在决定进攻策略前，先比较一下和竞争对手在产品型谱数量（Product Model Line-up）和渠道覆盖（Channel Coverage）这两方面的差距。如果差距大，建议先把这两个问题解决；要不把竞争的范围缩小或者把自身的实力提高后，再进攻。如果产品型谱数量和渠道覆盖数量已经差不多一个水平的话，再深入考查比较“质量”，即产品的竞争力、进入渠道的质量、位置和效果等。

在自身有优势的范围内开始进攻，然后慢慢扩大进攻的“区域”。这个区域可以是地理意义上的区域或产品型谱方面的某产品线。选择竞争对手认为不重要的领域，进攻也是一种办法。这会有一定的风险，可能市场规模太小或利润薄。通常这样的领域有些问题的可能性大，决策之前需慎重考虑。有一定规模的成功企业在扩张市场时会慎重研究、追求稳定、选择有一定利益保障的市场进入。但对于进攻型企业，态度就完全不一样。为了生存寻找机会，更愿意冒险。在执行力和实施上要比大公司做得更好更有效才能成功。因此，即使从有风险的领域开始突破，一点点蚕食扩大，可能有机会。(www.daowen.com)

以20世纪90年代初全球电子市场为例，索尼、松下、日立主导市场份额，而当时韩国电子企业比日本公司晚进入电子产品市场，通常给大型零售渠道或连锁店提供贴牌代工生产（OEM）。为了提高自己的品牌和扩大销售，韩企认真考虑进攻电子市场的策略。从全球范围来看，欧美市场都被日本品牌占领了，而中国市场尚未开放。于是，韩国公司决定还是按原来OEM生产供货的方式应对美国、欧洲先进的市场，确保生产的数量，同时有机会学习利用先进的技术。另外，针对日本企业不关心的国家和市场，南美、南非、俄罗斯和中东开发新产品并开展营销活动。其实，南美、中东亚细亚都是政治不稳定且经济落后区域；南非和俄罗斯也有政治和社会不稳定因素存在。因此，很多公司不愿意直接开拓这些市场。这就给韩国企业一个机会。他们先设立分支机构，再寻找当地的合作伙伴，并通过他们进口产品、共同营销、扩大市场的占有率；然后设立法人代表机构，建立当地生产销售的完整体系。就这样韩企达成了规模的经济效益，也慢慢追上了日本企业在电子市场的地位。经过长时间的不懈努力，现在全球电子产品市场占比最大的是韩国品牌。虽然当年日本公司实力雄厚，但随着智能移动手机的飞速发展，日本企业太集中在本土，没能迅速开拓海外市场。韩国企业有着当年海外“拓荒”的基础，一跃超过了日本企业成为世界电子市场的龙头老大。