谈判当事方的后台人员，主要是指负责该项谈判业务的主管企业、公司或部门的领导，以及谈判组中不上谈判桌，但要为上谈判桌的人员准备资料的人员。

WTO谈判的决策者

WTO决策者的职责，在于监督并指导谈判组的全部工作进展，直至完成预定的谈判目标。WTO决策者能否尽职，是任何一场谈判成败与否的保证。谈判成败的命运将完全掌握在主谈人和谈判组长的手中。至于谈判是否需要领导的密切关注，当然要看谈判标的大小与重要性。在需要领导参与谈判时，应掌握下述三个环节：

1）布阵

在谈判组诞生后，作为领导的第一件事，应明确其分工；第二件事，要求他们汇报谈判方案；第三件事，根据他们的汇报及各种条件的要求，确定他们的谈判目标，同时给予必要的谈判战略上及战术上的建议。

2）听取汇报

谈判展开后，作为领导可以主动提出汇报的要求：“随时”或者“阶段”性汇报。一般“随时”汇报，凡事无巨细、缓急都汇报，较为浪费大家的时间，以“阶段”汇报与“急事随报”相结合较好。

中大型谈判，可以分为四个阶段听取汇报：技术谈判结束前，即解决最后分歧之前；合同条文谈判的最后分歧妥协前；价格谈判中期，即双方均开始讨价还价后，并各自均有动作之时；最后结束谈判分歧之时，视谈判的具体情况可能有增减。

从实务看，这四个时机应抓住汇报工作。为什么坚持这四个阶段？因为：技术条件上的争让，涉及谈判目标中的技术目标的实现，也涉及企业、公司、部门在所谈技术水平上的长远规划，还与接踵而来的价格谈判有直接关系，技术水平下降或上升自然要反映在价格上。

合同条文包括法律与经济以及程序上的规定，最后条件的妥协，必然是谈判中最棘手的问题，应该予以指导，以求圆满解决。

在讨价还价的几个回合后，双方均有个判断对方的价格立场、成交诚意、妥协的时机问题，这需要洞察力、经验、决心。谈判小组不宜贸然行事，也需要领导拍板。

结束分歧意味着最后的妥协，如妥协在预案之中还好说，如妥协在预案之外就难办了。这个成败的关键时刻，需要汇报研究整个谈判的内容及有关各方面情况，所以领导必须参加。

3）适当干预

在谈判陷于僵持之中，为解困境，主动出面干预是必要的。干预方式可以是会见，也可能是便宴，还可以是某个让步。

在谈判过程中，对方谈判负责人有可能要求会见领导，就出现了被动干预的情况。对方为了达到某个目的而安排的“会见、宴请”，回避是不合适的。(www.daowen.com)

在WTO经贸谈判中适当回避，在不利于己方谈判时的“接见与赴宴”，有其一定的效果，但也有负效果。因为“拜会性与叙情性”的谈话与吃饭是缓和关系、创造谈判气氛之举，若回避不当，就会给人失礼的感觉，不一定对谈判有利。

问题是：在被动干预中，首先要详细了解谈判态势，其次不要轻易表态，肯定或否定谈判桌上谈到的悬案。更不要碍于“面子”，信口许诺。即便为了效果和“面子”需要许诺时，亦应与谈判小组商榷之后再说。

这里，又涉及到被动干预之前的主动准备的问题。在WTO经贸谈判中应尽力避免“即兴干预”。需十分注重“礼节与时机”。即兴干预，有的能失体、失礼、失去有利的谈判时机。’

如“多见”，会使自己谈话的分量减轻。接见多了会“宠”坏对方，对自己的“威严”与对自己部下的“地位”均会不利。

假若选择时机不当，在对方正处于无理或骄纵之时做“殷勤款待”，反而会被认为软弱可欺，对谈判结果只会有害无益。

WTO谈判的二线人员

人员的作用很重要，尤其在大型的谈判中，涉及的面很宽，资料翻译、查阅、分析需要人力、时间。准备的越充分，掌握的资料越多，谈判的成功率就越大，失误的机会就愈小。他们尤如后方的军工厂，为前方制造“弹药、武器”，谈判成败有他们的功与责。用好这些人员很重要。

1）了解全局

让二线人员了解谈判“总貌”（而非细节）是必要的，使他们有更多的“参与感”，才会有更多的责任感。了解方式有，让其参加谈判桌下的情况通报会，让其负责人参加谈判等。

2）出好题目

不要随意让他们搜集整理什么资料，应根据谈判的实际需要，不分轻重缓急地提出资料单。因为时间紧，在人手有限的情况下，应有重点地使用力量。若完不成甲项，又改为乙项，会使他们对所交任务的严肃性失去认识，随之会产生懈怠。

3）适当评价

在二线人员的资料被应用后，最好通报一下，使他们知道劳动成果，更加焕发干劲与责任心。在言谈之中，应注意重视二线人员的作用，不宜过分地归功于台上的人员。