赵福全：凤凰网汽车的各位网友，大家好！欢迎大家来到2017广州车展凤凰网汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目。我是栏目主持人，清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。今天我们非常荣幸地请到了博泰集团创始人、董事长应宜伦先生，请应总和各位网友打个招呼。

应宜伦：各位凤凰网汽车的网友，大家好！我是博泰集团创始人应宜伦，很高兴在赵老师的节目上和大家交流智能汽车和车联网未来发展的趋势，以及我们的一些想法。

赵福全：应总，今年我们栏目的主题为“供应链与汽车强国”，汽车产业想要做强，零部件产业就必须做强。大家都知道，欧洲有博世、大陆，美国有德尔福、伟世通，日本有电装，韩国有摩比斯。什么时候中国也能诞生出自己的“博世”，就意味着中国汽车产业真正做强了，只是整车产业做强还不够。没有零部件产业的强大支撑，整车产业也很难做强。我们做“供应链与汽车强国”专题，就是希望探讨零部件产业做强的问题。消费者买奔驰、宝马的车，买长城、吉利的车，但是往往不知道整车上万个零部件中60%～70%都是从零部件企业购买来的，是靠零部件供应链体系提供的。

在业界大家都知道博泰集团，但是网友可能并不清楚。利用这个机会，作为创始人，请您先和网友介绍一下博泰是一家什么样的企业，目前规模多大，以及创办的初衷是什么。

应宜伦：博泰还很年轻，成立至今大概有7年左右的时间。博泰是目前中国规模最大的一家车联网企业。很多网友对车联网这个词比较陌生，实际上将来我们每个人家里都会有两个网联的移动终端，一个是智能手机，还有一个就是智能化网联化的汽车。博泰目前服务于戴姆勒、奥迪、沃尔沃、PSA、保时捷、宾利等众多国外品牌车企，也和很多中国自主品牌车企及汽车集团有非常深度的合作，包括上汽、吉利、东风、一汽、北汽等。

博泰在这7年当中发展比较快，每年的规模都有100%的成长。目前，我们有大概1000多项专利，到2020年大概将会有5000多项专利，其中大部分是发明专利。博泰的快速发展主要得益于智能网联的大时代，即包括新能源、智能化、汽车共享、无人驾驶等在内的产业深度重构。您刚才也提到，中国一直缺少像欧洲、美国、日本所拥有的非常强大的汽车零部件企业，而未来汽车零部件与数字化、网联化、人工智能（AI）、大数据、云计算等息息相关，在这个方向上，强大汽车零部件企业可能是最需要的。而我们就是要在这个时代中，去创建这样一家公司。希望再过10年，德国人、美国人、日本人都会说，全球的Tier 1（一级供应商）企业是中国人做得最好，我们将为了这个愿望而不懈努力。

赵福全：目前博泰有多少员工？营业额达到了多少？

应宜伦：我们目前的规模还不是特别大，现在大概有730名员工，到2020年可能发展到5000名员工。另外，我们和很多整车企业都有合资合作，和互联网公司也有非常深度的联合开发，合资合作业务的员工加起来大概也要到6000～7000名。我们的年收入大约在十几亿元，今年预计是16亿元左右。

赵福全：作为创立仅7年左右的年轻公司，博泰自己的员工数量不到800名，今年就能做到16亿元的营业额。现在公司已经有1000多项专利，还有很多专利处于申请过程中，到2020年预计将有5000项专利。可以看出，博泰是一家快速成长的典型的科技型、创新型公司。

当前，以物联网、大数据、云计算为代表的新一轮科技革命正在到来，汽车也必将因此而越来越网联化、智能化。您刚才谈到博泰的诞生也得益于这一轮产业变革，汽车要通过车联网与万物相连。人坐在车里，要达到“车在线，人在线，整车企业在线，零部件公司也在线”的一种境界。那么，您如何看待这一轮科技革命带给汽车产业的影响？有人说是革命，有人说是变革，还有人说是重塑，甚至有人说是颠覆。当然，这种颠覆的说法也曾引起行业的争论和热议，现在大家都认为不是汽车产业将被谁颠覆，而是汽车产业正在发生颠覆性的巨大改变。请您谈一谈自己的看法。

应宜伦：之前确实有很多公司说要颠覆汽车产业，我认为这是比较困难的。汽车行业发展了130多年，虽然现在处于巨变的风口期，但是这个行业高度复杂，像法规、技术、人才、资本等都有深厚的积累。很多说要颠覆汽车产业的公司，我认为他们可能没做过汽车业务，所以“无知者无畏”。等他们真正开始做汽车业务，有所了解之后，就不会再用颠覆这个词了。

我认为，未来的时代更多的是融合。任何一家整车企业，任何一家零部件企业，任何一家车联网或者人工智能企业，任何一家互联网企业，都没有办法单独完成这个布局，因此跨界的趋势非常明显，政府、行业、资本，以及汽车、信息、交通等产业都需要参与其中。比如自动泊车，在技术上早就不是问题了，关键在于各个停车场的系统能不能连接起来，各个地方政府愿不愿意投入建设信息化平台并配备充电桩等设施。产业的边界在不断扩大，原来从整车企业到消费者的一条产业链，现在正在变成政府、资本、产业乃至全社会都参与的一个生态圈。未来应该是一个创造价值、分享价值的时代，是融合的时代，而不是颠覆的时代。

当然，传统汽车公司确实面临着严峻挑战，这个挑战并不在于未来5年或者10年，可能是未来的30年。我们看到无人驾驶正在非常快速地发展，目前无人驾驶汽车还是在测试区运行，明年在中国一到两个先行的城市里预计就会建立商用的无人驾驶区。商用的无人驾驶区意味着无论是公交车、出租车、私家车，还是特种车辆，都不允许有人驾驶的汽车进入到这个区域里，而且这个区域会设置在市中心。我认为，在这方面，国家的意志、地方政府的意志、以及高科技企业和汽车企业的意志都非常强。一旦无人驾驶的商用获得成功，城市私人交通系统就将发生彻底的改变，那时候我们只需要选择搭载40人的车、20人的车、7人的车、4人的车、2人的车、1人的车，犹如科幻片一样，根本没人在意是哪家汽车公司了。就像今天的航空产业，造飞机的可能只有波音和空客等几家企业，但是会有几十家甚至上百家航空公司在运营航空系统。而飞机里面的信息系统也不是航空公司自己来做的，有可能就是像博泰这样的公司提供所需的信息系统。未来汽车领域也是一样，每一座城市都有一个汽车运输管理枢纽，整个城市和交通的系统将比汽车公司本身更为重要，这样的前景恰恰也是汽车行业让人着迷的地方。

赵福全：根据应总的描述，未来汽车产业将发生巨大的变化，汽车还是一种出行工具，但是这种出行工具无论内涵还是外延都会大不相同。而且参与出行生态圈的主体可能不再限于造车的传统车企，还将包括信息行业、能源行业、科技公司、运营公司及整个交通体系，因为未来社会的出行方式将受新一轮科技革命的影响而发生翻天覆地的变化。这种变化本身是颠覆性的，但不是说某类企业就能颠覆汽车这个产业。

