5.4.5.1　渠道新趋势—线上和线下的配合

随着互联网和无线通讯技术的发展，渠道架构正在发生变化。当通信成本急剧下降，消费者习惯了无时无刻不在线。线上零售起初以价格便宜来吸引顾客，引导客流到网上购物。但现在喜欢网络购物的顾客越来越多。它给顾客提供了更大的便利，全天候24小时、7天“不打烊”。消费者可以随时随地、想买就买、价格和库存都实时显示，下单后产品送到顾客指定的地方。特别方便那些不喜欢在实体店讨价还价的顾客；也满足想逃避“假货”的顾客，可以直接选择官方正版网店交易。与此同时，也有顾客担心网购的颜色、号码或款式不合适自己，不方便接收寄送而宁愿去附近的零售店取货；自提的顾客可以避免在店内花时间逛却找不到喜欢颜色和号码的尴尬购物体验。营销者可以充分利用线上和线下渠道的特点，开发有差异性的渠道配合来满足顾客需求，如图5—40。这种为满足顾客需求和方便而设计的线上和线下渠道配合，成就双赢：不仅线下的店铺是线上交易的交货地点；同时线上帮助线下商店带来额外的客流。图5—41分析顾客网购选择自提和送货时关心的差异，供营销者参考。

图5—40　信息和交货实施矩阵

资料来源：MIT Sloan Management Review,Fall 2014 and “How to Win in an Omni-channel World” by DAVID R.BELL,Santiago Gallino and Antonio Moreno 2015.

图5—41　顾客关心的差异对比

5.4.5.2　线上线下的配合策略

在设计线上和线下渠道搭配时，营销者也依据消费者的体验和方便的角度来考量。有的产品适合线上交易，有的却线下成交更好。像DVD播放机，价格不贵，即插即用，顾客没什么担心安装，直接网购送货。类似智能手机这样的产品，很多软件功能相对复杂，价格比较贵，在首次购买时顾客总希望有“店员”的协助安装、设置、备份文件等；对于高档的服饰，顾客也更愿意试穿、和店员或朋友沟通后再做购买决定。这类产品建立自己的展厅、直营旗舰店、有零售终端的触点比较好，方便顾客挑选和试用产品。为了加强顾客对品牌的认识和体验，很多品牌建立自营品牌店或体验中心，长期有效地进行品牌宣传。营销者在决定这样的投资之前，除了预算，要考虑周全日后运营、人员、配备及长期的投入和管理。再如笔记本电脑，如果在网上购买提供在零售店提货，这样店员可以顺便帮助顾客安装操作系统并确保一些基本的设定对顾客最方便。苹果就深刻理解顾客拿到苹果硬件产品后对操作安装的顾虑，于是在全球推广远程安装服务。不管在哪里购买的产品，顾客都可以和客服中心预约由苹果的产品专员在家庭网络的环境下帮助顾客设定设备。类似需要“安装”的产品还有空调、洗衣机、无线路由器等，上门安装是品牌交货体验的一部分。

了解了渠道的种类和特点，营销者策划在有效的市场投资内最大化渠道的竞争力。要想做到这点，需从以下几个方面定期考量，然后改善。首先，以销量和价格维度来区别渠道的定位，并跟踪其达成预期目标的情况；其次，检查品牌战略和渠道发展方向是否匹配；最后，渠道的发展趋势以及区域覆盖率是否能支持品牌和销售目标。举例，为了巩固品牌定位，进入高档渠道；为了达成销量，进入主流渠道等。同时，营销者要注意零售网点是否太过集中，即在一指定区域内分布是否平衡，从覆盖率和密度两个维度考察，如图5—42为例。

图5—42　区域覆盖率和密度

产品渠道战略方向分析示例

以电视机亚太市场为例，如图5—43，在梳理好公司的市场营销战略和销售方向后，决定渠道的进入优先级，以及详细措施。读者可以结合自己公司或品牌实际情况，找到适合的“解决”办法。

图5—43　产品渠道战略方向分析(www.daowen.com)

