财务战略管理的起点是企业财务战略环境分析。具体地，就是了解企业的战略地位，所处的环境正在发生哪些变化，这些变化将如何影响企业的经营行为，企业具有何种竞争优势，以及与企业有关的个体和利益相关者的愿望是什么等。通过战略环境分析，管理人员可以对企业所处的外部环境和行业结构、顾客需求、企业自身的资源状况和能力有比较清楚地了解，从而确定企业财务战略的具体目标。在此过程中，企业要认清内部优势和弱点，建立长期目标，制定供选择的财务战略。

1.环境分析

制定财务战略要考虑将企业的能力与环境相匹配。财务环境研究在财务战略研究中居于最高层次的地位，这是由财务战略和财务战略管理自身的性质和特点所决定的。因为财务战略或财务战略管理所具有的长期性、全局性等特点，决定了从环境分析入手，以财务目标的确立为逻辑起点，不仅成为基本的理论研究模式，而且是财务战略管理的出发点和根本基础。财务战略以外，对企业制定和实施财务战略有影响作用的一切系统总和构成了企业的财务战略环境，其可分为宏观环境和微观环境。宏观环境是对企业财务战略的制定和执行有直接或重大影响的环境因素，主要是企业经营的总体经济状况；微观环境是对企业所在行业产生具体影响的因素。宏观环境提供了企业竞争的舞台，微观环境则影响企业的经营方式和消费者对其产品的需求、行业内部间及与其他行业间的关系。

企业的理财环境对企业财务战略的制定和实施具有重大影响。企业处于经济全球化的大环境中，是在外部环境和内部环境的制约下进行理财活动的。企业为了制定和实施财务战略，保证企业的长期生存和发展，就必须切实了解企业所处的理财环境，注重分析环境对经营理财的影响。

（1）分析宏观领域中可能影响到财务战略的各种因素及其变化以及行业竞争态势及其演变趋势，特别是行业平均成本和平均收益、资金流向和现金流量、行业投资融资等因素的变化趋势，敏锐洞察竞争对手的财务状况及其财务战略。一般而言，金融环境和国家的法律法规及各项政策对企业财务战略都具有强烈的刚性约束特征。一方面，在市场经济条件下，企业筹资、投资都必须借助于金融环境来进行。金融机构的种类和数量、业务范围和质量、金融市场的发育程度、有价证券的种类等都会对企业财务战略的制定产生重要影响。另一方面，国家通过各项政策引导企业的投资方向，进而影响企业财务战略。

（2）从企业整体战略的角度出发，以价值为基础，对企业的资金流动进行分析。在此过程中，不仅需考察每一种环境因素和公司治理结构对企业战略中各备选方案价值的影响，还要综合考察对企业整体价值的影响，以及以促使企业资金长期均衡有效地流转和配置为衡量标准，维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。这是因为，一方面，财务活动是企业活动的一个职能领域；另一方面，企业的所有经营活动都离不开资金的运转，离不开资本的运营。这就决定了财务战略管理必然影响企业战略的方方面面，如果它不能配合企业战略管理的发展，则必然会使企业战略成为空中楼阁。财务战略规划就是为企业未来的发展变化制定方针，由于各个公司的规模和产品不同，其战略规划也不可能完全相同。

（3）通过行业结构分析制定适当的财务战略。行业环境是企业生产经营活动最直接的外部环境，是企业赖以生存和发展的空间。行业结构影响着竞争规则的确立以及企业的潜在战略，对行业盈利能力起决定性作用。企业可以通过行业结构分析制定适当的财务战略，来谋求相对优势的地位，获得更高的利润，甚至改变、影响行业的竞争结构。

成功的战略管理大多是那些与环境相适应的战略管理。不同企业所处的环境不同，各因素对企业战略管理的影响不同。企业应结合自身特点对所处环境做出合理的评价。企业在现代条件下受到环境中各种变动，特别是经济变动的影响，而环境本身又以日益加快的速度在变化，且变化日益复杂，因此，为了增进对企业战略管理行为的理解，还必须对环境本身的特点进行研究。

2.市场分析(www.daowen.com)

市场分析主要是确定企业所在的市场领域，识别企业竞争对手的数量和类型，找准可以利用、发展并保持竞争优势的市场位置。当企业学会并制定自己的战略时，需要随时跟踪竞争对手的变化并做出反应。市场规模大小表明了一种产品从市场获得收入来补偿其成本的可能性。大市场虽然更具诱惑力，但大市场又往往要求企业投入大量的资源，因此，仅凭市场规模大小并不能完全说明投资机会的优劣。行业的市场增长率是企业所推崇的评价行业吸引力的关键市场因素，如果行业增长率大于整个经济的增长水平，那么该行业就具有较高的增长率，也同时意味着有美好的前景与机会；反之较低的行业增长率则隐藏着黯淡的前景和危险。因此，行业增长率在一定程度上影响着企业的扩张方向。

3.顾客分析

顾客指的是愿意花钱购买企业提供的产品和服务的任何个人或组织。就战略管理而言，顾客或客户是主要的利益相关者集团，是他们为企业提供长远发展所需的资源。有很多分析技巧可以帮助企业总体战略管理方法的形成，帮助企业了解消费者。生产商如果有潜力提供与众不同的、独特的产品，他就具有了很大的优势，这种优势可以通过价格、产品的技术含量、销售或品牌等获得。例如差异化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。企业形成这种战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。差别化的核心是取得某种独特性。这种独特性如果对于购买者有价值，则可以持续下去。因此，最具有吸引力的差别化方式是使那些竞争对手模仿起来难度很大或代价高昂的方式。如果一家公司拥有竞争对手不易模仿的核心竞争力，如果它的专有技术能够用来开展价值链中存在差别化的潜在活动，那么它就有了强大而持久的差别化基础。差别化是一个十分有效的竞争战略，但是并不能保证差别化一定能够创造有意义的竞争优势。如果公司所强调的独特特色或者能力在购买者看来并没有多大的价值，那么公司的差别化就只能在市场上获得厌倦的反应。因此，若期望通过差别化建立竞争优势，公司必须能够找出独特的成就源泉。

4.资源和战略价值分析

资源是管理者为了追求企业目标实现所使用的任何东西。从某种意义上说，资源是企业使用的经济要素。资源分析的过程就是确定企业是否拥有维持战略管理需要的资源，如何对这些资源进行定性和定量评估。资源评估应该包括企业从外部环境分析中可以得出的特定产业的平均盈利能力，但企业能否盈利还取决于其自身因素。财务战略管理的内部环境分析主要就是为了评估企业拥有的资源和战略价值，发现优势和劣势并分析其成因，以确定竞争优势，充分挖掘潜力。当然，资源和战略价值分析应分析企业所获得的、能够支持财务战略管理的所有资源，而不是只局限在企业所有权之内的资源。

5.核心竞争力分析

核心竞争力是企业维持长期盈利能力的源泉。企业内外部的环境分析揭示了影响企业财务战略管理的各种因素，但也存在过量信息导致整体支离破碎的危险。因此，识别核心竞争力对财务战略管理而言具有重要的意义。企业必须在综合分析优势、劣势的基础上，通过财务战略管理，巩固原有的核心竞争力或创造出新的核心竞争力。