实际上，凡是说自己要颠覆这个产业的，可能还是初生牛犊，对这个产业的基本属性和复杂程度没有足够的认知。汽车涉及各级政府、关联产业、基础设施；涉及规划、研发、采购、制造、质量、销售、服务；涉及各种零部件，包括硬件、软件。如此多的维度，如此多的参与方，其产业复杂度可想而知。所以，真正参与汽车业务两三年后，企业可能就会认识到必须有敬畏之心了。当然，创新还是要有点勇气的，很多企业因为对这个产业了解不深而勇于进入也不是坏事，但是必须清楚，汽车不是计算机，更不是手机，而是一种移动出行工具，它是一条全方位多元交织的立体产业链。

在产业重构的过程中，传统车企打造的那种以机械为主的汽车产品确实需要变化，这些企业也要转型升级，拓展自己的业务领域。同时还会有新企业进入，带来新的能力，加速整个产业的变化。您也谈到，可能短期3～5年内就会有变化，但还不会是质变，而等到30年之后再回头看，今天我们所做的事情连接起来就构成了质变，包括车辆的功能形态、拥有方式、使用方式都会发生巨大的改变，这就为博泰这种公司带来了商机。所以像博泰这样只有六七年发展历程的公司，可以实现每年成倍地增长，这在传统车企是不可想象的，这既和新创公司初期规模较小有关，更和新的机遇点增长速度极快有关。我想如果是做传统零部件的企业，业务量不可能每年都成倍增长。而且原以为博泰的合作伙伴可能只有国内企业，但刚才听您介绍，已经在和国外很多知名企业合作了。

博泰正是在这种大环境下诞生了，也让您更有激情向着梦想冲刺。那么，在本轮全新的产业变革期，博泰给自己的定位是什么？您准备怎样打造博泰的核心竞争力？具体聚焦在哪些点上呢？

应宜伦：我认为，未来10年将是属于人工智能的10年。从2007年到2017年，以智能手机为代表的移动互联网带来了天翻地覆的变化。中国也正是在这10年当中，实现了数字化应用的全球领先，在这方面，没有任何一个国家像中国这样普及和繁荣。而未来的10年，则是人工智能给各行各业赋能，进而会带来天翻地覆的变化。正因如此，博泰的口号是“赋能传统汽车公司”，我们的定位很清晰，就是比汽车企业更懂互联网，比互联网企业更懂汽车。我们将同时提供给客户最好的品质，我们称为“极质”品质；最好的用户体验，我们称为“极致”体验；最好的智能化，我们称为“极智”交互。三个词发音一样，但是意义完全不同。

我们要提供具有最好体验的产品，必须远超今天的智能手机。实际上整个行业，无论是芯片商、互联网公司、系统供应商、车联网企业，还是整车企业，大家都认为未来智能网联汽车上的体验将优于今天的智能手机10倍。

博泰为什么会选择这样的定位？因为我们感到有强烈的需求。从信息产业的角度看，第一，互联网公司可以提供各种技术、数据和内容，但是互联网公司可能对硬件的理解偏弱一些，对沟通渠道的把握可能也存在不足。虽然互联网公司可以和很多整车企业签订战略合作协议，但事实上要与整车企业对接，至少要和十几个部门打交道，从集团到研究院，从质量部到采购部，涉及非常复杂的流程和项目管理，以及烦琐的测试验证，这恰恰是互联网公司并不擅长的。所以，对于互联网公司来说，最好是在云端有一个标准接口可以对接车辆，而对于车本身的事情，我们尽可能少操心。

第二，互联网公司都倾向于“单品爆款”模式，一个产品向所有市场销售，最好一下子达到2亿元、3亿元的销量。但是整车品牌众多，细分市场比较零散，更强调产品的个性化。互联网公司和各家车企沟通起来会非常麻烦。

第三，互联网公司对汽车场景的应对能力可能也比较弱。场景这个词现在很热，车上的场景和手机上的场景、家里面的场景都不一样。互联网公司虽然有很多技术，但是他们对车的体验和理解还是不足，而场景恰恰意味着需要针对车本身、针对产品原型进行规划。我们也和很多互联网公司交流过，他们很多时候还是不能接受汽车产业的打法。比如手机产品的开发周期一般是9个月，互联网产品一般是3个月，移动互联网产品一般一周进行一次迭代，而汽车产品的开发少则需要3年，多则需要5年。正如乔布斯所说，没有人可以想到3年后的事情，这也是很多互联网公司做汽车业务都感到筋疲力尽的原因。所以互联网公司有这种需求——既然博泰有那么多整车客户，也有自己的平台，直接与博泰对接就行了，博泰再去应对众多车企。博泰与互联网公司合作，主要发挥自己在硬件、场景、集成、渠道等方面的优势，我们有比较多的用户量、客户量及数据量。

从汽车行业的角度看，也同样有这种需求。第一，目前在Tier 1层面，中国是偏弱的，而欧美日的Tier 1都非常强。除了传统Tier 1之外，在软件包括云端及数据方面，可以看到很多国外车企都不断有新的尝试，比如购买技术公司，像地图公司、无人驾驶公司；比如自己搭建研发团队，也有几家车企联合起来购买公司、共享数据的。但是汽车公司普遍都缺少汽车底层的数据，包括操作系统的数据和云端的数据，亟须有新类型的Tier 1为其提供。

第二，汽车公司与互联网产业深度对接的能力偏弱。任何一次创新，都不可能只向外界开放原有的标准化接口（包括技术的和商务的接口）就能实现，一定需要工程师之间的深度交流和对接。而汽车公司往往习惯了“坐北朝南”，一方面会比较慎重，另一方面可能探索精神、创新精神乃至谦卑精神可能都弱一些。

第三，汽车公司往往缺少与大生态对接的战略举措。当然一些汽车公司也尝试过，比如上汽与阿里。但是，无论是BAT（百度、阿里巴巴、腾讯），还是TMD（今日头条、美团点评、滴滴出行），每一个大生态都至少需要长达两年的时间才能获得至少两三百家核心成员的认同，才有可能成功搭建，这是一条漫长的道路。未来的汽车大生态也一定如此，从软件到云端再到车辆底层数据，需要三种生态的对接，还要与整个互联网大生态对接，这可能是传统汽车公司比较薄弱的环节。而博泰因为有自己的研发能力和资源，恰恰可以抓住这个机会来为车企提供对接服务。这是我们的一个根本判断，我们一直说要“赋能传统汽车公司”，原因就在于此。

赵福全：新一轮科技革命将给汽车带给巨大改变，网联化、智能化成为大势所趋。而博泰认为，传统车企往往对万物互联、大数据、云计算、人工智能等，先天存在一些认识和能力方面的局限性；反过来，智能网联企业对传统硬件的属性理解、产品开发和需求满足也存在短板。而这两类企业未来又必须合作，这就需要一个桥梁。博泰就致力于搭建这个桥梁，让两边的企业能更好地合作，提高各自的竞争力，最终创造一个良好的产业生态，这就是博泰商业模式的出发点。

由此就产生了两个问题。第一个问题，对于这种商业模式，博泰的核心竞争力是什么？假定双方确实只能隔海相望，必须搭建桥梁才能连接，那么，怎样才能确保这个桥梁一定是让博泰来搭建？

