在企业初创期，一般规模较小，企业的实力尚不够强大，基本业务优势不明显，企业固定资产投入大、技术力量薄弱，产品规模效益还没有完全发挥出来，核心产品还不能提供大量的现金流。这一阶段，企业要投入大量的人力、物力和财力，新产品的研发和市场拓展是否成功还是未知数。由于刚刚进入市场，企业缺乏既定的销售渠道，企业获利一般不会太大，现金流量较低，企业甚至会出现亏损。这一时期，企业应该把如何生存下去作为企业发展的目标。为了取得成功，企业必须要在开发产品以前对市场进行调查，在调查实证的基础上对产品的研发投入资金，新产品试制成功后还需要将大量的资金投入到设备的试生产和产品的试营销中去。

在这一阶段，创业者集投资者、生产经营者、管理者于一身，一般采用财务集权治理模式，通过资源在一项业务中的高度集中，增加企业主营业务的销售量，提高市场占有率，建立企业的市场地位。从财务管理目标上，应倾向于求生存，因为企业只有生存下来才能发展壮大，进入成长期和成熟期。为此，要求企业尽可能通过选择有利的盈利方式吸引投资者投资，或者投资于政策支持的行业或区域，通过健全的财务制度和完善的内部控制制度控制成本费用。

创业初期，企业资金筹集相对困难，企业利润分配较少甚至无利润分配，表现在风险上就是企业经营风险比财务风险大；财务管理制度和内部控制机制缺乏，成本管理不力。企业在筹资战略上主要可通过权益资本筹资，正确预测资金需求、尽快熟悉各种筹资渠道、努力降低资金成本，建立牢固的财务基础，以保证企业的生存和未来的成长。这一时期，企业应把实现财务绩效稳定增长和资产规模平稳扩张作为战略重点，把优化资源配置和提高资源使用效率作为首要任务。在加强风险管理的基础上，企业应尝试与供应商和销售商建立良好的商业关系，以便在不大量增加成本的基础上补充和缓解现金流的不足。初创期企业一般不宜采取负债筹资的方式。这是因为，一方面，初创期企业发生财务危机的风险很大，债权人出借资本要以较高的风险溢价为前提条件，从而企业的筹资成本会很高；另一方面，初创期企业一般没有或只有很少的应税收益，利用负债经营不会给企业带来节税效应。(www.daowen.com)

从投资战略看，企业应该对经营项目进行充分而科学的论证，从技术、经济和效益等多方面进行系统分析，确定其可行性。通过采取集中化投资战略，主攻某个特定的顾客群，或某一细分市场，重点投资于特定目标，以更高的效率为某一狭窄的战略对象服务。

从收益分配战略看，这一时期，企业的现金净流量为负数，股东所有的期望只能是以资本增值形式获得回报，留存收益是许多企业的唯一资金来源，企业一般应采取不分配利润的政策，将大量利润留存在企业内部，以满足其发展所需。另外，企业还要加强内部控制制度建设，实行科学的管理和决策。