陕鼓重新定位了新的发展战略。基于对经济发展的基本认识，陕鼓提出全力推进“两个转变”，打造世界一流绿色动力强企的发展战略。即从单一产品的制造商，向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变；从产品经营向品牌经营和资本运作转变。

如何实现这样的战略目标？如何应对经济衰退现状？我们的具体举措就是：有所不为和有所作为。

1．有所不为——减肥瘦身

基于对当前经济形势的判断，我们首先选择不做什么。有些时候不做什么要比做什么更为重要。就像吃东西过多而导致的肥胖一样，企业现在要选择“减肥瘦身”。生活在短缺经济时代的人，大家拼命在“吃”，而实质上现在人们对营养的摄取量远远超过本身所需，后果之一就是肥胖，造成一种过多积累和积淀。当然，每个人都可以选择自己的生活方式，但不论做何选择，必然对他的生活方式和品质产生很大的影响。对于陕鼓来说，如何进行减肥瘦身呢？

首先是深化体制改革。陕鼓“十二五”期间确定对国有体制进行改革，第一条是深化国有体制的改革。第二条是管理层和骨干员工必须持股，我们认为企业未来应该与管理层和骨干紧密绑在—起，企业与管理团队签订对赌协议。在对赌协议中，企业如果亏损的话，亏损底线就是管理团队的持股数额，如果管理团队亏损完了持股数额就下岗。其他股东，包括国有股东，要保证其利益不受损失，若损失首先损失管理团队。如果企业经营超过目标利润，包括国有和其他股东应该拿出超额利润的一部分来鼓励和奖励管理团队，管理团队除了薪酬和入股的分红之外，应该享受超额利润所带来的收益，这种方式是否合适有待于实践考证。第三条是引入有价值的战略投资者。

其次是放弃非核心业务，对能够通过社会化协作完成的业务环节通过社会化协作完成。这个观点与一些专家的观点不尽相同，现阶段我们选择的更多不是买，而是放弃。大家有没有注意到有这样的现象：经济危机来了老外在选择卖，而中国人在选择买，在短缺经济的时候来看，觉得它便宜了！买和卖对不对？也许都对。关键是买的东西是我们所需要的，而不是因为它便宜才买。综合考虑后，陕鼓觉得要进一步瘦身，必须放弃现在所有非核心业务，通过社会化协作完成。这里要考虑三点：我们能够减肥瘦身，减掉那些多余的“脂肪”才能保证轻资产；全球产能过剩，我们完全可以借助产能过剩的机会把这种产能交给专业化公司去做；而且这个方向完全符合未来产业专业化分工的趋势。基于这样的考虑，陕鼓近11年来已经在12个业务范围内，放弃业务，分流员工近700名，有20%左右的部门被撤销，1／3的员工进行转岗。

2．有所作为——强身健体

取消了原有的业务环节，那么选择做什么呢？有所放弃，一定要选择强化一些环节，要增强具备核心竞争能力的环节。

第一点是研发。陕鼓近几年在研发方面做了很大的投入。2011年，陕鼓的研发投入占到销售收入的8.48%，应该讲这个投入比例在中国的装备制造业是比较高的。陕鼓在研发投入方面能有这样高的投入，是我们聚焦市场和重视市场的结果，我希望未来研发的投入占到销售收入的10%以上。

第二是要增加核心制造能力，不是简单的加工制造环节，而是组装、测试和集成的综合能力。

第三是提升系统集成能力，强化陕鼓在工程成套设计、建设能力，我们组建了工程设计院和工程公司，为工程总承包提供相应的支撑和服务。陕鼓原来是做单一设备的制造厂，现在能够向客户提供完整的解决问题方案，已经累计完成了183个项目的工程总承包。(www.daowen.com)

第四是强化供应链建设。从2003年开始，陕鼓组建了全球的成套技术协作网，在独立的项目中，80%以上设备并不是陕鼓制造的，有些时候甚至有100%的设备是通过配套采购，现在每年有30～50亿的采购规模。通过供应链的管理和合作，我们协同相应的组织、企业共同进行系统的研发，为客户提供完善和完整的解决方案。

