比起国际巨擘，中国汽车企业目前的并购做得还不大，但是无论并规模大小，在并购过程中，我们都会遇到相同的问题，比如说文化冲突、业务整合及人员的使用等，所以国外企业的很多经验值得借鉴。与此同时，我们也要保持自己的特色。从中国企业的角度来说，中国文化还是比较有优势的，这是老祖宗传下来的，比如我们做事情很注重情感，我们的文化也比较包容。我们应该充分发挥这些优势，再加上中国巨大的市场及发展潜力，这是其他国家无法比拟的，这样我们的并购整合就更有可能获得成功。

美国有美国的法律和文化，欧洲有欧洲的法律和文化，中国也有中国的法律和文化；而且中国地域辽阔，国内的差异也很大，像三线、四线城市，和北京、上海肯定不一样，甚至同为一线城市，北京和上海的特点也不同，在城市文化和管理模式上差异明显。因此企业进行全球化布局时，必须做好员工融合工作，可以从以下几个方面入手：

第一，可以聘请国外专业的人力资源等服务机构提供帮助。发达国家的服务业很成熟，中国企业在国外筹建研发或者销售团队的时候，先要请当地的服务公司帮助我们根据美国或者欧洲的法律法规做好方案。同时，在公司管理包括员工职责设定、绩效考核方法等方面，要充分考虑不同国家的民族和文化差异，建立适合在这个国家吸引人才、发挥人才作用的制度和标准。

第二，一定要把中国企业自身的文化建设成为国际化的文化，不要仅定位为一家中国品牌企业，更要定位为一家国际化的全球企业。在企业文化建设方面，要坚持国际化的定位，并为此开展切实工作，包括品牌国际化、人才国际化等。以此为基础，针对不同岗位提出相应的管理理念、合作态度和文化尊重等明确要求。(www.daowen.com)

第三，一定要给人才充分的包容。企业招揽人才的目的是让他们充分发挥作用和潜力。无论对于研发人员还是销售人员，都要根据岗位设定明确的职责职能、绩效目标及引导等，让员工聚焦于工作本身，忘记自己是在一家中国企业工作。特别需要强调的是，我们必须奉行“坚持原则下的包容”。研发人员往往个性很强，当他们出现问题、犯了错误的时候，一定要看原因是什么，如果不是思想或者态度问题，只是为了研发工作本身而出现的，我们就要选择包容，而不是责备。

第四，企业内部特别是在研发部门，应该倡导自下而上的工作汇报和交流机制。问题提出以后，一定要让基层的工程师发表意见，让他没有任何压力和约束地展现自己，从而感觉到有成就感。不能总是自上而下分配任务、下达指令。要让我们的员工感受到，他不用顾虑其他，只要围绕他的职责、围绕阶段性的工作目标，放手去想、去做就是了。

第五，根据各地不同的文化，可以给予一定的经费，组织一些活动，而且高层领导争取亲自参加。这样在平时的工作中，大家作为一个小组，一个团队，自然感觉非常亲密，沟通非常顺畅。企业才能在很短的时间里，聚集全国乃至全球各地的人才，并且真正发挥1+1＞2的作用。