做好环境和顾客分析之后，下一步营销者要考虑的就是和竞争对手的对比分析，从而找到独特性和差异性。不管是在产品、服务还是体验上只有有了独特的差别点，才可以建立品牌定位并不断积累品牌资产。

在任何市场，没有竞争对手的可能性几乎为零。不管产品计划和市场营销的人做什么样的决定，一定要考虑竞争对手的反应和动向。如果想要做到知己知彼，那么就要像剖析自身公司那样分析竞争对手。那么，谁是竞争对手呢？

一般来说，公司最高层领导决定在产品和营销层面的竞争对手。但是其实在一个公司内，竞争对手的概念很多，每个部门的理解和想法都不一样。不过至少在产品计划部和营销部对竞争对手的定义应该是一致的。在决定竞争对手是谁之前，应先了解在市场上自身的定位，比较生产或销售同类产品的品牌和公司，当然也可以参照波特的五类竞争力来定义：产业竞争对手、潜在进入者、买方、卖方和替代品（图3—14）。竞争者并不局限于同类公司或同行业务模式的公司，可能是国内企业，也可能是海外企业直接进口产品，抑或国内渠道进口销售海外产品等各种各样的商业模式。这倒也不是让营销者“草木皆兵”—在市场上经营同样或类似的产品的所有公司都是自己的竞争对手。这就好比向全世界企业“宣战”，并不现实，也没有什么战略意义。

图3—14　五种竞争力分析

Adapted from M.E.Porter,Competitive Strategy,Free Press,1980.

一般来说，从实际业务出发，在竞争最激烈的对手中选一到两个企业，或者选择要击败的对手作为竞争者是比较可靠和现实的。然后，考虑这个和公司战略发展方向是否符合。比如市场上有四个公司，甲、乙、丙、丁。假设各个公司市场份额分别是甲40%，乙35%，丙15%和丁10%。从不同公司的情况来看，彼此对竞争对手的理解也不一样。

对于丁公司来说，选甲、乙、丙中哪个公司作为竞争对手是比较合适的呢？首先，为了生存和超过丙公司是最重要的目标，但是有可能丁公司CEO的愿景是在市场上成为第一名。

对于甲公司来说，在市场上好像没有什么竞争对手的样子，有可能是乙公司。也有可能甲公司的目标是销售持续增长，保持利润和市占率，同时开拓海外市场。

把握好公司级竞争对手的定义和自己部门的定义有什么样的不同，协调一致并保持同一发展方向。

3.1.5.1　竞争力的4P分析—产品型谱和上市营销

竞争力最有效的研究办法是分析对手的4P（Product,Price,Place and Promotion），我建议再加一个P（People）。这第五个P是理解竞争对手中产品计划或者营销计划负责者的性格、特点和做事风格，也非常有意思。比如当新产品上市或有促销活动时，通过观察竞争对手如何反应、反应的速度以及反应的强度来了解竞争对手的营销者的工作态度和方法。古语云“知己知彼”，基于对对方的了解，在设计产品和策划市场活动的时候，营销者要考虑并推测对方会如何应对。

营销者集中针对产品和服务的核心竞争内容分析，即产品型谱（Product Model Line-up）分析，比较在市场上销售的产品、型号及数量的分布。最理想的是直接分析竞争对手的产品计划书，但这在现实工作中几乎是不可能得到的商业机密。因此，营销者依赖市场和渠道里销售的型号进行分析，并与自身的型号一一比较。从高端型号到普及型号，在功能和价格上进行“头对头”的比较，寻找差别。简明的办法是按照自己公司的产品计划书格式来整理竞品产品，使得“头对头”比较判断一目了然。特别是那些竞争对手有而自身缺乏的产品型号，详细分析和检查后营销者要针对这个差异探讨：是否开发相应产品，或“置之不理”。

除了价格和功能外，还要考虑对手换新产品的时间以及更换周期。渠道里一定有这类信息，竞争对手新产品什么时候开始销售，以及老产品什么时候决定下架。参考自己公司的开发日程，营销者可以推算出竞争对手的开发时间，并预测可能推出新产品的时间。或者通过观察竞争对手和研究其产品生命周期（Product Life Cycle）估计对方的开发周期，再集合一些信息情报（Intelligence）和自身的经验来估算出竞品新产品上市时间。那么，开发自己产品和策划上市时就可以考虑策划周全的上市策略。

