赵福全：凤凰网汽车的各位网友，大家好！欢迎大家来到2017广州车展凤凰网汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目。我是栏目主持人，清华大学汽车产业与技术战略研究院的赵福全。我们今天非常荣幸地请到了北京海纳川汽车部件股份有限公司的董事长韩永贵韩总。请韩总和各位网友打个招呼。

韩永贵：各位网友好，主持人好！

赵福全：每一辆车都是由成千上万个零部件构成的，而消费者接触到的是整车，更关注整车企业，往往并不了解幕后英雄零部件企业。借此机会，请韩总向各位网友简单介绍一下海纳川的情况，包括业务、规模、现在的业绩及未来的展望。

韩永贵：海纳川是一家集零部件研发、制造、营销于一体的大型零部件企业。应该说，海纳川成立的大背景，是中国汽车产业已经发展至由大到强的新阶段。一方面根据汽车产业链的特点，北汽集团需要构建一个全价值链的体系来参与未来的竞争；另一方面，按照产业发展的规律，北汽在全力推进自主品牌建设的过程中，也需要强有力的零部件来支撑。特别是在自主品牌创建初期，并不是所有的外部零部件供应商都愿意全力以赴地提供支持，所以我们必须有自己的零部件体系。

就北汽集团来说，我们始终认为，未来在打造核心能力的过程中，除了要有自己的整车，更要通过全价值链来提升自己的能力。我们提出“走集团化发展”的道路，就是想通过集成全产业链的优势来全面提升核心竞争力，这样既符合北汽自身发展的需要，也符合外部环境对我们的要求。

为此，我们决定组建海纳川零部件公司。成立至今大概9年的时间里，海纳川一直坚持科学发展的战略，在各方面的支持下，我们现在已经达到了500亿元的销售规模。同时业务范围也得到了极大的扩展，包括车身、内饰、外饰、电子、传动等领域，我们都有所涉猎；同时也在拓展新能源汽车领域，包括轻量化、传动，以及电子件的网联化等新业务。并且我们已经拥有了一系列较为成熟的技术。未来海纳川将不忘初心，为实现最初的战略目标而不断拼搏努力。我们将在销售规模、业务领域，尤其是核心能力方面继续提升，更好地为北汽整车事业的发展做出贡献，与此同时，也实现自我的不断发展。

赵福全：现在海纳川有多少员工？在中国目前有多少家工厂？另外，在海外也设了工厂吧？请和大家介绍一下海纳川基本的布局。

韩永贵：我们目前大约有两万人。经过9年的发展，海纳川的生产基地已经遍布全国乃至全世界。在国内，我们重点还是围绕着京津冀协同展开，在京津冀地区建立了很多工厂，这既符合国家战略，也是北汽发展的根本诉求。与此同时，在广州、株洲、江西、山东等省市也都进行了生产基地的布局。此外，随着这些年大力推进国际化进程，我们在欧洲、美国及亚洲的很多地方，拥有了10个生产基地，还有6个基地正在建设中。

赵福全：为了支持北汽集团整车事业的发展，诞生了海纳川这样一家从事汽车零部件业务的集团公司，目前已有两万左右员工，不仅在国内，也在国外进行了许多布局，一年有500多亿的销售收入。应该说，海纳川已经初具规模，打下了良好的基础。

这就带来一个问题。我们知道，汽车的零部件有上万个，其中百分之六七十都是整车厂从零部件企业采购来的。从整车厂的角度来讲，在大部分零部件必须外部采购的情况下，为什么北汽集团还要建立海纳川？怎样才能协调好内部和外部零部件企业之间的关系？而从供应商的角度来讲，海纳川又要如何在满足北汽集团采购需求的同时不断自我发展？海纳川的零部件有多少是供给北汽集团的？又有多少供给了其他整车企业？这背后有哪些深层次的战略思考？

韩永贵：第一，整车由成千上万个零部件组成，因此，整车产品需要完整的零部件体系提供支撑。当然，这个零部件体系的构建是任何一家企业都不可能独立完成的，整车企业一定需要外部零部件供应商的支持。但是，北汽集团愿意也有能力自己来打造这个零部件体系中的一部分，这是集团长远发展的基本要求。