第二个问题，如果说5年前甚至3年前，传统车企对于新一轮科技革命带来的机会，包括应该从哪儿切入、与谁对接，还处于探索中，那么我想今天情况已经不一样了，明天还会更不一样，他们的转型战略一定会越来越明晰。您刚才讲的传统车业的一些局限性，他们也在努力克服。而对于互联网或者科技公司，他们对于传统制造业的理解也在不断深化，因为之前他们并不是以汽车业务为主，而现在看好这个产业的巨大空间，对汽车领域的投入越来越大。这些都是过去3年的变化，未来双方还会继续突破各自的局限性。如果两边不断扩展，可以直接连接起来，或者已经离得很近，只要向对方伸出手去就能握手，那还需要搭桥的博泰公司吗？

应宜伦：博泰的核心竞争力，或者说汽车公司和互联网公司为什么需要博泰，我觉得还是博泰的定位是否正确的问题。

第一，我们有非常清晰的战略判断。博泰一直讲“赋能传统汽车公司”，但并没有说要赋能新造车公司。今天的新造车公司，可能会融到两百亿元、三百亿元的资金，而中国的传统汽车集团，基本上一年收入都在4000亿元到7000亿元的规模。就像您说的，传统车企已经看到了变化，也希望拥抱这个变化。但是在车联网全新的市场空间中，并没有人能提供相应的能力。因为车联网领域也很复杂，不是一家公司就能完成布局的，这是第一个因素。

第二，我们一直在创新。博泰一直是全球最具创新能力的车联网企业，包括全球第一个3G汽车应用；第一个OTA（在线升级）应用，比特斯拉还早了4年；第一个不反光玻璃应用，比苹果iPad早了8个月；第一个带避开拥堵功能的车载导航，比手机导航还早了1年；第一个自然语言功能，比Siri早了9个月，这些都是我们做的。只有通过这样不停地创新，你才有可能引领。大家都说小公司更适合创新，而创新正是博泰非常关键的能力。

那么，博泰是怎样做到引领创新的呢？核心是团队。在博泰，我们一直坚持一种“精兵文化”，我们一直相信，2%甚至1%的人就可以创造企业98%～99%的价值，所以我们基本都是雇用最好的人才，以此来保障我们的创新。

第三，博泰有自己的平台，包括自己的汽车电子硬件平台、底层电子架构平台，以及智能操作系统。我们的操作系统目前在汽车行业装配率最高、活跃度最高、用户量最大，我们也有自己的云平台，提供各种服务。如果没有这些软硬件平台，只是搭桥，就变成一家掮客或者顾问公司了，根本谈不上是一家车联网公司。

第四，博泰更了解不同车企的用户群体。博泰不仅在车联网技术方面领先，对用户的洞察和对未来趋势及商业模式的把握，也是车企最为看重的，很多车企的领导都和我谈到过这一点。而传统的零部件供应商恰恰不具备这种能力。

当然，博泰在发展过程中也做过很多调整。比如我们一开始进入行业的时候，是致力于成为优秀的Tier 1企业，当时觉得Tier 1很神圣。但是今天令我们很骄傲的一点是，我们已经比Tier 1更接近整车企业了。不少整车企业的人都说博泰其实是Tier 0，因为我们可以整合不同的Tier 1资源，来为整车企业提供服务。

每当能力提升一点，我们就会把相对低端的产品砍掉。我最近研究了全球几家比较领先的Tier 1公司，从财务报表可以看到，它们的客单价有300元的，大约800元或1000元的占主流，而博泰的客单价现在是3000～7000元。我想这也是一种供给侧改革，博泰不仅在提升自身的核心能力，也在提升自己在产业价值链中所处的位置。

很重要的一点是，在博泰的平台上已经初步形成了相关企业的生态圈。比如无人驾驶领域，还有整车的人工智能应用，都需要拆分开来，可能要找50种不同的公司来共同承担。这其中涉及大量的数据，像TCU（变速器控制单元）、ECU（电子控制单元）、BCM（车身控制模块）的数据，电池、电机、电控的数据，通信车联网的数据，等等；涉及从4G到5G的通信升级，包括通信的速度和流量，以及无人驾驶所需的高清地图如何传输；涉及汽车电子仪表屏向数字座舱的转变；涉及结合无人驾驶的以太网架构；涉及汽车的操作系统，还有国家层面的信息操作系统；涉及云平台、大数据，以及车联网平台；涉及AR（虚拟现实）怎么应用，第三方内容如何体现，像支付、电商、二手车、出行服务等怎样接入。每一块业务都非常复杂，需要博泰整合行业里面的整车企业、互联网公司、科技公司、关键零部件公司等伙伴一起来完成。

从这个意义上讲，企业的朋友圈将越来越大，大家一起创造价值、共享价值。整车企业不要总想着自己是老大，互联网公司也不可能独享价值，甚至还会有其他不同领域的众多企业要加入到价值创造和共享价值中来，比如房地产公司、地方政府、智能家居公司。就构建行业生态而言，应该说博泰并不担心有什么竞争对手，我们唯一担心的是在刚才所说的每一个领域的整合上，博泰能不能做强。

赵福全：架桥不是简单地帮人家把资源汇聚到一起，架桥的企业不仅要有设计桥梁的水平，更要有架桥的核心技术与关键能力。而且随着时间的推移，各类企业都在不断强化自身的能力。这就要求博泰必须与时俱进，不断创新，抢占先机，引领潮流，这可能是最重要的一点。

您刚才谈到，物联网、人工智能进入汽车产业之后，波及范围太广泛，变化太复杂，没有任何一家企业能够独自应付得了。这就是我常讲的，产业渐趋无边界，但是每家企业的经营都必须有边界。按照您讲的这种商业模式，可能合作伙伴对博泰的需求也近乎是无边界的，而博泰必须满足客户所有的需求，这就不能仅靠自己的能力，而是要整合各种各样的资源。

博泰就是要发挥这种作用，以帮助客户解决产业无界而企业有界这一矛盾。掌握核心技术的，为其提供商业模式的应用；拥有硬件的，给他提供软件的支持。当然，博泰也有经营有界的问题，不可能事事都自己掌握，企业战略永远是“有所为，有所不为”，这其中的度很难把握。您是如何做到既“有所不为”，又能确保在架桥的过程中“有所为”的呢？

应宜伦：一方面，博泰是非常专注的，我们没有去造车，也没有做一些特别偏向商业模式的业务。汽车公司一年投入非常大的资金进行研发，但也覆盖不了新时期所需的所有内容。对汽车公司来讲，车联网只是其需要研发和应用的一部分内容；对互联网公司也是一样，他们也有很多内容需要研发。博泰应该是这个行业中唯一一家专注于给互联网和汽车公司双向赋能的企业。

