Communicate Value

5.1　上市活动 Launching Event /118

5.2　品牌等级阶梯 Brand Hierarchy /129

5.3　信息媒体渠道 Information Media Channel /143

5.4　产品销售渠道 Product Distribution Channel /151

5.5　传播概念 Communication Concept /166

5.6　广告 Advertising /171

5.7　定价策略 Pricing Strategy /180

5.8　活动与体验设计 Event and Experience Design /191

顾客价值管理—传播价值

产品计划流程是为顾客创造价值并转化价值，这一章主要说明如何把价值传达给最终顾客。通过传播，顾客认可的价值比品牌价值可能增值或贬值。这其中关键的是内容的创意性，采用顾客易懂的语言和表现形式，对顾客感官的刺激以及不同传播渠道的一致性。从新产品的上市活动开始说明；详尽品牌阶梯的概念和品牌定位；然后剖析信息传播渠道和产品流通渠道；为了更好的宣传，梳理如何开发传播概念，并以广告为例说明传播概念的落实；再次强调定价策略的重要性，且其本身也是传播的核心信息；最后，详细介绍活动和体验的设计开发流程。有关体验营销将在第七章顾客体验管理（Customer Experience Management）里全面展开。

创造价值与传播价值的关系

公司创造的价值传达给最终顾客，通过传播可能得到升值的认可；也可能只得到贬值的认可。为了最大化创造的价值，营销者设计有创意的市场活动并彻底地贯彻执行。通常高档品牌（Premium Brand）传播的价值比本来创造的价值高；廉价品牌传播的价值比创造的价值低，如图5—1。

图5—1　创造价值与传播价值对比

传播的核心是把创造的价值有效地、高保真地和有创意地传达给目标顾客。有的公司可以实现传播价值比实际创造价值高，就享受着高端价格，同时顾客也愿意付出额外的价格来购买该公司的产品和服务；而有的公司创造的价值没有好好地传播给目标顾客，得不到认可，顾客不愿意付出额外的价格购买其产品和服务。因此，创造价值固然重要，但营销者和公司管理层最为关心的是传播给最终顾客后是否得到认可同等价值。如果顾客对产品和品牌认知高端，对公司形象和利润都有益处。然而，有时认知可能受到其他因素影响，比如品牌的原产国或公司首席执行官CEO的名气：德国的车子、瑞士的手表和巴黎的香水，还有亚马逊的CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）、苹果的前CEO乔布斯（Steve Jobs）。那么，营销者要把握机遇，通过调控重要影响因素达成业务目标，并不断提高品牌形象。影响品牌的关键因素是产品、公司自身形象还有市场营销的累积效果。这是一般的“定式”规律，类似于可套用的公式。只是建立高端品牌形象不是短期行为可以达成的，需要长时间的营销投资和努力。在现实环境中，不可控因素是一直存在的。营销者要抓住并掌握可控因素，使其最大化，也就相对减小了不可控因素的影响。如果靠运气或其他不可控因素达到了高端价值效应，虽然公司盈利暂时表现好，但是日后管理业务目标会有问题。假如继续提升的期待建立在不可控的因素上，当目标不能达成时，也找不到原因，无法提升改善。因此，营销者依据可控因素设计营销方案并累积经验和效果比较好。(www.daowen.com)

顾客认知价值

创造的价值因顾客的认知度不同，而被认可的程度不同。假设顾客的购买行为比较理性，会看中产品本来的价值；如果顾客的购买行为变感性，会更看中附加价值和差异化，如图5—2。这些因素会影响顾客的认知，那么得到认可的价值也不一样。考虑品牌的市场定位，营销者在主动传播时努力提供信息满足顾客理性或感性购买时的需求。作为高档品牌，在宣传时如何打动消费者？如果是低端实用品牌，又该如何传播更有效呢？

图5—2　顾客感性与理性认知对比

在市场营销方面，如果品牌地位尚不清晰，营销者应尽可能提供正确和详细的产品信息，引导顾客做出理性的购买决定。对于有一定品牌忠诚度的顾客，用感性的手段来传播也是可以的。特别当产品本身的差别化很难区分，在新产品上市时就要侧重如何传播“扩大”附加价值，并且继续为顾客发掘差别化因素。随着附加价值的重要性增加，产品本来的价值相对就没那么重要了。在市场上有各种各样的顾客，传达价值的时候，要考虑受众的特点来开发传播活动。

顾客是业务的核心

一般在工作中容易进入的误区是把“公司的老板”放在首位，以此来决定工作，而不是把顾客放在工作流程的中心。这个现象在任何公司都会出现，且或多或少暴露了组织结构中缺乏信任和信心的问题。短时间内这样的运营可能给公司带来某方面利益，但长期会由于“内部的政治”限制公司的发展，忽视顾客需求且耽误人才成长。如何做到“三赢”—顾客满意、公司发展和个人成长？当公司和顾客的利益相冲突，尽管有一定的风险，选择以顾客的角度来判断决定。因为长远来看，以顾客为中心是对公司发展最好的协助同时也是成长业务的捷径。

如图5—3所示，当前（As-is）业务流程只在开始的时候接触到顾客、收集顾客的讯息，然后大部分工作都是内部流程，与顾客没关系，直到产品上市销售时才再次涉及和顾客接触。在这样的工作流程中，不知道顾客的想法和反应，好比“闭门造车”，也不能及时调整和改善。因此，需要一个未来（To-be）业务流程，全程围绕顾客的利益，调动公司资源实时调整满足顾客并确保竞争力和公司利润。随着技术发达，公司可以和顾客做到真正的一对一营销传播。那么，让顾客参与在业务流程中比以前容易很多。通过目标消费者的参与和反馈，公司能尽早渗透和影响顾客，从而赢得他们对品牌的喜好同时更理解产品和品牌。最终，营销者为顾客创造最好的品牌体验。

图5—3　当前和未来业务流程对比

以顾客为核心—产品生命周期和营销组合一览表

如何在产品生命周期（Product Life Cycle）的每个阶段开展营销活动如下表5—1建议。不用盲目相信“产品生命周期”理论，仅作为参考就好。在实际工作的时候，重点是如何有效率地利用这个概念达成业务目标。

表5—1　产品生命周期特性与营销组合策略

市场营销业务的核心是顾客，如何增加产品使用的频度？如何让顾客更多理解产品？从冲动型购买转变成理性购买？近几年顾客受网络Internet和移动Mobile的影响，购买行动和生活方式都有很大变化。因此，营销者经常关注的核心是顾客的购买行为、消费模式（Pattern）和生活习惯，即顾客的生活方式。在刚进入市场策划上市活动的时候，受到产品生命周期的影响会很大，需要考虑产品的成长和成熟发展。

（笑话：妈妈出门前对孩子说‘看着猫吃鱼了没有！’等妈妈回来后，孩子高兴地说：‘猫吃鱼了！’当妈的头上三条黑线。此处有台词：不是光‘看着’，要采取行动—阻止猫吃鱼！）对营销者也一样，观察和洞察是很重要，但更重要的是因此采取了什么行动！