对于一个创业者来说，把事情的逻辑想清楚是再重要不过的了。纵然现象千头万绪，本质也总有主次之分，更要有主次在心。

逻辑是形成业务闭环——所谓业务闭环是如何在供给与需求之间形成一个对应的平衡关系或者简单的说就是回答一个谁为谁付费、谁为谁买单的问题。很多创业项目在描述这个逻辑时总是避重就轻，逻辑闭环也可以叫做商业模式初探。

如果我们站在经济学的角度下，来看商业行为，那么所有的商业行为都是处理矛盾关系的行为——这一对关系是供给与需求关系。企业以组织的形式，给社会需求端提供供给，以产品或者服务的形式完成供需矛盾的匹配。逻辑闭环就是回答供需关系的业务落地问题。所以当我们想去创业时，首先是对社会需求的体察，其次是以组织的形式提供供给能力，最后是供给与需求的逻辑闭环或者是业务闭环。于是我们要问自己几个本质的问题。

1.在需求层面体察是否真切，也就是说我们发现的这个市场机会是否真实存在

2.在供给层面也就是在组织内部资源的能力上我们能否真正地满足需求

3.在业务呈现时这个逻辑是否可以形成闭环，也就是落地

4.在市场端呈现的时候能否形成足够的差异化，也就是产品是什么

5.考虑清楚谁谈钱谁付费的问题，也就是现金流从哪来

6.如何构建竞争壁垒

（1）业务节点(www.daowen.com)

业务节点是对于产品呈现过程的梳理，比如：一个实体产品的业务节点从大的方面包括设计、研发、供应链、产品、渠道、品牌、市场、用户。业务节点是企业对业务行为的逻辑展开，在这个展开中会为企业梳理出一个大体的全貌，之后就是对各个大节点的梳理。比如对设计这个节点的业务梳理就是对设计业务的逻辑的展开。

（2）业务逻辑

所谓业务逻辑是在梳理完业务节点基础之上，对业务节点主次而进行的思考。如果说业务节点是站在一个行业的角度来理解自身业务是尊重一般规律，那么业务逻辑则是站在企业内部资源的角度去理解业务的轻重缓急。

企业资源总是相对有限的，在众多的业务节点上企业不可能做到两手抓两手都要硬的，只能够尽量地搞好：一个中心两个基本点。有些企业甚至搞出了几个中心，这在资源分配上本质是对自身业务节点与业务逻辑没有想清楚——所以才搞出来几个中心，对企业内部资源造成了浪费而又不知所以然。

具体来说：设计、研发、供应链、产品、渠道、品牌、市场、用户，从设计开始到用户结束这个展开的过程就是逻辑的展开，至于你究竟要抓哪个、放哪个，那就是企业结合内部资源而思考出来的更深层的逻辑了。

（3）业务闭环

业务节点、业务逻辑最终都是要为一个完整业务闭环而服务的所谓业务闭环，是要回答一个业务市场化呈现问题，即：为谁组织业务，为谁服务业务，就是给谁消费，让谁付费的事，这个事也是企业设计商业模式的一部分，尤其是为谁生产，让谁付费。

（4）业务主线

一个企业不可能只要求有个产品，随着企业经营范围与经营内容的增加，必然会出现多产品多业务线并行的结果。那么在这之前就要对业务主线加以明确——业务主线就是市场拳头产品。企业资源投入行为只有主线清才能辅线明，才谈得上后面的业务组合问题。