另一方面，博泰自己的核心业务也很明确。在与众多伙伴合作的过程中，我们也一直在思考，到底各类企业未来应该如何发展，而博泰可以发挥什么关键作用。车联网领域涉及无人驾驶车联网、通信车联网、整车车联网、汽车电子车联网、软件车联网、云端车联网、生态车联网和商业模式车联网等多方面的内容，每一方面的内容还可以继续拆分。而博泰给自己确定的核心业务是汽车电子车联网和云端车联网，包括相应的操作系统和云平台，其他对博泰来说属于非核心业务的内容，我们会选定一家公司进行深度合作。在此过程中，我们放弃了AB制供应商的传统做法，一旦某块业务决定与某家公司合作，不管是整车企业还是互联网公司，我们就不会再选别的合作伙伴，更不会自己来做，这是一种战略布局，也是一种取舍。正因如此，博泰才能与几大整车企业均有深入的合资合作。

比如，我们最近与一家汽车集团正在商讨成立合资公司，开发通信模块，这就意味着博泰未来不会做自己的通信模块，而是要放在这家合资公司里来做，并且产品最终要向全行业开放，但是我们会给这家整车企业领先使用6个月的权利。这种方式在汽车零部件业务里是非常常见的，像伟世通、联合电子其实都是这样运作的。我们也希望合作伙伴能够专注于双方选定的那块业务，也就是通信模块。而别的业务，我们会选择其他合作伙伴同样专注地去做。这样大家整合在一起，就能形成完整的生态。我们认为，这样的模式是最好的。博泰不是去替代整车企业的核心能力，而是与整车企业一起成长。过去，很多Tier 1和整车企业也有合资合作，但都不是我们这种关系，他们更多的是一起投资建设一个工厂，或者开通一个销售渠道，而没有把研发真正放在合资合作里面来。这是博泰不一样的地方。

赵福全：博泰专注于和众多伙伴开展有效的商业合作，以此来弥补彼此的不足，而在自身的业务上也有明确的侧重点，就是要从操作系统、从云端的角度切入，这正是战略上的“有所为，有所不为”。另外，AB制在供应商选择中是很重要的，A可能有技术能力，B可能有成本优势，而您谈到博泰选择合作伙伴不搞AB制。还有在供应链上的定位，您谈到很多企业不把博泰看作Tier 1，而是称为Tier 0。这些都是博泰与众不同之处。那么，这些不同是由于我们进入到智能网联汽车的新时代，整车企业对新的供应商有新的需求，还是因为博泰的商业模式具有独到之处？

应宜伦：第一是因为产品不同。博泰如果不能提供在全球最受用户喜欢的产品，后面的商业模式创新或者其他任何想法，都将是非常苍白的。

第二是因为时代不同。在车联网时代，整车企业其实不可能选择多家供应商。汽车产业经常采用供应商AB制，比如有很多车型，每个车型的内饰或者仪表都做得不一样，产品还会分为高中低配，每个零部件都有供应商A和B同时供应。假设一家自主品牌车企一年能卖50万辆车，这个销量已经很不错了，可能会有10款车，不妨假设每款车都卖5万辆，按照AB制，每家供应商平均只能分到25000辆的订单量。而车联网一般都是高端车型的高配选项，按高端车型有2款，其中高配占比30%计算，供应商的订单量更是少得可怜。这样看来，如果一家车企一方面强调把智能网联作为核心战略，但另一方面，在50万辆的销量里只有两三万台配置车联网功能，而且还要分给多家供应商，这怎么可能支撑持续的足量投入？另外，AB制也让用户根本无法形成对车联网品牌属性的认知和肯定。

颠覆传统汽车产业是不现实的，但是我们认为，传统汽车领域，很多与软件和数据相关的业务流程必须做一定的改变。汽车公司通常都是链路式的管理，但是看看Facebook（脸书），看看苹果公司，他们都在实施以产品为中心的管理。在汽车研发、采购、测试、生产及质量管理的流程中，需要有一个跨部门的团队，只从用户体验角度进行管理。这是我们一直和整车企业讲的，整车企业必须拥有这样的能力和机制。事实上，当前比较成功的一些车企，像吉利和长安，都是如此，徐留平董事长刚去一汽，他在长安的时候就扮演了产品经理的角色。我们认为，传统汽车和未来的汽车并没有本质的区别，真正的区别在于有没有一个总括的产品经理，来牵头打造并确保这款产品所有的用户体验。很多时候，博泰对于整车企业就扮演了产品经理的角色，所以他们才称我们为Tier 0。这些车企认识到，整个智能网联业务需要一个总括的产品经理，博泰就担负了这样的使命，虽然我们不是车企的员工。

而从软件和数据应用于汽车的角度来讲，互联网企业往往也存在理解的误区，他们总认为只要自己的产品好，整车企业就应该采用，但事实上，整车企业更关注受控和安全。我举个例子，欧洲某家供应商提供一个模块给一家国内整车企业去做标定测试，结果发现这个模块存在很多问题而未被采用，但是这家车企标定测试的数据存在了这个模块里，而欧洲供应商很快就把模块卖给了另一家国内整车企业，这些重要数据就被竞争对手掌握了。这充分说明必须对数据进行有效的管理。

赵福全：博泰会不会存在这种情况，比如帮A车厂做了一个系统，然后把同样的系统卖给B车厂？如果不存在这种情况，原因是什么？整车企业又凭什么相信博泰永远不会做这样的事情？

应宜伦：博泰不会这么做，因为我们很了解汽车公司和互联网公司都各自需要和关注什么。您这个问题我可以这样回答。整车企业通常是每3～4年根据平台的更新换代情况来重新选择各种供应商，比如语音技术，某整车企业可能3年前选了国外的语音公司，现在选了国内的语音公司，3年后又选了互联网背景的语音公司，4年后又自己买了一家语音公司。如果这家整车企业累计获得了1500万用户，这个语音系统空中下载技术（OTA）的用户数据管理可以延续吗？完全做不到，因为数据管理都混乱了，没有任何积累。

而博泰会帮助整车企业选择几家与我们深度合作的语音公司，共同为整车企业开发一个管理平台，这个平台可以是插件式的。有了这个平台，整车企业可以随时换掉语音公司，但是数据还存储在平台上，这些数据积累起来就可以获得对行业的洞察。同样的模式其实用在其他领域也是一样，这些整车数据，我们会为车厂进行单独的管理。

也就是说，对于整车企业而言，博泰并不是一家产品公司，更不是一家项目公司，而是一家数据管理公司。我们每年会为整车企业进行路演，展示我们最新的产品，而整车企业可以加入自己的想法，所以每家整车企业得到的博泰产品都融入了自己的独特需求，是不会相同的。因此也就不存在把相同的系统卖给多家整车企业的问题。

比如，不同的车企都有不同的策略。有些车企更注重创新，比较能够容忍创新当中出现的问题，这类车企更愿意在博泰最新的产品上去打造自己的专属系统。另有些车企更注重质量，为此宁可让创新滞后一点，这类车企往往喜欢博泰最成熟的产品，最好是已经卖了100万套的，因为别人用过的，自己用起来才更放心。所以我们就会把最新的产品卖给第一类车企，然后等到第二年再把这套产品卖给第二类车企。当然，无论何种产品，都需要针对客户需求进行加工和改造，因此仍然都是客户专属的。