产品渠道定位分析示例

通过评估零售终端价格和销量之间的关系，来判断渠道的形象定位和终端竞争力，再对各个渠道策划展示宣传策略和投入方案。在理想的情况下，市场营销资源丰富，树立渠道内最顶级的品牌形象—展示在最好的位置、最好的装修、并展出全系列的产品。图5—44冰箱零售端展示案例供参考，结合自己的公司和业务找到更适合的办法。有新的想法可以发送邮件给raynwang@yahoo．com来讨论。

图5—44　产品渠道定位分析

案例—家乐福和百货商店的故事

故事1：

家乐福（Carrefour）作为大型连锁超市在中国市场发展得非常成功。

有一家家电品牌的洗衣机在家乐福店内核心位置展示，却卖不动。家乐福的采购总管觉得这个品牌没有带来单位面积利润，想要求退款并把剩余100多台洗衣机拉走。于是找来品牌方负责人张总。终端的货没有周转张总早就发现，而且常常来店内暗访，所以心里已经准备好一套方案。张总答应退款并把货拉走，但要总管再给他一次机会：在一个月内张总派促销员进店在展示位推销，同时每销售一台由品牌来配送促销品。另外，张总在暗访时发现顾客反馈的顾虑：因为家乐福不负责安装，顾客担心付款后回家安装不好不能用怎么办。于是，张总对总管要求，在这个月内销售的洗衣机由品牌的物流公司负责送货和安装。如果一个月内，还不能销售出去，张总就全额退给家乐福并把货拉走。采购总管答应了，反正对家乐福没有什么风险，也就一个月的时间。

结果怎么样呢？一个月到期，库存的洗衣机一销而空。采购总管非常高兴，把张总请来想要求继续进货。然而却被拒绝了。

这葫芦里到底卖的是什么药呢？在面临退款和退货的双重压力下，为了不造成渠道内过大的损失，张总想出一招来帮家乐福清掉了库存，同时，证明找到的顾客“痛点”和解决办法是对的，不是产品本身的问题。通过渠道运营的改善是可以达成销售的。但这毕竟给公司经营带来额外的成本。而且比较各个渠道洗衣机销量，大型超市明显不是受众顾客偏好的购买渠道，电器专卖店才是最大的销量贡献者。因此，继续投入也不一定有效果。这就是为什么张总拒绝了家乐福总管的再进货要求。

故事2：

早在20世纪90年代中期，中国大型城市里空调还不那么普及，零售渠道基本以空调专营店为主。为了开拓市场，北京空调总负责人老王建议空调进驻百货商店，以扩大销售。百货商店在当时零售领域是非常主流的渠道。但是卖空调？这让空调厂厂长大跌眼镜，怀疑老王的业务能力是不是靠谱。

但是老王自有道理：百货商店对空调来说是新渠道，而且各个百货商场的客流、定位和销售能力都不一样，有的吸引喜欢品牌、高端产品和“爱面子”的顾客；有的拥有相对固定喜欢经济实惠的主流顾客群。那么到底该选哪类百货商店合作呢？首选老王根据行业内零售数据来筛选想进入的百货商店、数量、位置和定位。再参考在当时麦当劳都进驻了的百货商店来印证自己的判断。这又是为什么呢？零售业最关键的是位置和客流。商场和快餐虽不同行，但是麦当劳的目标受众也是有质量的客流。所以，麦当劳选中进入的百货商场的客流有价值。再比如在美国，星巴克（Starbucks）咖啡店附近总能找到酷圣石（Cold Stone）冰激凌店，也是为了同样的客流。老王带领团队通过谈判，最终决定把空调带入百货商店。

对于百货商店自身，它有自己特有的固定客流和消费群体，比空调专卖店的客流广且目标受众多。为了更好地服务这群顾客、增加粘度，百货商店也愿意扩充产品线，提供送货和安装等服务。而且，这些附加服务是同大型家电和家具公司一起共享和分摊成本。

事实证明了老王的空调上市新渠道策划完胜，从此空调厂长每次见面就对老王竖起大拇指，甚至渠道专卖店老板也找老王要求带他们一起进入百货商店。