1．面对市场需求的选择

随着中国工业化进程的发展，传统需求发展到一定阶段，必然会出现市场饱和，导致企业触及市场天花板。我们对陕鼓动力近几年出产的轴流、TRT产品进行了统计，分析判断市场饱和的趋势已经到来。

随着市场需求多元化，越来越多的客户希望由专业公司提供系统问题解决方案，例如国美、苏宁的商业模式，用户对分供商由一次选择转为二次或更多次的选择，利润空间越来越小，生存越来越艰难。

在国外，客户100%选择专业化外包，国内已有40%的用户选择专业化外包，有眼光的客户会和陕鼓动力一样，选择专业化外包降低运行成本，提高设备运行效率。同时陕鼓动力决定放弃的业务，恰好为专业化厂家提供了市场机会，陕鼓动力要顺应这种市场需求。

2．面对竞争格局的选择

据中通协统计，2012年风机行业工业总产值409.7亿元，销售收入391.7亿元，利润总额28.4亿元，从业人数53 557人。行业销售利润率从2011年8.6%下降到2012年7.25%，行业人均销售收入从2011年71.9万元提高到2012年73.13万元，但人均利润从2011年6.21万元降低到2012年的5.31万元，行业竞争加剧。

同行是为了获取竞争优势，加速提升生产能力、装备实力，而陕鼓动力要摆脱同质化的竞争格局，不能走同样的发展道路。一是同质化竞争不利于发挥系统技术、关联技术的比较优势；二是同质化竞争的市场风险加大，无法实现产品高附加值。

因此，陕鼓动力流程再造放弃非核心业务，强化聚焦核心业务，实现企业资源的合理配置和效益提升，提高企业竞争力。(www.daowen.com)

3．践行“两个转变”的路径

陕鼓确立“两个转变”发展战略：从单一产品供应商，向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变；从产品经营向品牌经营、资本运作转变。将战略转型落脚为“陕鼓三大业务板块”，其中第一业务板块能量转化设备包括：工业能量回收透平、透平压缩机、透平鼓风机、透平通风机、汽轮机、仪器仪表、锅炉、特种车辆、组合机组等；第二业务板块能量转化系统服务包括：投资业务、水处理服务、自动化产业、金融服务、能量转换设备全生命周期健康管理服务、EPC等；第三业务板块能源基础设施运营包括：园区能源基础设施运营服务、工业气体服务、BOT等。

为实现陕鼓“十二五”三大业务板块业务协调发展，必须通过流程再造路径，使一、二、三业务板块订货各占总订货1／3左右，通过相互支撑，形成主要利润增长点，使公司彻底走出传统产品制造领域，发展为服务型制造企业，为实现国际一流透平强企的目标奠定基础。

4．社会发展专业化的需要

《西安日报》发表过一组照片，题目是《渐行渐远的电报投递员》，内容是随着科技、互联网、信息化的发展，电报行业逐渐淡出人们生活需要。同理，在计划经济背景下，油、煤气这些物资产品限量供应，如果不备有存量，如何能满足企业生产经营和员工需要？还有，机床设备维修保养，工具工装制造，铸造业务等，是国有企业“大而全，小而全”历史阶段的产物。在历史上，这些业务为陕鼓做了重大贡献。

随着市场经济占主导地位，各行各业专业化分工明确，加油站遍地开花，天然气公司统一运营管理，天然气管道输送到各家各户，既符合国家环境保护、节能减排、劳动安全的要求，公司又可腾出精力集中财力、人力做陕鼓人擅长的业务。