实际上，不做专属的开发，博泰也难以持续。比如无人驾驶技术平台，某家车企可能会要求，用户如果想睡觉了，平台就接管方向盘，这就是一种应用；但另一家车企可能面对很多刚刚拿到驾照的用户，所以要求平台告诉用户车辆距离路肩石有多远，这就是另一种应用。所以，虽然是同样的技术，同样的摄像头，同样的算法，但是各家车企的应用是不相同的，我们会让车企自己开发所需的应用。而不是像某些互联网公司那样，只要将系统进行更新升级，所有车企的应用就都一样了。博泰认为，这会抹杀不同车企的特色，是没有办法长期持续下去的。

赵福全：您讲的确实是一种新打法，并且您认为这种新打法是由于产业产生了新的诉求，所以博泰才有机会推出新的商业模式。像刚才提到的AB制供应商，传统车企之所以能够选择这种模式，是因为原来零部件就是硬件。比如空调，只要能实现升温、降温，而且也满足整车企业的接口标准，就可以配套。整车企业一开始先让技术实力比较强的A供应商开发，确保产品顺利量产；之后再让B供应商照着A供应商的方案按方抓药，做相同的空调，因为不需要开发费，B供应商就可以便宜很多。这样一来，通过B供应商，整车企业就有了降成本的机会；而A供应商也愿意接受，因为A供应商可能并没有足够的产能，或者并不愿意为一家整车企业储备这么大的产能，万一这款产品滞销，就会给自己带来风险。

但是以上思考更多的是从硬件的角度出发的，如果软件为主的时代到来了，情况就可能完全不同了。很难想象一家车企愿意同时配套两个操作系统，A供应商和B供应商同时负责运营。我认为，无论从开发成本，还是数据积累等方面考虑，都不能这样做。

不过智能网联汽车既有软件，也有硬件。博泰的产品也是既有软件，也有硬件。在这种情况下，硬件和软件就都不再采取AB制了吗？还是说，硬件仍然存在AB供应商，而软件就只用博泰的产品了？

应宜伦：我们认为软件和云端一定是相同的，不应该也不可能使用AB两个供应商，但是每个车厂基于相同的软件和云端，开发的功能是不同的。比如一些国际车企，其产品硬件供应商早就定了，甚至软件供应商也定了，而博泰可以在这些硬件、软件上面做一个虚拟层，面向中国的需求来开发软件和云端服务，依然有合作的空间。(www.daowen.com)

所以，博泰与每家车企的合作，都是基于对方的需求和思考来量身打造的。理论上讲，做一个硬件、软件都相同的平台是最集约的方式，而实际上按照整车企业的流程，硬件完全可以选择不同的供应商，所以硬件是不是博泰提供的，并不是那么重要。但是硬件一定要按照博泰的标准去开发，博泰会与车企一起制订这个标准，这很关键。

赵福全：在博泰的客户里面，有的客户的硬件、软件都是由博泰提供的，而有的只有软件是博泰提供，硬件由其他企业提供，这两种不同类型客户的比例是怎样的？

应宜伦：这两类客户都有，目前大约90%的客户要求硬件、软件及云端都由博泰提供。我相信，未来博泰会有50%的业务是只提供软件和云端，而硬件交给其他企业提供。

赵福全：您这种开放的心态非常好，我想或许这也是博泰赢得客户信赖的一个重要前提和基础。而现在大部分整车企业把硬件也交给博泰来做，是因为博泰的硬件太好了，还是因为整车企业暂时找不到能与博泰软件匹配的硬件？

应宜伦：每一家整车企业在智能网联方面的发展思路都是不一样的，有些整车企业要求整车数据由自己来管控；有些整车企业把硬件拿出去招标，但是软件和云端只选一家供应商；有些整车企业则认为只有把硬件、软件、云端放在一起做，用户体验才能更好；还有一些整车企业担心一家供应商做得太多，有被其“绑架”的风险，所以一定要拆分来做。不同的整车企业有不同的想法，而博泰则是非常开放的，我们可以按照整车企业要求的方式来与他们合作。

在合作过程中，最终还是靠产品说话，靠竞争力说话，否则再开放的模式也没有用。如果某家整车企业用博泰的硬件、软件和云端产品做出来的体验，比另外一家车企只用博泰一部分产品做出来的体验要好很多，整车企业自然愿意与博泰开展更广泛的合作。

而您刚才说的AB制供应商的例子，对我们这个行业并不是很适用。因为传统的AB供应商，是按照客户的需求开发硬件。但是博泰主要开发的是软件，软件的开发策略与硬件完全不同。我们现在有700人，绝大部分都是研发人员，到2020年大概将有六七千人的研发团队。实际上，我们每天都在研发下一代的产品，软件不可能三年一代，现在是一年一代，未来可能是一年两代，更新速度会越来越快。

在这种情况下，整车企业只有两种选择。第一种选择，尽快对车联网、智能网联等相关业务做好战略布局，同时选定一家类似博泰这样的公司进行深度的合作，我认为这是最集约的模式。第二种选择，在车联网和智能网联方面，依然选择多家供应商，每家分给一小部分业务。但是随着技术的发展和功能的扩展，合作的供应商就会越来越多，相应的研发投入就会越来越分散，而和第一种模式下的整车企业相比，差距就会越来越明显。所以在这个全新的时代，整车企业也好，互联网公司也罢，各类公司其实都应该更加开放。

赵福全：AB制模式确实主要基于传统的硬件零部件，大家一起来供应相同的产品，有技术优势的供应商先开发，缺少技术的供应商模仿跟随，实现低成本开发。这样两种供应商合在一起，就能很好地满足整车厂的技术和成本诉求，而供应商之间相当于共享了技术和产能，这也是规避单一企业投资风险过大的一种方法。而您认为，在新时代开展智能网联业务的时候，这种打法已经过时了，因为这样会造成车企资源分散、缺乏积累，更重要的是用这种打法开发软件速度太慢，最终不可能获得良好的用户体验，产品就会逐渐丧失竞争力。

在智能网联的时代，车企积累的不仅是销量，更是销量背后的数据和用户。这种积累原来是没有的，消费者购买新车时根本不能延续之前好的体验。而未来车辆的更新换代，其背后的数据积累至关重要，老用户的习惯、偏好及经验、教训，都可以直接在新车上得到传承。以语音为例，用户的语言特色都记录了下来，包括各种方言、各种口音，都可以借助人工智能清晰识别，即使用户换了一台车也不受影响。这将成为未来车企最重要的核心竞争力之一。而如果车企不断切换供应商，没有把数据有效积累和管控起来，每一次都要在各个方面从零做起，其竞争力就会越来越弱。

下一个问题，我们原来讲的供应商层级，所谓Tier 1、Tier 2（二级供应商），既是按与整车企业合作关系的远近，也是按供应零部件的复杂度来区分的，通常供应总成的是Tier 1，供应单独零部件的就是Tier 2，当然下面还有供应更小的零部件乃至原材料的Tier 3（三级供应商）、Tier4（四级供应商）。这些都是供应具体产品的，另外还有提供设计开发等技术服务的，一般称为工程公司。而到了智能网联的时代，互联网公司和科技公司加入进来，原来的这些概念恐怕要有所改变。那么，您把博泰定义为哪一类公司？是Tier 1，还是科技公司，又或者两者都不是？

