祁百福

战略引领方向，战略决定成败！支撑企业成功的因素很多，但我认为首要的因素是正确的战略而不是细节，“细节决定成败”的观点从管理哲学的角度来看是值得商榷的。

在企业发展过程中的不同阶段，战略的重要性也有所不同。所有的企业在其初始阶段考虑的一定是生存问题，而发展到一定阶段则更多的是考虑发展的战略问题。所以说战略是企业发展到一定阶段、具备一定规模之后所必须思考的一个重要问题。诸如企业向哪里去？如何去？企业存在的社会价值和意义等问题。

我认为：大多数企业的成功得益于日积月累，是一点一滴发展起来的；而失败的企业大多是倒在了错误的战略之下。

为使企业持续发展，应该哲学地处理好以下八大关系：

1．快速发展与安全的关系

“你方唱罢我登台，各领风骚两三年”，昙花一现的多，百年企业的少，这是对中国当前企业发展现状的形象描述。从1956年到1992年，我国的世界五百强企业只剩下了29家，20世纪80年代大约有230家企业从世界500强中消失。世界知名企业尚且如此！据统计，在中国10年以上寿命的企业只有24.7%，民营企业的平均寿命是2.9年。

在这样一个不是生存就是死亡的残酷现实环境中，企业在发展过程中如何保证安全？就如同在高速公路上行驶的汽车，确保安全是快速行驶的基本前提，否则稍有不慎就会“车毁人亡”。

要速度，更要安全。在保证安全的前提下再谈速度，否则就会“上得快，倒得更快”。无数“先驱”企业的惨烈教训都证明了这一点。

企业要生存更要谋求发展，一旦具备“天时、地利、人和”，往往就会快速的发展，但面对快速发展，很多企业家又往往沾沾自喜、盲目乐观、自我膨胀，好像自己无所不能。其实在这种情况下，往往隐藏着巨大的风险。

那么，支撑发展速度的要素是什么？举例来说，一辆汽车在高速路上能跑多快，取决于车辆的性能、驾驶水平、道路状况、道路上其他车辆的多少以及行驶是否规范、国家及行业的相关管理法规等，企业发展的速度也同样如此。在我看来，一个企业的发展速度至少取决于以下两个因素：一是企业的“内功”。包括管理的水平——领导力及决策力，团队的力量，管理的基础比如完善的管理制度、科学的流程等；技术——技术的研发能力及在行业中的领先性，对先进技术的吸收与应用能力；资金——一定的投资能力和融资能力；市场力——市场的拓展与培育能力、宣传与推广能力等。二是市场环境及宏观形势。只有具备了较为规范的市场秩序、合理有序的竞争、良好的宏观经济态势时，才能顺势而为。

我不赞成“超常规”发展的说法，发展是有规律可循的，“超常规”就是揠苗助长，“不是比谁发展的更好，而是看谁能够死的慢”。

2．发展与控制的关系

控制是企业管理的重要职能和重要环节。一个企业能够发展多快关键要看是否可控？一定要将企业的发展纳入可控的范畴。

如果你不知道控制有多重要，那就想想时空是多么的可怕？什么叫脱缰的野马？巨额的负债，盲目扩张，市场贪大，人力资源不能有效地跟进，企业的文化不能有效地支撑等都蕴藏着巨大的、失控的风险。

控制的重点：对产品品质始终如一的控制；对成本的严格控制；对负债比例的合理控制；对人力资源结构的控制；对业务范围发展的控制；科学的决策……企业在发展过程中切忌盲目扩张，无所不能。一定要有所为，有所不为。

企业家一要创新，二要具有风险意识。但企业家绝不是简单意义上的冒险家。

3．内容与形式的关系

严格来说这是个哲学问题，只不过是很多的企业在战略发展过程中忽视了这一关系，失之偏颇。

形式是一个企业的外在形象，就如同产品之包装、人之衣服。比如企业的社会形象、在消费者心目中的形象，是不是一个负责任的企业？维护环保，承担社会责任等。内容则包括提供的产品和劳务的品质，内部的管理水平，决策者的素质等。(www.daowen.com)

