新产品上市2—3个月后，如果没有达到正常的销售水平，要检查市场环境和上市策划时的有没有差异。为了扩大销售和提高利润的新产品，如果销售还不如旧产品，首先考虑顾客的生活环境和宏观经济是否发生变化，其次竞争对手是否推出新产品，另外市场上是否出现新的替代品。当确认外部环境没变，然后再分析品牌内部自身原因，部门间的冲突暴露出来。如果销售不好，销售和渠道都会先找产品和价格的问题，然后再要求降价和更多的促销活动；而生产部门会认为产品没有问题，一定是经销商和销售的能力问题。作为品牌和产品上市的营销负责人，要客观分析新品上市的全过程，挖掘核心的问题原因并提出解决方案。产品开发完，给销售最大影响的是销售基础架构，包括渠道的建立、销售政策制定、展示宣传制作、市场活动开展和广告支持等。那么，衡量销售基础架构的指标有：渠道进入率、渠道竞争力、促销活动的竞争力、渠道经理及零售终端销售之间的密切关系，以及展示的位置等。

营销者按图6—2梳理的监控环节一步一步仔细检查是否执行到位，渠道架构中有没有提升的空间。当这些都执行到位，还没有打开销路的话，再考虑调整价格。如果价格调整后还卖不动的话，那很可能是产品竞争力的问题，要决定是否保留这个产品型号（线）。同时评估这个决定对整体业绩目标的影响。最后，在新产品上市后，品牌要密切观察分析竞争对手有没有改变营销活动来应对，准备“防御”或“反攻”的适合方案。

图6—2　上市后的监控实施步骤

空白页—上市后如何监控

图6—3　上市后的监控实施步骤（空白）

案例—成都空调故事 1of 3

在一个春暖花开的下午，窗外展示出勃勃生机，春风吹得神清气爽，一抹抹绿色涂染着整个城市。在某跨国公司的总部大厦里，创新营销部的海外事业负责人迈达斯先生突然被“大老板”请到18层的商务办公室。迈达斯不知道什么事，一边忐忑不安一边又有点好奇。窗外一条弯曲流淌的江河，江边熙熙攘攘的人群，欣赏绽开的花朵，风景宜人。大老板看到迈达斯走进来，马上招呼：“请坐！听说你以前在中国工作过，是吗？”迈达斯瞄了一眼窗外回答：“是的，大概四五年前工作过一段时间。”“哦！你知道公司非常看重中国市场。目前在中国的空调合资厂产品卖得不好，他们请求总部派人去支持。迈达斯先生，你有兴趣吗？”“是这样呀！我理解在总部有中国工作经验的人不多，但最近我刚刚和您汇报了我正在开拓美国的空调市场和巴西的显示器市场，有些忙不过来了。所以，可以的话我还是集中精力在现在的工作上吧。”“其实，你没有选择的余地。中国总部指名道姓要求请你去。虽然你现在的工作很重要，而且时间安排上有些紧张—如果你真的不愿意的话，我也不勉强你—但是中国是一个潜力很大的海外市场，帮助他们改善也是你分内的工作吧。美国的开拓方向已经定了，执行团队按部就班地准备，应该没什么大的问题。巴西呢，听说你和当地的产品管理团队合作得挺好，所以只要定期确认他们的进展程度就可以吧。就这样边支援中国市场边做吧。”“您是这么想的话，那我就知道了。什么时候出发？”“中国那边说越早越好。你看能不能一周之内把工作整理好，然后出发？”迈达斯点点头，“知道了”。

一周之后，迈达斯先生来到了中国。中国总部派他到成都支援空调市场，负责包括四川、贵州、云南、西藏、青海、甘肃、新疆等比较不发达的地域。从领土面积来看，几乎是整个中国的一半疆域，非常宽广，但收入水平比别的地方低。也就是因为地域广，相比一线城市北上广深不容易管理。被派到中国工作的都不愿意负责这个地域。

成都分公司有四位总部派来的高层领导，包括总经理，和当地30人左右员工一起工作。为了拓展空调销售，分公司成立了8人小组。总经理本人是战略策划部门出身，没有太多实际运营经验，首次对“盈亏表”（P&L）负责，且语言沟通也有障碍；计划管理部门的高层是工厂管控成本的，首次海外工作，语言也有障碍；运营和销售部门的高层语言沟通好些，但是工作的实力和经验不足。

故事的背景都交代得差不多了。如果读者是迈达斯先生的话，现在该怎么办呢？从哪里下手呢？前面介绍了如何监控市场，这里就借助同样的“步骤”来演示，如图6—4所示。

图6—4　上市后的监控实施步骤

案例—成都空调故事 2of 3

知己知彼方能百战不殆。迈达斯先生到了成都后，为了把握成都市场的实际情况，要求当地员工提供现阶段业绩资料。没想到大家都不太愿意合作。原因是当地员工认为迈达斯先生是来“抢他们的饭碗”的。于是，迈达斯先生找个机会当面说明他来成都的目的是为了帮助当地事业部解决现在的问题，越早越快解决，他就可以回国了。这在某种程度上消除了当地员工的戒心。中国有句古话—“日久见人心”，成都本地的员工知道了迈达斯先生来成都的目的，观察他做事的风格，慢慢了解他的为人，开始帮助迈达斯先生，一起走访经销商，洽谈、听取一线真实的反馈情况，检查仓存等。全面了解空调产品在渠道流通中订购、销售和库存的详情。