应宜伦：我仔细看过“大众2025战略”，里面有一句话提到，未来80%的零部件供应商都将面临转型或消亡，这里指的当然是传统意义上的供应商。显然，我们确实需要重新审视原来的供应商概念了。博泰认为，未来科技公司的重要性将远远大于Tier 1，当然，科技公司也要满足整车企业对于Tier 1的要求，但是科技公司能为整车赋能的内涵和价值，是传统Tier 1根本无法比拟的，这是我们的一个基本判断。

对于博泰来讲，我们可能是一家为整车企业提供车联网平台能力的公司，并且在未来汽车发生重大变化的进程中，我们会是一家确保整车企业客户不会被任何新入力量打败，同时获得更大价值的公司。因为我们必须帮助车企成功应对几个比较大的挑战。

第一个挑战，无人驾驶支撑下的汽车共享将会降低汽车的销量。这一点在学术上还有争论，而我们坚定地认为，这一天一定会到来，只不过在什么时候到来尚未可知。

第二个挑战，汽车产业的价值链将会发生根本的变化。过去汽车最大的价值环节在发动机，未来新能源汽车的比例将不断扩大，而且电池的维护成本远低于发动机，因此传统动力系统方面，不仅销售的利润没有了，连售后服务的利润也没有了。另外，无人驾驶将使事故率大幅下降，目前七八千亿元的汽车保险业务也将逐渐消失。这样巨大的变化对传统车企的挑战可想而知。

而帮助车企应对这些挑战正是博泰的价值所在。我们认为，未来10年将是车联网和智能网联的黄金时代，而再过5年之后的15年将是出行服务的黄金时代。博泰现在也在做出行领域的布局，我们与苏宁共同建立了一家出行公司，还会用几十亿的资金入股所有主要的出行公司。目的就是要抓住出行公司的车联网业务，这里面的机会非常大。过去我们靠4S店卖车，未来主要是B2B（企业对企业）方式了，出行服务将成为与汽车用户连接的重要途径。未来，博泰将利用这些出行公司的数据，分析在特大、大型、中型和小型城市中，用户的出行轨迹是什么样的，选择了什么车型出行，就可以指导车企的产品研发。或许到那个时候，博泰作为出行公司，可以一次向整车企业采购一万辆甚至五万辆定制车辆，这样我们和车企的关系就更不是Tier 1所能定义的了。

现在就有车企主动来找我们，而且是全球顶级的车企，要和我们一起成立出行公司。我想，这就充分体现了博泰的价值。在当前这个阶段，博泰可以帮助车企把各种车联网和智能化的应用落地，比如管理用户购车和用车的数据，也包括与加油、保险等业务结合的商业模式创新；而在5年后的15年那个阶段，博泰可以帮助车企转型成为出行公司，而不是被出行公司或者被其他行业的新入者打败，比如像滴滴这样的竞争者。

而在无人驾驶和汽车共享方面，明年博泰可能会建立两个无人驾驶的商用区，我们与一些车企已经在合作研发可商用的无人驾驶车辆了。当然，博泰并不造车，但是我们与多方资源一起参与造车，这也是为了更好地为各种客户提供服务。未来，博泰可能会投资所有主要的汽车共享公司，但我们自己不会做汽车共享的具体工作，而是为共享的车辆提供软件、云端和数据服务。

我想再过10年，Tier 1这个词可能就像当年的BP机一样过时了，其实重要的不是我们被称作什么公司，而是我们最终能否帮助车企成为智能网联时代里更强大的企业，这是我们对汽车公司的职责。与此同时，博泰希望通过车联网带来每年4000万～5000万的互联网高频用户，这是我们对互联网公司的职责。以上就是博泰第一阶段的战略目标。而第二阶段，博泰将致力于帮助传统汽车公司转型成为出行服务公司。到第三阶段，博泰可能成为私人出行城市系统的运营商。

赵福全：如果说Tier 1这种叫法，更多地表现了供应商和整车企业之间合作的远近程度，那么把博泰称为Tier 1可能也是合适的。但博泰更强调自己独特的创新能力，未来博泰不仅是以普通Tier 1的身份服务于整车企业，更要成为以服务汽车用户为主业的全新车联网科技公司。除此之外，博泰也要成为移动出行领域里创新能力极强的高科技公司，而且这个高科技公司将更多注重车联网平台的打造，这也是一种生态。所以，把博泰称为Tier 1或者科技公司可能都不够准确。当然，被称为什么公司其实并不重要，重要的是企业的商业模式能否确保自身具备可持续的竞争力。

您刚才提到博泰不造车，我知道博泰也曾经想要造车，后来为什么放弃了？当时尝试造车的动力是什么？又是什么原因让您决定不造车了？战略就是取舍，取容易，舍太难了。为什么博泰放弃了造车梦呢？

应宜伦：当初决定造车是因为我们觉得汽车市场的情况与之前的手机市场很相像，汽车市场上，从3万元的QQ一直到1000万元的迈巴赫，各种各样的产品都有；而当年在手机市场上也是既有300元的学生机，也有1万多的尊贵商务机，而后来苹果手机出现了，通过提供极致用户体验的标准化产品，迅速占据了市场主导地位。我们当时想，汽车市场可能也会发生类似的变化。现在再来看，博泰当时在战略判断上太偏重汽车本身了，事实上，汽车在未来整个智能出行服务生态里并没有那么大的分量，而我们更应该聚焦于核心价值区。具体来说，博泰之所以决定不造车了，有以下几个原因。

第一，造车和我们的车联网主业务有所矛盾。如果我们造车，不可否认，迟早会成为汽车公司的竞争对手。不管车企的董事长们胸怀多么宽广，只要博泰的造车业务做大了，事实上就成为人家的竞争对手，这样我们与汽车公司的合作就会受到影响。

第二，最初我们想造车也有从车联网业务出发的考虑，因为觉得传统汽车公司可能比较保守，那我们就把最先进的技术率先用在自己造的车上，这样就有了一个技术展示平台，可以吸引其他汽车公司跟进，同时也可以验证我们的车联网技术。所以，当时的构想是车联网业务占80%，造车业务占20%。但后来反思，这种构想在战略上是不聚焦的。博泰更应该承担军火商的角色，而不是直接去打仗。打仗需要打仗的能力，造军火则有造军火的诀窍。我们专注于为汽车公司提供军火的这个定位，更能快速成长。现在看来，我认为博泰停止造车还是非常明智的。

还有第三个原因，当时没有想到传统汽车公司变化得这么快。从2014年到现在，汽车公司的改变可谓翻天覆地。很多汽车公司都在积极主动地拥抱智能网联，正因如此，博泰定位于“赋能传统汽车公司”也就有了可行性。老实说，在本轮竞争中，我们更看好国内外的传统汽车公司。

赵福全：当时博泰因为看好汽车产业而产生了造车的想法，也觉得提供有极致用户体验的汽车产品会有一定的机会，但是您最大的梦想还是把车联网做好，始终把车联网当成博泰的主业。其实想造车的目的之一也是要给自己搭建一个车联网的展示和测试平台，以便让自己的技术能够尽快导入市场。而一旦您发现造车业务会和车联网业务出现冲突，因为整车企业把博泰视为供应商还是竞争对手，这对于双方的合作影响很大，您就下定决心放弃了造车的想法。当然还有一点，博泰原本担心自己的很多想法整车企业跟不上，所以想通过自己造车加快车联网的落地速度，而后来发现，整车企业的反应速度已经越来越快了。总体来说，选择造车有足够的理由，选择不造车也有充分的思考，而最终决定放弃造车则显示出企业家的战略定力，为了自己的核心业务而“有所为，更有所不为”，这是很不容易的。

