亚马逊的路数与网飞大为不同，因为亚马逊的流媒体业务与亚马逊的会员服务（Amazon Prime）深度捆绑，定位为服务电商核心业务的润滑剂。

亚马逊选择推出流媒体业务，一个很大的原因是亚马逊老板贝索斯骨子里是一个跨界者。他小时候最喜欢读科幻小说，在2009年的一次航天界的颁奖活动上，贝索斯宣布自己拯救了一部被Syfy频道（科幻频道）砍掉的宇航题材的剧集，并把所有演员和主创人员邀请到现场助兴。

亚马逊做流媒体业务虽然最先是为了满足老板的喜好，但贝索斯的爱好只是亚马逊试水流媒体，推动亚马逊跨界到全新领域的触媒。当亚马逊仔细思考如何定位自己的流媒体的时候，它在美国在线零售业的支配地位和它在线零售的独特的商业模式，自然也就影响到了它的流媒体发展的模式。

亚马逊2005年推出会员服务的时候，最大卖点就是提供两天内免费送货服务。当年贝索斯就强调，会员服务必须要足够贵，要让人有种消费得足够多才能把会员费赚回来的念头，所以年费被定在79.99美元。这被证明是贝索斯最明智的选择之一，也成为全世界最大规模的行为经济学的实验。1亿人成为亚马逊的会员，而成为会员的消费者，在亚马逊上的年均消费超过1400美元，是非会员的2倍多（非会员平均只消费600多美元）。(www.daowen.com)

贝索斯当然希望能够不断给自己的订阅经济增加一些润滑剂，流媒体的剧集和电影就扮演了这样的角色，它在吸引用户眼球的同时，也让他们不需要再去思考，为什么一年要花79.99美元成为会员。贝索斯希望，在用户可能就会员费锱铢必较的时候，一部好的剧集能让他们觉得物有所值。而亚马逊会员的续订率高得出奇，一年的续订率为95％，两年更高达98％，在订阅经济中是超高的水平。这也意味着亚马逊的1亿用户，每年开年就给亚马逊带来至少76亿美元的现金流，它拿出其中的一部分拍摄剧集根本不在话下。

所以，虽然亚马逊与网飞在了解用户上有很多相通之处，但是两者进入原创内容市场的目的却全然不同。网飞希望开发出丰富多彩的视频内容，甚至做到视频内容的千人千面，根据对用户喜好的洞察而为其推荐最合适的内容；亚马逊则完全不同，在早期“触电”的时候，贝索斯曾经说过的一句话——“如果我们赢得金球奖，那一定能帮我们卖出更多鞋子”——就清晰点明了其流媒体业务与主业的关系。

随着大数据分析的深入，亚马逊希望自己的视频内容能够与现有的亚马逊会员人群——大多数是都市中产——的品位高度重合，甚至能够帮助亚马逊挖掘更多潜在的会员。亚马逊衡量剧集效果的指标也很简单：那些注册试用会员的新用户，在看了线上推荐的某一剧集之后，选择订阅的比率。那些对订阅帮助不大的剧集，哪怕是赢得了金球奖这样的重量级奖项，也照样会被砍档。