祁百福

在世界上任何一个国家的经济体中，中小型企业的数量都占企业总量的绝大部分，包括欧美的发达国家也不例外，中小型企业在繁荣经济，满足需求，解决就业等方面发挥着极为重要的作用。改革开放以来，我国的中小型企业得到了快速的发展，成为社会经济中不可或缺的一支重要力量。但在发展过程中遇到了很多的问题和困难，比如融资难的问题，税赋负担过重的问题，国家政策的扶持问题，甚至不能享受应有的国民待遇，极大地限制和制约了其发展。然而除了这些众所周知的外部性制约因素以外，中小型企业自身存在的问题亦不容忽视，如战略理念问题，管理问题，营销问题，人才问题，老板自身的局限等。笔者在长期的企业培训、咨询、项目策划过程中，深入地接触了大量的中小型企业、他们的管理团队以及老板，对这些企业的经营管理过程以及管理者的心态有较多的了解。一方面，为这企业良好的运行机制、管理团队的敬业、老板们的呕心沥血所钦佩和感动；另一方面也深感由于历史的原因和各种现实性因素，存在着自身的不足，更主要的是思想和认识方面的误区。找到这些误区，并努力地加以避免，远离陷阱，就会更加接近成功。

1．成功的仿制

我国现阶段的中小型企业大多产生于改革开放以来，深深地打着短缺经济时代的烙印。大多数的创业者凭着自己的勤劳、勤奋和执着，善抓机遇；凭着个人的勇气和胆量，敢为人先，推动着企业的发展，获得了一定的成功。在这样的土壤中成长起来的企业老板，崇尚爱拼才会赢的理念，多年商海中的摸爬滚打，无形中养成了他们靠经验和感觉行事的习惯，过度相信自己的直觉和经验，岂不知管理企业是一件非常理性的事情，仅有“拼”的精神是远远不够的。

企业的发展有其内在的规律，企业管理是一门科学。一次性、甚至偶然性的成功，自以为就可以常胜不败，错把偶然当必然，错把特殊当普遍。习惯于守株待兔，岂不知随着环境的变化和社会的发展，兔子早已不在先前的那个窝里卧了。总是按照过去的经验行事，失败是难免的；偶然得到的财富很有可能以更加鲁莽的方式再还给社会。

以变应变，不断地适应环境的变化，不断地提高管理者自身的素质，提高企业的管理水平，尤其是随着企业规模的扩大，管理必须动态地提升。

2．经营中的投机性

一些企业老板信奉抢抓机遇，习惯于靠机遇取胜，过分地相信机遇的力量，相信市场以外的力量，期望在政府的体制里寻找机会和财富。津津乐道在“灰色地带”游弋，“不找市场找市长”已成为一种思维定势，岂不知机遇总是垂青那些有准备的人。而且这种投机性又客观上为权力参与分配起到了推波助澜的作用，其获取财富的正当性大打折扣，更有些老板们对当初的“原罪”不以为然，甚至还在继续。经营能力弱，既缺乏立足市场用高品质的商品和服务满足消费者的能力，又对此不以为然；喜欢冒险，甚至习惯于孤注一掷；喜欢打擦边球，寻找法律和制度的空白；过度包装，甚至“伪装”，牺牲消费者的利益，欺骗投资者，损害社会利益。此种现象屡见不鲜。

3．决策的随意性

决策是管理的核心。由于决策不当造成的失误是企业中最大的损失和浪费，然而，纵观中小企业的管理过程，“拍脑袋决策，拍胸脯保证，拍大腿长叹”的“三拍”决策随处可见。可行性研究本来是正确决策的关键性环节，却被很多的企业看作是应景之作，随意抄搬，颇有些自欺欺人的感觉。一个投资500万元的项目，前期10万元的决策论证投入舍不得花，是众多企业的真实写照。靠过去的经验和自己的感觉决策，失之毫厘，差之千里。