以智能手机为例，一般厂家自己决定新产品推出发布会的时间和地点。但是，从营销（Marketing）的角度来说的话，当了解到竞争对手的新产品发布时间，营销者可以准备很多活动或事件，来削弱对手的新产品上市效果。譬如苹果在2014年宣布iPhone6将于9月9日在美国上市。然后三星特意在9月2日突然公开了自己的Edge弯屏技术，目的是干扰苹果的上市效果。其实Edge的实际上市日期是在次年3月26日。

当了解到竞争对手的新产品发布时间，营销者可以主动策划很多市场活动来对抗竞品上新。同时，缜密地计划自己新产品上市策略，以确保效果最大化。在梳理竞争对手产品的价格、功能和性能时，要特别关注产品的差别卖点和顾客的关键购买因素（KBF）的对比分析。如果产品的差别点并不在顾客关心的关键购买因素（KBF）里面，先别窃喜以为对手失误，一定要更深入的分析。营销者应该引起注意这有可能是开发新用途、新技术或新趋势，而消费者自身还没有意识到。

竞争力分析报告示例—产品型谱和对比表

借助汽车行业的几个示例来展示产品型谱分析的样式以及如何做头对头对比表。

表3—12：按不同豪华车细分市场，对比几个品牌在不同细分市场内的电气化车型的分布。

表3—12　豪华汽车电气化型谱分析表

图3—15：以豪华SUV（运动型多用途汽车）的长宽尺寸为横纵轴，展示了豪华SUV 2—4细分市场的车型分布，一目了然。

图3—15　豪华SUV车型外观与内部空间尺寸对比表（基于竞品情报分析）

竞争力分析报告示例—产品力和对比分析

借助汽车行业的几个示例来展示产品力分析的样式以及产品特性对比图。

图3—16：新一代宝马X1的产品力分析（2016年型号）—基本车型信息，对比旧型号的指标变化，以及四大卖点。

图3—16　新一代宝马X1分析

图3—17：利用“蜘蛛网”图展示新型号在各个功能项上的表现，并标注独特卖点（绿色）。

图3—17　新型号产品特性图

3.1.5.2　竞争力的4P分析—价格和渠道

在调查价格时，除了零售价以外，特别要把握好渠道经销商的利润（即渠道的利润率），因为每个产品的供应商、制造商、渠道经销商都会同时对定价产生影响。比如在某些国家销售智能手机时，手机的制造商和移动运营商会对销售端提供价格补贴。在这种情况下，把控销售渠道利润很重要。这些渠道相关的补贴政策对定价策略很有参照价值。

有的渠道习惯把标价定高后，在实际卖出产品时再打折；有的渠道标价适中，保持适当的利润；有的渠道标价高（比如名牌店）且没有打折，从而赚取很好的利润。分析掌握好竞争对手的渠道和价格政策可以更好地准备自己产品的营销战略，才能在竞争中取胜。

产品计划时需要基本把握好竞争对手的产品和价格。但是，对整个业务发展流程来说，产品开发的最终级目标是得到消费者认可。那么消费者的购买渠道偏好以及媒体信息渠道习惯也是营销者要关注的。结合收集到的竞品促销活动及其他直接或间接关联的事件，综合整理分析，做到真正全面的“知己知彼”。

如何调查分析销售渠道对产品开发带来的影响呢？营销者需要理解顾客购买产品的渠道、特色、顾客的喜好和选择原因，以及渠道渗入的情况和差异性。在互联网时代到来之前，传统线下零售渠道的分析相对简单。了解渠道里有哪些产品、型号、位置、货架的摆放及销售的数量就够分析和比较的。但是，如今电子商务让互联网成了销售渠道之一。而且线上销售还分直营、代销和“卖场”的概念，甚至有海外直销或代购。可见渠道的分配及彼此的配合也就变复杂了。特别值得关注的是海外直销网站。由于国内货源缺乏，明显的内外差价以及传统进口周期长等缺陷，海外直销吸引了不少消费者。这类顾客促使世界成了“一个”消费市场，而且特别活跃在跨国信息和体验的分享上。

不同渠道渗入时目的也是不同的：有时为了确保渠道的覆盖率（Channel Coverage）；有时为了达成销售；有时为了提高品牌形象。因此，在渠道分析时，营销者需要对竞争对手、自己以及消费者的偏好同时进行分析，找出独特点，运用到产品策划中去。

