所谓企业管理制度，就是支撑企业正常运行和发展过程中的一些重要规定、规程和行动准则。制度做到全面系统不难，做到“简单、实用、有效”绝非易事。这也是管理者的挑战与目标。

1．制度化管理的目的

制度是企业发展的基础，但企业制度的目的是激励、顺应、约束人性。激励不多讲，好理解。顺应、约束，这是因为：（1）人都是自私的，君子和小人都要由规则来制衡；（2）市场经济在解放生产力的同时，也释放了人类本性的贪欲；（3）以人为本，何为本，满足人的需要，约束人的不良欲望，规范团队的行为，界定层级职责。

实际上制度化管理涵盖了三个方面。人是个奇怪的动物，贪欲是天性，不同社会形态和环境，贪欲者的表现强弱虽有差异，但欲望总是会时不时地表现出来。从历史来看，中华文化是建立在家族与血缘关系之上的，而不是建立在一个理性的社会制度之上的，因而大多数人在家族生活中养成了散漫、不守纪律、没有条理的习惯。再加上社会上注重门第观念，看人先看出身，没有合作精神，或者是欠合作的精神。这就为《厚黑学》《阴谋论》等提供了生存的土壤和环境，虽然不是社会的主流，但是在我们的根文化被隔绝，在经济发展到一定程度之后，又再次出现了。很多人堪称社会精英，但懂得取舍之道的却不多，不是终生为其所累，就是因贪走上歧途。那么，现在文明社会的标准是什么呢？无论人们的出身如何，无论你的位置多么高，每个人都应该享有基本的人权，人要懂得索取与给予的关系，生活的真谛不在于你能索取多少，而在于你能给社会和你的同胞的有多少，也就是社会责任。在企业里面，就是企业利益和个人利益的平衡。

改革开放30多年来，我们的教育培养了大批高级人才，但是很少培养出合格的能独立主持企业的管理专家。大部分知识分子不缺智慧，但缺的是勇气和正直的品性，因而在一个团队中，一方面要引导，另一方面要强制。强制就是要靠制度去规范，特别是中国人更需强制。

曾经有一个国际调查机构，对全球50万人做了一项“人性认同”的调查，主题只有一个：“金钱是个人成功的最佳象征吗？”被调查者只需要选择“是”或者“否”。这项调查活动每10年做一次，调查结果显示，全球同意这一观点的人占57%，这就代表大部分人都认同这一观点。但在调查结果中，中国人和韩国人都占了69%，日本人占了59%，美国人只占33%，这就说明中国人比西方人世俗，恰恰印证了中国是一个世俗的国家，而不是一个意识形态的国家。

国情决定了君子和小人都客观存在，君子是大多数，小人虽是少数，但一般人惹不起，只能采取策略式地躲开，因为小人谋人不谋事，君子谋事不谋人。

在企业工作时，我曾经遇到过一个心眼很小的人，他是我的师弟，也是一个家庭贫寒的大学生，在他成长过程中，我和同学们都曾给他很多友爱和帮助。他的外表显得很高傲，我知道他的骨子里面很自卑，害怕别人瞧不起，是以高傲的形象掩盖自卑的心态。他急于发财、急于求成，在企业多个部门里，用不了多久就和所在部门领导发生矛盾，把关系搞得很僵，我的前任对他做了停薪留职的处理。当我当厂长后，他希望回来上班。我当时对他说，只要你能找到一个愿意要你的部门，我就给你安排过去。一个月过去了，没有任何一个单位愿意接收他。我们设身处地地想一下，有哪个领导愿意接受一个整天告你状的员工在自己身边呢？这是人之常情。我也很想帮他，毕竟是大学的同学，一块待了好几年。但是他骨子里暴露出那种高傲的气势，没有单位愿意要他，最后还是离开了，于是就开始写信告我。当时我们的企业十分困难，效益并不好，但是他居然写信说我贪污了2000万。听到这个，我只能是一笑了之。三年之后他回来办手续，希望见见我，但是我不想见他，因为我觉得和他无话可说。对有恩于他的人尚且如此，不可交。

有一天，我早上来到办公室，他已经等在办公室外，我当时没有理他，就进办公室了。他在门外站了几十分钟后，走进我的办公室，进来后主动深深的给我鞠了一躬。他然后说：“经过这几年的碰撞，我知道自己错了。我看了你的书，我知道你是对的。我来向你认错，我想请咱们的同学吃顿饭，可是没人愿意来，我想请你替我邀请那些同学一起吃顿饭，我给大家赔个不是。”我说你既然承认自己错了，那么咱们可以好好交流交流，只要你能认错，就说明你成熟了，以前交的学费就是值得的。至于替你请同学来吃饭，我估计我做不到。但我可以把你认错的态度转达给大家，求得大家的谅解，我祝福你在今后的人生路上，顺当成功，快乐健康。

通过这件事我要说明什么呢？小人因为环境变化了，也是可以转化的。他不一定是在你的团队里面转化的，而是外部的环境转化了他。我当时以优厚的条件把他礼送出去，这其实是一种策略。

2．制度化管理的主要特征

一是体现简单、实用、有效的原则。做到制度健全、系统并不难，难的是在全面系统之后的化繁为简，即如何做到简单、实用、有效。(www.daowen.com)

二是以评价体系为主线形成闭环。即：谁制订，谁执行，谁评价，谁来监督评价的人。

我们从严格制度管理开始，借鉴别人的经验，制订了《从严治厂25条》，在厂里宣传3个月后开始执行。这些条例贯彻遵循“简单、实用、有效”的原则，涉及工厂80%的事情都有规定，所有的员工基本都可以背诵下来。但推行的初期非常艰难，仅仅因为抽烟这一条，解除劳动合同6人，免除中层干部3人，门卫制度、卫生制度更是处理了很多人。

