同质化的本质是认知上的同质化。同质化在消费者看来就是“同值化”——价值等同。没有独特价值，所以你的位置就是备胎，对你的选择就是随机的。同质化源自大竞争。商品的极大丰富、科技的日新月异、竞争的加剧、信息的超载造成消费者注意力的稀释以及消费行为方面思考力的慵懒、鉴别力的钝化、决策力的丧失，以至于造成选择障碍。

同质化有两个方面：一，事实上的趋同。二，事实上有差异，但认知上趋同。

可口代表可乐，沃尔沃代表安全，农夫山泉代表天然水，阿里巴巴代表电子商务，劲霸代表夹克，王老吉代表预防上火的饮料。营销的出发点和落脚点是为购买提供理由，让顾客的选择发生在你这里，而不是竞争对手那里。核心是，为购买提供理由，成为顾客的首选，第一选择——进而在认知端规避同质化的竞争悖论。

有三个基本的逻辑是不会变的，1.抢先进入，2.关联借势，3.重新定位。本质的目的是在潜在顾客认知中形成强的认知优势。多强算强呢？成为第一。所以，三个基本逻辑无论是抢先进入，还是其他两个都是为了寻找成为第一的心智空位的机会。这个空位机会存在，生意才有做的条件，如果这个空位不存在，你哪里来的做生意的机会呢。

品类内的二元对立，由来已久。如果你稍加留心就会注意到，在一个品类中能够被大众广泛记住的通常只有两个品牌。一个是抢先进入心智的领导者，一个是采用重新定位的品牌。（重新定位本质上是对竞争对手的重新定位）。(www.daowen.com)

这就是我们说的：任何一个品类的领导品牌的对立面都有一个重新定位的机会。有一种青春小酒叫江小白，就有一种青春小酒不叫江小白——阴在阳之内、不在阳之对。

比如：买涂料你会想到谁？立邦（领导）和多乐士（对立），买可乐你会想到谁？可口（领导）和百事（对立）。同一品类最终只有两大品牌可以被广泛记忆，因为心智容量有限。

前两个品牌大体上占据了80%左右的市场份额，给其他品牌留下的品类内的路子，只能是聚焦。至于关联借势，还是要小心为好。借不好，就成了我靠重庆。那可就惨了，偷鸡不成蚀把米的事也不是没有过，去看看商业的历史吧——商业没有过去时，只有进行时。

但是，前提是你要真的找到领导者结构中的弱势，进而以此建立起属于你的差异化点。否则，那机会还是不属于你的，切记：99%的差异化，都是无效的。因为那不是领导者强势中的弱势，不是结构性给领导者带来的弱势。法门是要在潜在顾客心智认知中去寻找，去验证，因为最终的效果也是由消费者来做检验的——从产品中来，向心智看齐，以竞争为导向。