产品销售不理想时，大部分原因都在品牌方自己身上。在对比竞争对手之前，首先梳理自己的销售渠道架构。迈达斯先生发现各个地区经销商都还有很多去年产品库存。因为库存压力，经销商头疼如何处理，不敢再进新的型号。有的经销商抱怨去年品牌答应给的促销支持和活动支持都没有兑现。因此，渠道和品牌方的信任度面临崩溃，很多经销商不愿意再合作并要求把去年的货退回给品牌方。更雪上加霜的是天气也不好，从春天开始一直下雨。这样头痛的情况下，如何克服呢？迈达斯先生带领团队重新和经销商谈促销办法、职责分工和执行细节，处理好库存，努力恢复现有经销商信任，同时开拓新的经销商。业务刚刚有所起色，但市场情况却越来越困难。

当时长虹作为中国最大的电视机生产厂，总部在绵阳，离成都很近，自然把成都作为空调业务的大本营，开拓生产和销售。这么一来，很多经销商都等长虹的空调入市，而不进迈达斯先生公司的产品。而且老天好像专门和成都作对似的，成都雨下得越来越大，长江快泛滥了。而长江下游，上海附近，却是有史以来最热的天气，天天超过40摄氏度的高温，空调卖疯了，都断货了。因此，各公司纷纷从成都等西北地区调拨空调去救急长江下游的市场。迈达斯先生的公司也不例外，每天被催促放货。(www.daowen.com)

空调是季节性很强并受天气影响大的产品，如果成都继续下雨的话，当地的货可能就变成永久库存了，会对明年的销售造成很大的影响。因此，一定要把产品卖掉。那不如“顺水推舟”把库存调拨给上海去。但是，一旦成都天气转好，经销商和顾客都需要产品时，品牌方没货，这肯定也对明年的业绩造成致命的打击。那该怎么办呢？如何把等待长虹空调的经销商吸引转化过来？迈达斯先生每天伤脑筋想办法，但没找到合适的主意。

于是，把销售请到茶馆坐坐，边喝茶边轻松地聊天，自由地头脑风暴一下。席间一位销售介绍中国最大的空调品牌格力进入成都市场时搞过一个“寻宝”活动。迈达斯先生一听，不理解为什么空调品牌为了儿童搞活动？产品购买人群和决策者都是成人呀。于是对销售问：“为什么针对孩子呢？”那位销售员一语道破天机：“在中国，一个孩子带六个大人，爸爸妈妈、爷爷奶奶和姥姥姥爷。”这是中国独生子女政策造成的。于是孩子很宝贝，很多决策都是围绕孩子来决定的。这样就不难理解有孩子参与、大人陪同的活动，通常效果是“爆满”。

案例—成都空调故事 3of 3

Bingo! 猜中了！

大家都兴奋起来，好像发现了宝藏。集思广益、畅所欲言、发挥想象力、并找了活动合作伙伴，策划了如下的活动：

●针对儿童搞活动：叠纸飞机比赛

●主题：“看谁飞得远”

●场所：儿童公园（方便参与）

●接受参与登记的地方：经销商店铺（引导报名参加的人接触到品牌和产品）

●如何宣传和报名：通过当地新闻报纸广告招募，还有经销商店内挂横幅、海报、市内户外横幅等办法

●申请参加的所有人登记后，直接给T恤衫3件；活动当天，一定要穿

●收取一定的报名费（比一件T恤便宜），这么做是为了提高参与度和锁定人群

●活动现场邀请主要的经销商来参观

●比赛的奖品就是空调产品，这样很自然地把产品曝光给顾客，并引起关注；还有T恤衫是高质量的、有领子的，确保参与者愿意穿，并有品牌和产品宣传印在T恤衫上

一切都准备就绪了。蓄势待发，明天就是活动的大日子了。迈达斯先生和空调销售队都非常有信心，如果没下雨的话，活动会搞得很成功。

到了活动当天早上，迈达斯先生准备去活动现场，雨却开始淅淅沥沥。他也有些犹豫要不要取消这次活动。咬咬牙，先到活动现场看看再说吧。到了儿童公园，雨变小了，好像快停了。也许是团队的努力感动了上天，迈达斯先生决定按原计划举行活动。当天现场，四川省最大的经销商当场打款100万现金决定进货，不再等长虹的空调了。看到大的经销商这么爽快，中小型渠道运营商也开始陆陆续续下单。这恢复了经销商们的信任，效果很明显—库存一扫而光，新产品上市也成功了。在成都市场迈达斯先生的品牌和长虹平分天下了。

这次经历对公司销售团队打动非常深，从困境中走出来，通过成功的促销活动恢复渠道的信心，引起消费者的关注，也建立了团队的信心和彼此的信任。迈达斯先生任务圆满完成，准备回国了。其实成都区域的续约邀请函也准备好了……