图3—18　业务流程

竞争力分析报告示例—价格区间分析

借助汽车行业的示例来展示价格区间的监控和分析（图3—19）。

图3—19　豪华车价格区间分析

3.1.5.3　竞争力的4P分析—销售渠道和信息渠道

分析渠道的时候，营销者不仅分析产品销售流通渠道，而且要了解分析产品信息传播的渠道。在进入互联网时代后，产品的销售流通和信息传播渠道有很大的变化。因此，在产品计划阶段就要把传统的线下销售流通渠道、媒体传播渠道和新兴的线上互联网渠道一起考虑。如果等到产品开发完才考虑信息传播问题就晚了。随着媒体环境的变化，大众关注的热点及深度随时间不同而不同。如果没有提前策划好，上市效果都可能打折扣。在信息时代，即使在产品准备和研发阶段，营销者就需考虑并设计通过什么传播渠道、利用什么时机来揭示、分享什么内容而吸引消费者的好奇心，同时保持媒体和顾客的关注度，才能为日后上市预热做好准备。

在产品计划阶段，营销者就应该考虑如何选择产品销售流通的渠道，并在产品计划阶段按STP（Segmentation,Targeting and Positioning）来主要分析功能和价格。这样研发者就会发现从消费者的角度STP的分析可能有偏差和断层。因为大多数的消费者会在他们喜欢的销售流通渠道里购买产品。当顾客选择某一渠道时，其实他们考虑了很多因素。因此，每个渠道都代表了不同特质的顾客群。比如在百货商场和免税店有很多奢侈品牌，这意味着访问这样的渠道顾客会选择购买有品牌的产品。可见在产品计划流程中把握好顾客偏好的特性、产品外观及销售渠道偏好，并且反映在产品设计和推广中很关键。要不然产品的定位和渠道的定位不符合将造成销售业绩不佳。总结一下，做品牌和产品定位时，一定要考虑产品的性能、外观设计、销售流通渠道和信息传播渠道之间的配合性及一致性，才能促使市场营销的效果最大化。

在设计产品计划的时候，如何分析产品销售流通渠道呢？首先，第一个分析的是有没有新的渠道存在。新的渠道意味着新的市场和新的顾客群。要考虑该渠道代表的特点、顾客的规模和特性；其次考虑是用已有产品来进入新的渠道还是开发新的产品来对应新的渠道。最后，把握分析各个渠道的特点、产品的特点（性能、价格、外观设计等），并检查自己的市场战略、渠道战略和产品战略是否一致，确认是否有矛盾冲突的地方。只有当产品、渠道和市场的战略配合好时，新产品上市后才能很快吸引顾客、扩大渠道和销售并抢占竞争对手的市场份额。

按传统办法把产品销售流通渠道和信息传播渠道一起分析对现在互联时代是不够的。过去，销售和信息渠道是有重复的并相互覆盖的。但自从互联网出现后，信息自由传播和分享，不完全受营销者的控制，产生了很多虚拟社区、团体和自媒体。信息情报渠道的多样化使得营销者不能完全控制信息的传播，相对来说，顾客和最终消费者有了更大的自由和主动权获取和分享信息。这一点很重要，营销者要考虑如何从侧面引导影响评论，赢得更多顾客的正面好评—这需要营销者去“赢得”，而不是像从前靠自己创作或通过媒体购买完成。

3.1.5.4　互联网对购买行为的影响

互联网出现之前

●在互联网出现之前，购买过程中信息渠道主要是制造企业的广告宣传、媒体报道和评价，以及家人朋友的使用经验(www.daowen.com)

●家人和朋友的意见虽然很重要，但是受到“社交圈子”的限制

●购买以后使用体验的分享比较窄，仅限亲戚、朋友、同事和邻居

互联网出现之后

●多样的信息渠道出现：其中信息搜索和购物后经验的共享影响尤为突出

●通过互联网，顾客可以查寻他们想要的产品或品牌讯息，同时也看到别人的使用评价，这一点明显影响其他人的购买行动

●最近，顾客一旦认定他们喜欢的品牌和产品，对其他品牌带有抵触的情绪，而对自己选择的品牌有很崇拜和保护的意识；会一直追随这品牌的产品和新产品上市的活动，努力把这样的信息和别人分享。新产品上市了后，第一个购买产品，把产品的功能和使用体验等进行分析并与别人共享。成为“草根级”铁粉或网红

