管理之所以首先成为一种理念，其次称之为一种技能，本质上的区分不在于管理手法的区分而在于管理心法的不同，手法讲究的是游刃有余、心法讲究的是心有灵犀。很多时候我们谈管理往往是嘴上说的与心里想的不同、心里想的又与手上做的不同。嘴上非常认同某种管理理念，而在实际的管理过程中又不得不选择了恰恰相反的管理手法。

你问他为何这样做，他会振振有词地告诉你道理都懂，具体事上要具体分析。其实，问题不出在具体不具体上，而是出在信与不信上。说是道理都懂其实还是不懂，管理作为一种心法，不在于会而在于信——会是手法，信是心法——本来管理是要行王道的，生生地成了施霸道，甚至是强盗。

从看得见的管理，到看不见的管理。什么是看得见的管理？就是一个公司只有20来人时，这时候本质上不需要管理或者说不需要管理手段，而需要的是领导者的管理心法。为什么这么说呢，因为都在眼皮子底下还需要什么手法，有问题现场就处理了，有心法就够了。

当管理的对象、范围从20人开始逐步增加时，所需要的就不只是管理的心法而是心法与手法的结合。制度、规范、流程、部门，基本也是在这个阶段形成的。这时候有问题就不能找领导了，而是逐步地过渡到有问题看制度，看规范。如果制度、规范解决不了的那就看企业管理过程中所传递的价值观了。(www.daowen.com)

换句话说，这个阶段的管理逐步从看得见的管理过渡到看不见的管理了，对于管理者的要求从一开始的亲力亲为逐步过渡到对管理者手法、技能、计划、组织、协调、授权的要求。

大部分的管理问题、管理冲突都是在从看得见的管理向看不见的管理阶段过渡时出现的。这种冲突看似是手法的冲突，实质是管理心法的冲突。有什么样的认知就有什么样的行为，认知论决定方法论，管理作为一门实践科学自然也不例外。

当一个公司开始严格考勤，打卡上下班时就是公司走下坡路之时。管理作为一种手法我们已经学得太多权谋、阴谋，而把管理作为一种心法似乎我们才刚刚开始，因为我们从来没有真正地相信过伟大的管理理念。所以，从某种程度上说，组织的管理问题不是管理本身而是作为管理实践者是否相信原本就该深信的理念。