第五是加强金融服务的力量，作为一个工业企业，2011年，陕西14家金融企业为陕鼓授信超过200亿，这些资金陕鼓并不是用在自己的经营方面，因为我们的经营现金流一直保持良好的运转。所以将这些资金按照客户的需求，为客户和金融机构定制金融服务方案，使陕鼓不仅能提供产业服务方案，同时还能提供金融服务方案。因此我认为，在企业发展的过程中应该借助不同的力量，就像奥运比赛跳高项目，有直接跳高的，也有撑竿跳高的，在企业奥运会竞争中也有不同的方式，没有规定采取何种方式跳高，但是直接跳和撑竿跳所达到的高度是不同的。

这段时间，陕鼓尝试用资本作为企业发展的一个手段，开展了与主营业务关联的一些股权投资，通过资本的纽带增强了陕鼓和市场相关方利益与资本的协同。另外，在陕鼓熟悉的领域，不单通过产品获得收益，而且通过资本在熟悉的领域中获得相应的收益。我认为中国企业应该学习资本运作，就像最早的撑竿跳高比赛用的是竹竿，而现在用的是碳素杆，为什么要这么选择呢？因为强度和弹性都发生了根本的变化，使运动员能跳得更高。近年来，陕鼓除了在上下游的企业进行股权投资外，还在金融机构进行了相应的投资。

有所作为方面还开展了相应的工业服务，陕鼓通过互联网与传统技术结合，组建了全球首家工业技术服务支持中心，为全球客户提供全生命周期的健康管理。经济状况良好时，社会的需求量会增加，而在经济衰退时，需求会下滑。但对服务业务来讲，客户的需求是刚性的。陕鼓还向客户提供润滑油，就如开宝马店卖车或者维修，宝马动力性能好，卖车同时如果提供一种专用机油，而价格和其他油品一样，但更适合宝马的机械特性，我相信车主都会买这样的机油。陕鼓和油品企业合作制造适合客户需要的润滑油，除了满足市场需求，还可以得到效益保障与增长。

最后，陕鼓实现从“卖奶牛”向“卖牛奶”转变。以前卖设备相当于把奶牛养大卖给别人，奶牛被别人牵回家后所有权归客户，自己喝奶自己挤奶。但随着全球化一体化，包括这次全球经济衰退的状况，用户对轻资产结构的需求，导致喝牛奶的人不想再养牛，专业化的运营服务应运而生。陕鼓把服务延伸一步，把设备所产生的结果卖给客户。到目前，陕鼓卖过电、水、气，这方面的市场需求确实很大。可以想象一下，把卖设备一次性收入变成几十年的长线收入，把波动的一次性收入变成与客户的长远利益结合，对于制造企业来说，是比较好的一种应对措施和准备。

在过去的几年中，陕鼓又在11个业务单元中增加800多个相应的岗位，增加人数超过了被转岗的岗位数，但最大的变化是业务单元几乎不用什么固定资产，劳动形态与之前的劳动形态发生根本变化：之前是通过体能和技能，现在是靠知识和资本与市场的结合实现企业的增长。2005年，陕鼓的利润是3亿多，74%来自卖设备，服务和运营只占到26%。到2011年，陕鼓的利润将近9亿，有55%是来自于传统制造，而45%来自于工程、金融、服务和运营。

陕鼓希望3—5年之后，利润还要进一步增大，同时利润构成发生根本性的变化，传统设备最好只占30%～40%，超过50%以上由服务和运营产生。如果实现了这样的结果，陕鼓的战略转型就落地了。到那时，即使是经济衰退时期，陕鼓的收入也不再受经济波动性的影响，因为收入来自于服务和运营，这种服务相对的需求是刚性的。请大家看一组数据：2011年，在风机行业中，陕鼓的产值比例只占到16.61%，而利润比例为27.55%。陕鼓将德国MAN作为标杆企业对标，通过发展，10年前陕鼓和MAN的销售收入有20倍的差距，去年是2∶1；人均营业收入1.1∶1；人均利润已被陕鼓超过。

各位朋友，陕鼓是基于中国市场的制造企业，这种体会和认识符合规律与否，仅是我们实践的一个结果，还必须在不断实践的过程中进行总结。外部的条件在不停变化，那么企业必须针对变化随时做出自己的选择和判断，趋势是朋友。

（本文系作者2012年在西安MBA学会方圆管理论坛上的演讲，刊发于学会会刊《方圆管理》2012年12月总第8期）