●随着社交媒体的活跃，“草根网红”和意见领袖（Key Opinion Leader,KOL）越来越普遍

图3—20　顾客购买流程图

电视 TV
报纸 News Paper
家人朋友 Friends & Family
互联网 Internet

3.1.5.5　竞争力的4P分析—信息渠道多样化

信息渠道的多样化不仅让顾客和消费者受益，在后互联网时代对产品开发和市场营销工作本身也受益匪浅。产品信息，竞品对标和研发前沿的技术及趋势都可能通过互联网搜索到。其中，值得关注的是一群特殊的消费人群，他们选择特定产品和品牌跟踪和追捧，并先于一般受众群体体验、研究产品的优缺点并和自己的朋友及粉丝分享。同时，他们有自己的虚拟社交地位，代表一定群体，是核心意见的领袖。接触了解他们的喜好、行为以及对产品、功能和服务的评价，产品开发人员和市场营销者从中得到很多洞察信息。

在这群意见领袖当中，有的非常了解技术、有丰富的知识、差不多和专家的水平和眼光一样。所以，产品开发的人可以通过关注这群人的微博、微信、自媒体，积极参与其博客（Blog）和评论社区（BBS），从而得到产品优缺点评估，产品开发方向的启发，竞品对比的差异等。这些都是对研发产品和改善体验很有帮助。

仔细分析销售渠道和信息渠道的主要目的是通过合适的传播渠道，提供特定的信息和内容，打动细分目标受众群体，传播品牌和说明产品并达成销售。产品开发人员和市场营销者要了解信息传播随着技术和互联的变化而变化，运筹帷幄更好地服务于自己的产品，品牌和公司。受众人群的信息媒体特性和偏好、渠道偏好也在发生变化；一些特定渠道的传播形式、载体、内容和媒体习惯也不同了。比如视频在互联网上很流行，移动端应用尽可能用简单的文字和“按钮”式操作体验更简洁直观。

在销售渠道和信息渠道分析完之后，营销者还要做重要的品牌分析。品牌，就像长跑比赛的最终奖牌。对营销者来说，也是不容易建立的资产。虽然不是产品，但是和产品同等重要，关键购买因素（KBF）当中最重要的因素之一，但是短时间内不好改善，而且受到很多方面因素的综合影响。关于品牌，本书在上市策略和计划的时候再详细说明。这里只从产品计划的角度简单地分析品牌诉求和顾客需求的关系，并介绍不同维度如何分析内容。

品牌，就和人的名字一样。地球上有70多亿人一起生活，如果他们没有名字的话，我们怎么彼此认识呢？怎么记住他们呢？产品和服务也一样，没有品牌的话，怎么让顾客记住呢？就像你去参加一个大型年度聚会时，如果到场的人和你很熟悉亲密，就很有气氛；如果大部分的人，你都不认识，打招呼时，有一刻尴尬，握了手，但不知怎么“称呼”？就是这种感觉。如果产品没有自己的名字话，即使有特色，顾客也不一定记清楚产品的特点、功能和价格。另外，从卖方的立场来说的话，利用产品的名字和特别的符号，更容易让消费者记忆且便于交流传播。

3.1.5.6　竞争力的品牌分析

在产品计划阶段，关键的是产品规划团队了解消费者对品牌的认知和偏好，对品牌价值的认同，并是否愿意为了品牌忠诚度付出的额外差价。掌握这一品牌价值带来的价格差异是非常重要的。在产品规划阶段，结合顾客的其他关键购买因素（KBF），在与竞争者“头对头”比较后，设计产品功能配置，制定价格策略，并平衡彼此之间的关系，确保上市时的差异性，赢得市场份额和受众的青睐，这是决定业务成败和树立领导地位的关键因素。品牌的认知和偏好是短时间内不容易改善的，要通过抓住顾客的心，从感性和理性全方面去赢得他们的认同，开展综合体验营销活动，不断建立并积累品牌认知和资产，之后持续优化与受众的互动，来转化他们的心思和意向。

举个例子，假设我们的产品要和苹果在移动领域竞争。尽管知道品牌很重要，但是面对苹果这样强有力的竞争对手而且品牌认知和偏好都非常高，我们应该如何应对呢？在产品开发阶段，在关键购买因素中寻找能弥补品牌偏好差距的“因素”，以此来吸引顾客。可能是价格，也可能是超前先进的功能，这是产品计划中重要的工作。比如小米就提供与苹果不相上下的产品功能，但小米的价格相当有吸引力，几乎是苹果不到一半的价格。那么，小米该如何继续发展呢？利用技术来扩大市场占有率吗？利用最新最快的CPU开发新产品吗？还是考虑发展先进的无人驾驶设备？如何差别于其他品牌呢？（详细内容会在第五章品牌建设阐述）