决策权力高度集中，老板一个人说了算，决策团队形同虚设，所有的人看老板眼色行事，老板们感觉良好，有一种英雄般的感觉，岂不知失败正在走来。决策程序过于简单，没有制衡，没有完整的决策过程，在决策中企业家个人的天资和能力起决定作用，但每个人都有犯错误的时候，加之有些老板又不注重学习能力的提升，环境的变化使他们的知识和积攒的经验都变得陈旧和过时，但他们依然靠老眼光和旧的经验进行决策，结果可想而知。还有些老板重战术轻战略，美其名日细节决定成败。方向都错了，再好的战术、方法、细节又有何用？

4．扩张的盲目性

相当多的中小型企业对规模扩张的热情远远高于对能力提升的坚韧，一味地求大而不是求强。对寻找新项目、进入新领域、获取大资金有着异乎寻常的热情，轻看自己赖以成长和发展起来的老本行，向往所谓的高新领域，结果由于各种支撑性要素的欠缺，把前期积累的财富赔的血本无归。类似前几年众多的中小企业盲目进入光伏产业，随着国内该产业进入严冬而难以为继的现象屡见不鲜。(www.daowen.com)

盲目多元化，在一个领域的成功就误以为自己在其他领域也可以成功，而不考虑企业自身要素的支撑和必备要素的整合能力是否具备。其实，企业的规模需要诸多要素的支撑，如技术、人才团队、管理驾驭、市场的营销拓展能力、资金的筹划甚至企业文化等，还有随着规模的扩大往往会带来效率的降低和成本的上升，对此都要有明确的认识和思想上的准备。

5．管理的粗放

漠视制度和流程。

倾向一：习惯于“人治”，反感“法制”。习惯于以自己的好恶和随意性认识管理企业，对用制度和流程管理感到极不自在，很不习惯，以至于在企业中存在大量的制度“空白”，“不请示老板，就不知道该怎么去做”。

倾向二：对制度和流程表面上重视，而行动并不重视。有些企业甚至全面抄袭和照搬同行业的制度体系，但又极少地加以执行。

倾向三：老板是制度首先的破坏者，在很多的情况下，正是由于老板率先破坏制度而使之流于形式，形同虚设。

6．不能摆脱家族式体系

诚然我们很多的中小企业都是在家族的基础上发展起来的，家族的血缘和亲情、信任和一致对企业发展初期的成功起到了关键的作用，但当企业发展到一定规模之后，如果不能摆脱家族的体系，则成为企业进一步发展的最大阻力。家庭是最基本的社会细胞，企业则是最基本的经济细胞，这两个最基本的单元有很大的不同，家庭中以血缘为基础，以亲情为纽带，长幼有序，自然分工，“男耕女织，男主外女主内”是其典型体征。而企业以资本为基础，以文化为纽带，遵循社会分工，以每个人的专业、知识、能力和特长为基础进行分工，分别从事不同的工作。如果把家庭中的理念和行为带到企业中来，显然是有问题的，如果—个长者在家庭中是家长，受到家庭其他成员的顺从和尊敬，而他的孩子是一个企业的老板，如果这个家长又参与孩子企业的管理活动，那么他在企业中的位置又如何摆放？企业中的其他成员尤其是职业经理人又该如何与他相处？是当成企业中的一员，还是也要当成权高位重的“太上皇”？显然这里面有矛盾。据我观察，在诸多的中小企业中这样的问题大量存在，而且严重地影响着企业的发展。

7．相信自己人

潜意识里把企业中的人分为两类，即自己人和外人；用朴素的“用人不疑，疑人不用”的用人观念来管理现代人力团队，只用自己信任的人，岂不知人是可以变的，而不是用制度来管人，“疑人也要用，用人也要疑”，这才是现代法人治理结构下的用人之道。

以上种种误区，是影响和制约中小型企业发展壮大的内在因素。衷心地希望企业的决策者们不断修炼，不断学习，率领企业走向更大的成功。

（本文系作者2012年在西安MBA学会方圆管理论坛上的演讲，刊发于学会会刊《方圆管理》2012年12月总第8期）