第二，从发展自主品牌的角度来讲，自主品牌整车产品在开发、制造、销售等各方面都面临着很大的压力，更加需要零部件企业给予有力支撑。而在发展初期，很多外部零部件企业并不一定愿意提供支持，因此，就需要有自己的零部件企业。正因如此，在北汽自主品牌汽车发展初期，亟须零部件支持的时候，海纳川应运而生，勇敢地担负起使命，这是自主品牌发展的基本要求。

实际上，海纳川在很大程度上就是为了解决北汽自主品牌的零部件配套问题而成立的。现在北汽自主品牌取得了不错的发展，在全国很多省市都有布局。但在10年前，我们刚刚创建自主品牌的时候，提供支持的外部供应商很少，更没有企业愿意跟随我们去设厂。所以，我们按照集团化发展的战略，自己组建了零部件集团。

第三，依托于北汽集团，海纳川的成长也就有了保障。在发展初期，海纳川的零部件没有很大的规模，能力也不是很强，盈利空间很小，但我们可以发挥集团采购的优势，否则作为新创零部件企业，我们要想成功就要付出更大的努力。

在不断提升的基础之上，海纳川就可以为整个北汽集团的体系做出更大的贡献。我们不仅可以为北汽的自主品牌供货，也可以为北汽的合资品牌供货，从而给自主品牌和合资品牌都提供强有力的支持。当然，前期海纳川主要靠的是自主品牌的订单。

在北汽的供应商体系中，自己的零部件企业和外部的零部件企业共同支撑着我们的整车产品，而海纳川自身也在积极开展对外合作。为了更好地支持整车，我们在对外合作过程中提出了一个原则，即海纳川一定是和相关领域国内排在前三甲的有实力的企业进行合作。这些合作不只是为了开拓市场，更是要培养自己的核心能力。实际上，和一些国外顶级企业在中国建立合资合作关系，也有助于零部件产业的本地化，这是符合国家战略方向的。

所以在建立合资企业的时候，我们都提出必须建立本地化的研发中心，要求外方提供相应的技术支持，然后我们再来一起开拓更多的市场。不仅要开拓北汽内部的市场，还要开拓北汽之外的市场。

海纳川发展到今天，北汽内部市场大约占到我们销售额的70%，另有30%来自我们开拓的外部市场。其实一家企业的真正实力就体现在能够在充分市场化的竞争中赢得份额，应该说在这方面，海纳川也取得了很好的成绩。

赵福全：今年我们的凤凰网汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目聚焦在与零部件企业家进行交流，很多行业领导和专家都认为这个主题非常好，因为如果汽车零部件产业不强，汽车整车产业就很难做强。而您是零部件企业中有特殊代表性的领军人。多数零部件企业都是独立的，向全世界各家整车厂供货，而海纳川则是诞生于北汽集团发展自主的大战略之下，具有很强的整车企业背景。

整车是由零部件构成的，有时候整车企业想买高技术含量的零部件，可供应商不卖；有的时候供应商同意卖了，但要价太高，整车企业又买不起。很多中国自主品牌汽车在起步阶段，都苦于这种成本压力和技术封闭的瓶颈，亟须零部件企业的支持。所以，海纳川在北汽发展自主战略诉求的背景下应运而生，是有重要意义的。海纳川也确实做得相当不错，500个亿的销售额就是证明，9年时间就能发展到这个规模很不容易。

由此就产生了一个问题，刚刚您也谈到海纳川在发展过程中也在积极开展对外合作，努力从有实力的零部件企业引入技术，同时也强调未来进一步发展外部业务。在这个过程中，海纳川要如何才能既满足北汽的需求，又独立于北汽来扩展业务呢？与独立的第三方供应商相比，在和其他整车企业合作时，海纳川会不会遇到特殊的困难？其他整车企业不担心自己的核心技术被海纳川共享给北汽吗？

韩永贵：第一，一家零部件企业要想真正获得整车企业的信赖，有实力以第三方的身份赢得市场竞争，就必须有自己的自主创新能力和体系。在这方面，比起全球顶级的独立供应商，海纳川确实还有很大的差距，我们也一直在努力追赶。

