。董事会被置于与股东和经理层之间相互制衡的权力系统中，作为治理的主体和战略的决策者，董事会被赋予了代表股东监督和控制经理的权力，因此在股东大会（即资本的所有者权力）的条件下，董事会在一定程度上代表资本的意愿，促进企业改进绩效。而股东作为资本的真正所有者，如果通过目前的制度安排无法对经理层施加更大的压力，或机构投资者根本无精力考虑公司的治理结构时，股东将选择“用脚投票”，抛售手中的股票，导致股价下跌。当经理不是公司的所有者时，努力决策的结果使他承担了努力的全部的成本而仅获得部分的收益；当经理在职消费时，他得到的是全部的收益，承担的只是部分的成本。相比之下，经理没有动机追求努力工作，但却有动机追求在职消费，造成了股东代理成本的增加。股权代理成本产生的根源在于代理人决策与使委托人福利最大化的决策之间存在偏差。好的治理结构能够使其尽可能少地偏离股东利益最大化目标。同时，公司能够做出较好的战略决策，通过公司价值，以较低成本得到外部股权投资。反之，则股东将承担较高的代理成本。

2.公司治理结构直接影响企业的战略目标选择(www.daowen.com)

首先，作为公司治理结构中的激励机制（利益激励与目标约束），其核心是通过战略决策者提供给战略执行者以激励，来实现企业价值的最大化，实现资本增值的最大化。不仅如此，这一机制还需提供足够的激励来使战略执行者实现个人价值最大化，同时确保战略正确地实施，进而实现企业既定的战略目标。其次，作为公司治理结构中的外部治理机制（市场竞争、法律法规、政府），其目标显然是实现社会资源的最优配置和社会福利水平的最大化。因此，通过公司外部治理机制实现对公司有效的约束，可以使公司战略的制定和实施符合公司价值最大化的最终要求。

股东的目标是股票价值最大化。若股东控制公司，他们做出的投资、筹资、重组等战略决策可能符合自己的利益，但是损害债权人的利益。同样，在所有者和管理者分离的公司里，管理者做出的投资、筹资、重组等战略决策却有可能偏离股东的目标。从这个意义上，作为利益相关者的股东和债权人等通过合理地建立公司的内外部治理结构，可以促进企业绩效的提高，进而促使企业实现价值最大化目标。

随着战略管理理论的成熟，战略管理实践也日益体现了公司治理的渗透，并使公司治理模式的整合有了明显的趋向。战略形成阶段的环境分析、确定愿景、树立宗旨、确立目标、制定战略和政策等活动体现了利益相关者对公司治理的参与，更要求企业结合内外部环境，对各利益相关者的利益要求进行了解并试图加以协调。战略执行阶段要求确保企业内部结构及运行机制与战略相适应，能保证相关各方利益要求的顺利实现。战略控制阶段与战略实施效果和战略目标相比，要求治理结构运行有效并体现利益相关者的要求。战略修订阶段则要纠正战略执行效果和目标的偏差，要求公司治理目标、结构、机制能做出相应调整，反映企业的战略修订。

3.公司治理结构的价值观决定财务战略管理的基本导向

财务战略管理是为了保持企业核心竞争力所做的战略筹划的重要组成部分，是整个企业战略管理活动的关键，包括资本运营、价值链重组和资源整合等诸多方面。公司治理的一个重要内容是使管理者行为符合所有者的目标，因此公司治理结构对公司财务战略管理有着重大的影响。从这个意义上说，公司治理结构就是财务战略的制度基础，公司治理结构的价值观决定了企业财务战略管理的基本导向。不同国家的公司治理模式所体现的价值观，决定了这些国家的企业在参与国际竞争过程中所采取的战略定位方向的差异。如英美治理模式中的价值观是以投资者利益为中心的，投资者注重企业经营业绩提升所带来的资本利得和利润分配收益。这种以投资者利益为中心的价值观，决定了企业在战略定位过程中更强调战略运行的中短期效果以及由此带给投资者的回报。而日德治理模式中的价值观是以债权人和少数控股股东利益为中心的，债权人注重企业经营业绩的稳健和长期发展潜力所带来的债权资产的安全性。这种以债权人和少数控股股东利益为中心的价值观，决定了企业在战略定位过程中更强调战略运行的平稳和发展潜力的持久性。

当然，我们也要认识到，战略决策又会反作用于公司的治理结构，影响公司的治理效率。如美国安然等企业的财务造假案，从一个侧面反映了公司治理和战略管理高层为了获得一个表面较好的绩效而不择手段去造假，但由于企业利益相关者并不对这种虚假的企业价值给予肯定，因而，其结果是必然遭到市场的抛弃，最后不得不破产。相反，一些业绩良好的公司则因为有着良好的内外部治理机制和清晰的战略体系，并拥有强大的竞争优势，可以真正为企业带来最大化的利润，并为其他利益相关者带来价值的最大化。因此，公司的财务战略管理与公司治理结构是紧密相关的。好的公司治理结构中，董事会能够认真研究公司的重大发展战略和战略发展计划，审批资金预算、借贷、增资、扩股以及发行公司债券等活动，制定收益分配政策，并通过这些决策活动保护与公司有利益关系的有关各方，为公司树立良好的社会形象。

总之，公司治理结构水平的评估最终都必须利用企业绩效来衡量。为了对企业绩效做出全面考核，同时也为了激励高层管理者能够站在企业的角度长远地考虑问题，亟须在公司治理结构中引入一种全面控制体系，以促进企业战略的正确有效实施。平衡计分卡正是这样一种战略控制系统。它强调用定量思想解决管理上的问题，通过维度、目标、绩效指标、指标值、行动方案等评价企业整体战略。平衡计分卡不仅能够保持财务指标与非财务指标之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，还能很好地平衡管理业绩和经营业绩之间的关系。