很多制度，我并不主张去创新，按体系做好就行。比如质量，要求严格按照质量体系做真做实，其中财务、工艺、销售、物流、人事及奖惩等方面的制度就需要严格细化。但是对于员工，仅仅需要知道自己所涉及的方面就可以了。后来又出台了《绩效评价》，也是遵循了这样的原则。企业的制度由职能部门制订，由全厂来执行，职能部门和业务部门负责评价。

绝大部分企业可以做到谁制订、谁执行、谁评价，但是做不到谁来监督评价的人，假如说，财务部门的人对别人严格，对自己松，谁来评价他们呢？所以说制度的评价必须形成闭环。我在厂里时有4个人直属厂长领导，他们都是德高望重，在各个岗位有一定经验的人，由他们负责监督管理部门的工作。评价的方法就是追问、查原始记录，查考评依据、查奖罚记录，对照执行情况及结果，评价制度的合理性，修订完善，每年进行，不断重复，即反复查，查反复。在年底奖励的问题上，我们有明确的规定，任何部门都不许发红包，所有奖励必须透明，必须公开上墙。很多企业都是实行背靠背的原则，但是我觉得企业管理水平体现的是民主化的程度。奖励制度，能达到70%的员工满意，25%的员工基本满意，5%的人有意见就很不错了，想让所有人满意那是不现实的。

3．制度执行中要特别注意做到两点

一是执行中不搞下不为例。责任制实行初期要坚持责任不转移原则。企业在管理中，总有顺和不顺两种情况。我做副厂长的时候，有段时间资金相当困难，甚至连买酒精、棉纱的钱都没有，以至于造成生产任务不能按时完成。生产部门就认为是供应部门没有及时购买材料及元器件，供应部门又埋怨财务部门资金没有到位。财务部门讲产品没出来，未收回货款，拿什么给你。每个部门都有理由，这些理由你又无法反驳。针对这个问题，我经过思考，在全厂推行了“责任不转移原则”，即是在生产任务下达过程中，反复征求意见，这中间可以扯皮，可以争论，任务一旦下达，就不再做任何调整，出现问题，只追究第一责任单位的责任。这就要求规划部门下达计划的时候，必须反复征求意见，要具有科学性，系统性，全面性。我们第一个月实施了处罚之后，到第二个月，扯皮明显减少，有个车间为了能完成任务，垫资让采购部门采购了急需的辅料，以保证按时完成任务，这在之前是不可想象的。

管理中，有时候不讲理其实就是讲理。在我刚刚接手的时候，厂里有个不好的风气，很多干部居然把吃喝玩当做了工作的一部分。为此我们做了一个规定，伍佰元以上的招待费，必须由厂长亲自审批。虽说这对于一个大企业来说，其实不是很合理。但当时对控制那些不良风气却有一定的作用。这个制度执行到年底的时候，我们的总会计师都没有想到，他居然是第一个受到处罚的人。因为在我出差期间，他没有按照规定程序，由在家主持工作的书记签字审批，虽然总额只有1.6万多元，按规定从他的工资里扣除。可当时厂领导的年收入不到1.1万元，个人难以承受啊！但制度是铁的，不能搞下不为例，后来部门几个部长和总会计师协商承担了。这件事对厂里职工教育很大，在制度面前人人平等，没有例外。

二是狠心做好区别对待。积极评价、量化考核，用信息化的手段很容易实现，但员工内心认同，要从观念和执行两个方面持续坚持。我们的工厂门口有块照壁上写着韦尔奇的33个字：“成功的团队来自于区别对待，既保留最好的，剔除最弱的，并且力争不断提高标准。”

让所有员工每天都看两遍，牢牢记住“区别对待”的意义。韦尔奇还讲过，领导者最不该做的事情，就是将公司最优秀的员工和最差的员工一视同仁。因为这样无异于自毁长城。刚开始执行时，确实是比较难的，因为中国人好面子，你要把人区分出好坏，谁都割不下情面。但这是企业管理必须做的事情，所以必须狠心来做。因为要把人区分成好与差，这不是一件愉快的事。而区别对待是提高企业经营效率最有效的方法，同时也是最公正的，体现了有用才有价值的理念，能达到合理配置企业资源的目的。

在做的过程中，因为难，大家都不愿意先做。于是我们从厂级领导开始带头执行，我当时就说了，哪个单位的区别对待进行不下去，这个单位的一把手就走人，哪一天企业的区别对待进行不下去，我就走人。运行两年后，20%的区别对待又变成了轮流坐庄，去年你是优秀，今年你坐中间，明年大家再交换，也有部分领导把区别对待作为了打击报复的方式，这样就失去了区别对待的意义。面对出现的新情况，我们克服的方法是培训和讲评，要求所有的结果都要张榜公布，20%的优秀者和5%的落后者，都要面对全体员工的讲评，员工对中层干部有50%评价的权利。这是一把双刃剑，这就要求一定要用数据、用事实来讲话，我也利用每一次机会，宣讲区别对待的好处，希望中间的人努力向优秀转化，让差的向好的方向转化。不合格的进行培训，再给你一次上岗的机会，实在转化不了的淘汰。

这样做有以下几个好处：一是正气上升，人人有压力，尽力做好自己的本职工作。二是干部也是区别对待的对象，员工有对其50%的评价权，他必须公正，必须善待员工，这样干群关系比以前改善明显。就企业管理而言，没有制度建设和管理评价，就不要妄谈企业管理，以贡献以绩效来评价，以结果为导向，不让雷锋吃亏，管理就到了不用扬鞭自奋蹄。