如果品牌喜好度比竞争对手差（图3—21），同时性能和价格又差不多，那么在市场上提高销售量的可能性就不大。如果比竞争对手的品牌价值（Brand Premium）低，如图3—22对比竞争对手A，即顾客愿意为了品牌付出的额外差价低，营销者需要通过提高自己产品竞争力，或者降低一定价格来吸引顾客，才能赢得市场份额。如果品牌价值比竞争对手逊色很多，而且受众对竞争品牌的忠诚度又很高，那么做产品规划的时候要分短期和长期的策略。如前面介绍，短期内不好改善品牌喜好度。因此，在短期内要弥补和竞争对手的品牌差距就要利用产品功能或价格；同时，营销者策划提升品牌喜好度的长期产品上市计划。以技术和新产品来吸引顾客，权衡价格和功能的匹配，提高市场占有率，从而带动顾客对品牌形象的认知改变，为品牌的建设和长期发展打好基础。

图3—21　品牌喜好度

图3—22　品牌价值

3.1.5.7　竞争力分析报告示例—品牌跟踪报告

借助汽车行业的示例来展示品牌跟踪报告。

图3—23以豪华车品牌为例，从品牌排名、认知度、熟悉度、综合评价、购买考虑、购买意向到推荐度一一跟踪并比较竞品。

样品基数：所有反馈

熟悉度：从“1—5”分中选“3—5”分的

综合评价：从“1—10”分中选“9—10”分的

购买考虑：从“1—4”分中选“4”分的

推荐率：从“0—10”分中选“8—10”分的

图3—23　品牌跟踪报告（2015年第3季度）

3.1.5.8　小结

回顾本章中介绍了产品开发过程中重要的3C（Customer、Company and Competitor）和FAW宏观分析，简单整理如图3—24。随着网络和社交媒体的发展，近几年营销者加入另一个“C”（Community）社团。通过对特定的人群和社团的分析来进一步了解消费者洞察。那么，怎么把这些分析融入产品规划呢？

做产品计划的团队或个人在既有经验的基础上，通过顾客调查收集整理信息，并经常关注品牌，不断思考如何最大化新产品上市的成功率。一种办法是通过顾客调查，比如无偏见测试（Blind Test），把握顾客愿意为品牌支付多少额外的差价；另一个办法是通过联合分析（Conjoint Analysis），把品牌和其他关键购买因素一起来评估，确认顾客对各个因素的喜好程度，从而配置顾客最喜欢的产品功能和合适的价格。

图3—24　产品计划的输入和输出

不走访市场的危害

埃及市场案例1/2

十年前，为了开拓埃及市场，韩国的电器A公司在当地设立了分公司，并开展营销活动。然而，业务发展却处在“自生自灭”的状态。当时A公司新派驻的社长是产品计划部出身，但对如何开拓埃及市场没有把握。于是，社长向总部要求市场专家支持。总部推荐了一位丰富海外和国内市场经验的实战专家。

专家刚落地埃及就给社长留下很深的印象。仅利用从机场到饭店路上，专家掌握了怎么识别当地数字。这为走访市场和考察价格做准备。当然出发之前，专家对埃及市场的基本情况也有一定了解：比如经济发展状况、顾客的喜好和购买行为习惯及相关竞争市场情况等。大多数当地企业都依靠迪拜的自由贸易把需要的产品贩卖到埃及市场。这个贸易渠道模式在产品的类别、品种和规模等方面都受到很多限制。通过几次和社长及当地员工的会晤，专家发现当地市场营销员虽然有工作热情，但经验和技能不足。同时，社长和大部分职员都不走访市场和渠道，只通过当地的业务合作伙伴了解市场变化情报。而这与实际的状况有可能有差距。专家感觉到这是个危险信号。

图3—25　埃及市场状况

埃及市场案例2/2

基于二手资料和当地职员的核实信息，总部的专家通过当地市场考察验证了他的有关埃及市场的假说。在短短三个月时间，用第一手市场调查判断问题的根源，然后再树立战略和实施计划。

通过走访批发市场、百货商场和调查经销商，专家发现实际市场情况比当地分公司了解的更糟糕。经验告诉他，渠道合作伙伴提供的只能是片面的消息。亲自访问市场是营销者必做的日常功课。在埃及市场，A公司最大的竞争对手相当活跃，有步骤有计划地在开拓市场，而且时间已经很长了。但日本和欧洲公司对埃及市场没有多大兴趣，所以赢得一定的市场份额还是有机会的。通过实际市场调查后，总部的专家和当地管理者协商建议的改善方向，如图3—26。

图3—26　改善建议

在市场竞争中，有的时候不是对手有多强大，而主要是自己该做的事情没做好，才给对手创造了机会。