理解了广义的产品概念和它对业务模式的影响，我们会意识到在产品开发过程中需要很多部门参与（如下页图1—8所示产品开发流程中各部门之间的关系）。而且各个部门的要求、关心点、立场、优选权衡标准也不相同，那么在产品开发初期如何有效地管理产品开发流程就很重要。如果管理不好，各部门只强调自己的利益、观点和价值，那么彼此之间的矛盾会在很大程度上影响最终消费者的使用体验和利益。比如产品开发初期，外观研究所最关心的是产品的外观有没有特色和艺术性，通常不怎么考虑生产效率、顾客的喜好或造价。设计师的终极目标是将外观设计做得完美和极致。与此同时，产品计划部门希望产品功能最大化并拥有差别于竞品的独特之处；然而，产品功能开发部门对产品外观的艺术性和档次感没兴趣，他们更关心的是生产效率、成本控制、制造工艺的难易度和降低不良品概率。售后服务部门关注的是为了顾客方便，部品如何更换及储藏，是否容易操作和维修后质量保证等。

正如前面所说的产品开发是公司业务核心竞争力的关键部分。一般在公司里，这个责任由产品计划部门负责。虽然有责任所有权（Ownership），但是开发的过程涉及很多部门。如果要一步一步线性的沟通、协调和汇报的话，首先开发时间和周期会很长，其次各部门意见很难平衡协调，会遇到“路障”（Roadblock），导致不断更改产品概念，因此造价和成本也会每次随之更改重新核算。其实产品开发成败的关键在于短时间内开发出满足顾客需求的产品并成功地上市。不管产品的概念多好，如果产品计划和开发周期过长的话，顾客的需求可能发生变化，而且竞争对手可能有新产品出来占据市场先机和顾客群，这样就造成上市要花更多的时间、费用和精力去开拓市场。即使上市成功，产品的生命周期也可能变短，进而影响公司业务的盈利和收益，削弱品牌竞争力和价值。

基于对全球知名企业，包括美国、日本和韩国的产品开发流程分析，本书建议的产品开发流程：

●项目管理模式（Project Management）：为了提升整体产品开发的效率，指定责任负责人，从头到尾推动开发流程并协调保持一致和连贯性；

●并行工程模式（Concurrent Engineering）：在实践中，为了缩短开发日程和周期，建议相关部门组建一个团队一起工作。

具体实施建议：由产品计划部门同时扮演项目管理的角色，先准备一个产品概念和开发流程的提案，邀请各个部门同时一起参与讨论，并委派固定人员参与到项目组；该项目组对整体产品开发流程负责，分析、分享、辩驳各自想法和立场，建议和权衡利弊，寻找共通的目标，并就产品概念达成共识；产品计划部门在项目开展的不同阶段会委派不同部门的代表担任“组长”的角色，确保参与度和责任感；项目组每个成员都对分阶段的概念设计成果负责，并通过各自所在部门与其领导汇报沟通。这样确保了产品开发进度、概念设计最优化方案和市场竞争力。（如后面图1—9所示开发过程中的汇报机制）

产品开发流程—部门之间关系

(www.daowen.com)

图1-8　产品开发流程—部门之间关系

●产品计划也需要考虑日后上市计划的配合
●上市活动推进时，需要重新确认在产品计划期间确立的细分市场（Segmentation）、目标受众（Targeting）和定位分析（Positioning）是否发生了变化

产品开发流程—汇报机制

图1—9　产品开发流程—汇报机制

空白页—产品开发流程（Flow）

图1—10　产品开发流程（空白）