刚才您讲到，博泰要在互联网行业里做最懂车，在汽车行业里做最懂互联网的，这话说起来容易，但是实际做起来恐怕就难了。实际上，有很多企业所做的一些业务和博泰存在一定的重叠，而且其中不乏很有实力的企业。比如BAT也在做很多智能网联方面的工作，像百度开发无人驾驶技术，阿里与上汽联合打造“互联网汽车”。那么，您觉得博泰与BAT等这类公司之间是什么关系？博泰最大的竞争对手到底是谁？我知道，像百度的阿波罗计划，博泰也在参与，这是出于什么考虑？难道博泰与百度没有竞争，只有合作关系吗？还是像我一直说的，是要在协作中竞争、在共享中获利？

应宜伦：任何两家公司之间的关系，都可以从两个维度来看，一个是合作，一个是竞争，所以管理学家创造了一个词，叫作竞合。但是我认为，在未来的智能网联时代，主要还是以合作为主题。就拿刚才您提到的百度来讲，博泰与百度的合作非常广泛而深入，包括百度云、阿波罗计划及百度地图，未来还将包括百度翻译、百度视觉识别等。任何一家公司到底是你的竞争对手，还是你的合作伙伴，我认为要看双方的战略能不能找到一个很大的交集，如果这个交集远大于矛盾，那么双方就一定是合作伙伴。由此可知，如果一方甚至双方根本没有明确的战略，或者一直在不停地变换自己的战略，自然难以达成合作。

举个例子，像数字座舱与内饰和座椅都有很大的关系。那么第一个问题，博泰会不会进入内饰和座椅领域呢？答案是不会。第二个问题，像佛吉亚和伟世通这样内饰和座椅全球领先的公司，会不会在车联网领域比博泰更强呢？答案也是不会。这样一分析就能知道，我们双方可以合作。

赵福全：只有永远的利益，没有永远的伙伴。反过来说，只要不会伤害对方的核心利益，双方就可以一起合作。当然，不同的企业在不同的阶段，往往有不同的侧重点，有时候业务边界也很难清晰界定。不过在某一个时间点上，还是可以有所判断的。比如博泰不会去做座椅，也不会去做内饰，但是博泰一定会去做智能座舱，而且可能还想由我们来主导。然而这里也有一个问题，博泰凭什么主导智能座舱呢？如果未来智能座舱是以硬件为主，博泰并不做硬件；如果是以软件为主，整车企业会接受博泰主导的模式吗？

应宜伦：今天的座舱像特斯拉还仅是有大屏，未来屏幕还会更多更大。事实上，在内饰和座椅的感应和电子技术方面，博泰都有很多机会。过去内饰的质感都是不变的，未来可能我们一做手势，拉丝钢板的内饰就变成桃木的了；过去都是物理按键，以直接方式交互，未来的交互形式是多样的，功能的实现唯有靠芯片、靠软件、靠云端，而这些领域正是博泰擅长的。所以硬件与软件，就好像一个是肉体，一个是灵魂。

博泰的定位就是为这些硬件注入“灵魂”，我们将和这些硬件制造商们成为很好的合作伙伴。因为博泰擅长的领域，这些公司并不擅长；这些公司擅长的领域，博泰也不擅长。这就是所谓的战略定位，任何企业要想成功，都必须找到最合适自己的位置。我们的合作伙伴，每一家都是大公司，少则几万人，多则几十万人，他们都有很多不同的部门，也都有很多不同的想法。所以经常会传出不同的信息，甚至是相互矛盾的新闻，实际上，这些公司真正想做什么、在做什么、适合做什么，只有深入交流后的业内人士才真正知道。

像华为到底会不会自己造车，操作系统究竟是不是他们的核心业务，对于这类问题，博泰不是只听外界的传闻，而是要去深度地了解。很多时候，在深入了解以后，就会发现外界的猜测和我们实际看到的完全不同。因为我们能接触到几乎每一层面的关键决策者，包括最高层，博泰就可以做出准确的判断。实际上，我们分析下来，大部分企业都不会和博泰有太大的竞争关系。

赵福全：对于合作，您有很强的信念。因为您认为，产业边界越来越模糊，任何企业都只能在某一个领域里成为最强者，而不可能处处领先。而博泰就要做自己最强的部分，然后与其他方面更强的企业进行合作，形成1+1=3的商业模式，这是您的基本判断。对于汽车公司来说，我觉得这个模式可能是成立的，那么对于互联网公司呢？博泰与他们也都是合作大于竞争的关系吗？

应宜伦：我们内部有个III（Insight、Innovation、Integration）的提法，就是博泰要通过洞察、创新和整合，将我们自身的能力与汽车公司的能力、硬件供应商的能力有效地集成在一起，从而形成世界上用户体验最好的智能网联产品，并以大量的用户和数据为我们的合作伙伴（包括汽车公司，也包括互联网公司）及博泰自身创造巨大的价值。至于说到一些大互联网公司，博泰与他们的关系可能3年后会更清晰，现在除了百度之外，很多大互联网公司对于汽车业务其实并没有清晰的发展思路。

赵福全：博泰在短短几年时间里，与国外很多大企业开展了合作，甚至还有合资。同时，博泰与国内的很多企业也是如此，既作为供应商提供产品，也有更深入的合资合作。那么在与国内和国外企业合作的过程中，您觉得在智能网联这个领域，国内企业和国外企业有哪些不同？很多人认为智能网联汽车在中国的发展，将带给本土企业更大的机会，您怎么看？

应宜伦：比较起来，国内的企业发展得更快，也更具有创新精神，更愿意接受新的观点；而国外的企业更有体系，更加谨慎，更注重循序渐进。我不认为未来一定是中国企业主导智能网联汽车产业，但是我认为，这一次产业变革，中国企业确实有很大的机会。产业变革是一个后浪推前浪的过程，任何创新都会有波折，第一波浪潮中崛起的企业，往往在后面都会垮掉，智能网联汽车恐怕也会是这样。我想，到第二波浪潮的时候，如果还能有一两家从事核心业务的中国企业留存下来，可能未来这个市场就是中国的天下了。当然，现在下结论还为时太早。

赵福全：大家都认为智能网联不仅是硬件，更是软件；也不仅是技术，更是平台。尤其是这其中还涉及信息安全的问题、通信标准的问题、基础设施的问题。有很多瓶颈，不仅汽车公司解决不了，互联网和科技公司也同样解决不了，必须由国家出手干预才有希望推进。比如无人驾驶汽车，没有智能交通系统的支撑，没有数据交互平台的支撑，没有法律法规的支撑，是没办法上路行驶的。鉴于中国政府的力量更强大，并且已经逐渐认识到智能网联汽车事关未来中国的产业安全和信息安全，一定要确保受控，所以，大家才认为本土企业的机会可能会更多。对此您有什么看法？