内容和形式要做到有机的统一，好企业是表里如一的。可以包装但不能伪装，好企业就如同一杯好啤酒，三分之一是泡沫，三分之二是啤酒。

当然没有形式也是不行的，企业要有自己的VI战略、企业形象、品牌形象、企业家形象等，但没有内容更不行，尤其是那些金玉其外，败絮其中的企业最终必遭社会的唾弃。

4．主业与多元化之间的关系

企业在发展过程中面临着诸多的诱惑，有的随波逐流，有的投机心理严重，有的盲目自信等，岂不知业有所专，每个行业都有自己的特点和运行规律，必须具备若干个条件（如人才队伍、行业经验等）才可以进入市场，否则注定会失败。

大多数企业靠主业成长起来，获得了发展所需要的利润，在这种情况下通常会出现两个误区：一是盲目多元化。进入自己不熟悉、也驾驭不了的领域；二是错失良机。因循守旧，不能抓住发展的有利时机，使产品升级，企业上台阶。

5．企业和政府的关系

经济学理论认为市场经济有三大主体，即企业、消费者、政府，三个角色各自承担着不同的职能，遵循着不同的运行规律。企业在利润最大化的原则之下运行，消费者则在效用最大化的规律下选择，而政府是市场的“守夜人”。

企业和政府的角色不同，承担的职责不同。企业是自主经营、自负盈亏、自我承担风险的微观的经济组织，而政府是一种社会组织，承担的是社会职责，算的是社会账、政治账和宏观账。所以政府和企业的思维方式是完全不同的。以此理论为据，我认为政府和企业之间“若即若离，不远不近”为好，远了得不到政府的好处，近了受政府的过度干扰，所谓“成也萧何，败也萧何”。

6．企业和员工之间的关系

这是个看似简单的问题，但很多企业家却常常在这方面犯了致命性的错误。哲学地看，企业和员工首先具有利益上的一致性，所谓大河有水小河溢，当然也有利益上的矛盾，蛋糕是既定的，一方切得多了留给另一方的肯定就少了。

我的基本观点如下：企业为员工构建了发展甚至个人价值的平台，而员工是推动企业进步的力量；企业是舟，员工是水；企业和员工应该共同成长，相互负责，如果员工的成长落后于企业的成长，必遭淘汰，如果员工的成长超前于企业的成长，肯定会另攀高枝。

企业和员工之间应合理分配收益，共享企业发展的硕果。企业不仅要善待客户，而且要善待自己的员工，帮助他们成长，对员工是否负责，是一个企业最基本的良知。

企业家要认识到劳动要素在企业中的重要作用，不仅要重视资本要素、土地要素，更要重视劳动要素，从深层次理解劳动创造价值这一马克思经济理论。

7．企业与社会的关系

企业在追求经济效益的同时，必须要讲求社会效益。企业社会责任感的底线是不对社会造成负面影响，比如污染环境，非法排放，更高的层次的境界是精神和道德层面上有益于社会、服务于社会、造福于社会。“人要有信仰，企业要有追求”，企业的道德在现时首先是企业家的道德。

8．实体运营与资本运营的关系

实体运营和资本运营两者之间紧密联系，而不是相互割裂。资本运作是实体运营的高级阶段，是实体运营发展到一定阶段的产物；实体运营是资本运作的基础。现在的问题是很多企业实体运营还很薄弱，很不完善，就盲目设想资本运作，甚至不惜通过虚假的手段瞒天过海，欺骗公众，以达到“圈钱”的目的，这是很危险的想法，也是极不道德的行为。

（本文系作者2010年在西安MBA学会方圆管理论坛上的演讲，刊发于学会会刊《方圆管理》2011年12月总第6期）