应宜伦：首先，智能网联汽车产业将有不同的发展阶段，如果到了真正实现完全无人驾驶汽车可以商业运营的阶段，我认为其意义要比今天的高铁产业重要10倍。实际上，这不只是我一个人的观点，很多政府领导和行业专家都持类似的观点。

其次，如果国家出手，发挥集中力量办大事的优势，非常高效地积极推动智能网联汽车产业的发展，那么中国完全有可能主导这一产业，引领全球标准，这样我们的企业也一定会走得更快更好。

最后，博泰非常荣幸已经成为“国家队”的成员。在智能网联汽车生态的多个方面，博泰都在积极参与国家推动的重点工作，包括参与国家标准的讨论与制定，打造国家先导示范项目，与合作伙伴一起开展通信安全研究，开发国家级的操作系统，以及尝试建立跨部委的互联互通生态等。

赵福全：的确，从发展前景来看，智能网联汽车可能要比高铁还重要得多，因为它涉及整个人类社会的个体自由移动出行方式的改变。人类只要存在，经济只要发展，就必然需要移动出行，而汽车是最重要的移动出行工具之一。这里讲的汽车已经是一个大概念了，绝对不限于现有的乘用车。

这就带来另一个问题，刚才已经谈到智能网联汽车绝不只是整车企业的事情，也不只是零部件企业的事情，而是需要汽车公司与各类互联网公司、高科技公司共同参与。这其中除了车辆本身之外，还需要大数据、云计算、人工智能的能力，既有企业专属的云端，又有大家共用的平台。既然智能网联汽车如此重要，又如此复杂，就非常需要清晰的分工，包括国家及地方、不同的行业、整车及零部件企业、互联网公司及科技公司等，以形成合力。那么，博泰作为“国家队”的一员，您怎么看待未来智能网联汽车的协同发展？您觉得国家、行业和企业之间应该如何有效分工、各司其职，共同把这个产业尽快做大做强？

应宜伦：第一，希望国家层面能成立一个明确的负责组织，围绕着加快推进智能网联汽车发展，协调解决法律法规的问题，解决国家标准的问题，解决重大共性核心技术研发的问题，也包括产业落地尝试、通信安全、资本运作等方面的问题。

第二，对于企业来讲，要有积极的心态、开放的胸怀，把一些共性的技术和能力拿出来贡献给国家，贡献给行业，而不是封闭在自己的公司里面。如果大家都只想着保护自己的利益，新的产业生态就很难建立；而只有产业发展起来了，企业才能真正受益。

第三，必须坚持公平的市场竞争，不管是内资企业还是外资企业，也不管是国有企业还是民营企业，都应该允许其公平地参与中国市场的竞争，这样更有助于产业大生态的形成。

我想，按照这样三个原则，在国家战略指引下，整个行业携手并进，一定可以更快速地推进智能网联汽车产业的发展。

赵福全：这次习总书记在十九大报告里专门提到了交通强国，意味着中国整个交通大体系的转型升级，未来要为广大国民提供无缝连接的多种高效环保舒适的出行方式，而智能网联汽车将在其中发挥重要作用。您谈到国家要出面牵头解决各种问题，对此我很认同。您还谈到企业要有胸怀，要共享自己的技术和能力，但是企业还是要盈利的，这种胸怀能给企业带来什么？或者说国家怎样才能让企业家有这种胸怀？毕竟产业发展的主体还在于企业，否则一切都是纸上谈兵。

今年我们栏目的主题是“供应链与汽车强国”，目的也在于此。有数据显示，中国现在有10万家零部件企业，其中比较主流的企业估计至少也有上万家，如果没有这些企业的发展，我们就不可能有朝气蓬勃、兴旺发达的汽车产业。而且，如果没有新型供应链企业的诞生与发展，或者原有传统零部件企业的“老树开新花”，我个人认为智能网联汽车也不可能发展起来。这里面确实需要企业家的胸怀，但最终还得落实到企业的长远利益上，只有这样，放弃眼前的利益才有意义。

应宜伦：国家肯定会采取种种措施，推动智能网联汽车相关企业做大做强。就像推进新能源汽车的发展一样，在国家政策的支持下，宁德时代就发展得很不错。我相信，未来国家会以更大的力度鼓励兼并重组与跨界合资，特别是让汽车企业和互联网公司、芯片公司合资合作，加快发展。因为国家一定希望中国能够诞生几家全球领先、价值含量高的智能网联汽车公司，特别是具有平台构建能力、可以有效连接各方资源的公司。博泰正好处于国家战略部署和行动中，我们的战略与国家的意志高度契合。

至于说企业家的胸怀和技术的共享问题，我倒认为可以从另一个角度来思考。智能网联这个行业发展得非常快，过去谈3G，现在谈5G；过去谈语音，现在谈AI；过去谈ADAS（高级驾驶辅助系统），现在谈无人驾驶；过去谈每月400M的流量免费，现在谈每月100G的数据传输，这个行业可谓日新月异，所以，如果企业把今天的技术留在内部，不拿出来共享，明天可能就过时了。

赵福全：说到底，这不只是企业家的胸怀和境界问题。企业只有紧跟行业发展的潮流，积极参与分工与合作，沿着国家战略的大方向快速前进，才能真正实现“在协作中竞争，在共享中获利”。也只有产业发展了，企业才会有更好的发展。在这个过程中，有些企业是直接助力，有些是间接贡献，有些是主导，有些是参与，最终大家共同构建一个产业的共性平台和全新生态。

这一个多小时的交流非常愉快。通过应总的分享，大家可以了解到，智能网联汽车的发展，实际上还只是万里长征刚刚迈出第一步，而这个产业潜在的空间之大超乎想象，已经远远超出了汽车原有的范畴，将会引领个人出行交通体系的整体转型升级，为人们提供更安全、舒适、节能、环保的智能出行方式，进而改变我们的生活，改变我们的社会。尽管具体路径目前还很难预测，但是前景值得期待，同时必然需要各方的共同努力，包括传统车企的努力，也包括新入力量的努力。

由于智能网联汽车产业的高度复杂性和关联性，只靠一家或者几家企业，甚至只靠一两个产业，都无法让该产业快速发展起来，唯有整个社会、各方资源都共同行动起来，才能早日构建起全新的生态。这就要求我们每一位企业家具有清晰的战略，清楚自己的定位，既要参与竞争，更要广泛合作，最终大家协力推进产业的加快发展，并一起从中受益。也只有汽车产业发展壮大了，企业才会有更多更大的机会。实际上，我们今年专门讨论供应链做强的问题，意义也在于此。未来的供应链远比今天复杂得多，不是简单的硬件或者软件供应商所能区分的，也不是Tier1或者Tier 2所能概括的，而且可能AB制供应商也不再适用，因为产业的变化前所未有，未来的格局将完全不同。如果说过去大家关心到底什么时候量变会积累成质变，那么我认为，未来的汽车产业恐怕是每天都在发生质变。而在这个日新月异的时代，国家有战略，行业有愿景，消费者有期待，中国企业完全有机会成功抢占战略制高点。为此，希望能够有更多像博泰这样的公司诞生，共同推动智能网联技术的进步，把汽车产业带向更加美好的明天。

应宜伦：谢谢。

高端访谈

赵福全对话应宜伦

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