第二，在和其他整车企业进行合作的时候，确实有些企业担心我们隶属于北汽，会不会在未来的竞争中对其产生不良的影响。毕竟从产业链安全的角度讲，整车企业都希望与自己合作特别是战略合作的零部件企业能够“受控”或者至少“中立”。其实在海纳川成立之初，我们就已经考虑到了这个问题，并且预先做了应对。

一方面，我们叫北京海纳川汽车部件股份有限公司，并没有挂北汽的名字。而且我们的企业是股份制的，北汽只是控股，并非全资。目前，北汽持有海纳川60%的股份，北京工业投资公司持有40%的股份。

另一方面，“海纳川”这个名字就表达了我们的理念，即海纳百川。无论是对国内，还是对国外，我们在产品、技术、机制、人才等各个方面，都保持完全开放的心态与胸怀。这个理念虽然是9年前提出的，但非常有前瞻性，现在来看与今天共享经济、合作共赢的趋势特别契合。

从国内来讲，我们最近在与中国最好的零部件企业之一上海华域进行深入交流，开展很好的战略合作，彼此会把最新的产品和技术拿来共享，使双方共同进步。而与国外顶级零部件企业的合作就更多了。实际上，这是任何一家零部件企业发展到一定规模后，要实现从大到强都必须遵循的一种规律。如果一直把自己完全封闭在原来的体系中，只想着做好自己的事情就够了，是不可能实现可持续发展的，也很难适应这个时代的需求。

当然，最重要的还是如何真正提升自己的能力。未来如果你的产品和技术能够真正引领某个细分市场，你的成本控制能力、核心技术能力及服务保障能力能够真正满足整车企业的需求，那么无论你是什么背景，客户还是会选择你的。

赵福全：应该说没有北汽的业务，就不会有今天的海纳川。可是如果未来只靠北汽，海纳川的竞争力就很难进一步提升。所以，海纳川虽然基于北汽，但一直致力于在北汽之外打造自己的供应链体系。您刚刚谈到了海纳川在不断提升自己各方面的能力，缩小与全球顶级零部件企业之间的差距。您也谈到了开放，要通过合作与学习，不断自我提升，满足客户日益严苛的需求。

不过在与其他整车企业合作方面，还想请您具体谈谈。比如，海纳川怎样解决客户担心的知识产权界定不清的问题？毕竟北汽既是海纳川的大股东，也是海纳川的主要客户。假如海纳川要给另外一家企业，比如吉利、奇瑞供货，对方不会有担忧吗？这个问题恐怕是所有由整车企业自行打造的零部件企业都会遇到的，对此，海纳川有哪些具体的应对措施？

韩永贵：海纳川在刚刚成立的时候就提出，我们要依托北汽的集团化优势，但不是完全依赖北汽，现在依托北汽是为了今后更好地开拓市场。起步阶段我们在总体规模上投入了更多的精力，而近5年来，我们在研发体系上下了很大的功夫。我们建立了自己的研发中心，构建了两级的研发体系。

第一级在总部，负责抓总体，重点放在产品、技术规划上，包括对一些前瞻技术的跟踪，对一些零部件发展新方向上重点技术的研究。这里说的是海纳川的总部，而非北汽集团的总部。当然，双方的研发力量也有内在的联系和紧密的沟通。第二级主要围绕着海纳川现在已有的核心业务板块来推进具体研发，这其中既包括我们自己的全资企业，也包括与其他伙伴合资企业的研发力量。

从海纳川零部件公司的研发定位来讲，应该说我们也是北汽集团整体研发中的一个重要组成部分。比如集团在某些零部件上有需求，海纳川就通过建设自己的能力承担起来，或者说把握住集团提供的这样一个机会，这样双方就构成了一种分工合作的关系。这种联系更有助于我们发挥各级研发机构的不同优势，去开发更有针对性的产品。

而在对外配套的过程中，我们一是依靠自己的产品能力，二是尽量体现自己作为第三方的公正立场。比如说外饰业务，除了北汽自己的产品之外，我们还面向外部开发了产品。不但与北汽自主品牌，以及北京奔驰、北京现代合作，而且也为宝马和其他一些整车企业供应外饰件。在这种情况下，我们更强调自己作为零部件企业的第三方立场，而有意淡化北汽的色彩。

比如全球第二大天窗供应商英纳法（INALFA）已经被我们全资收购了，但是对外既不用北汽英纳法的名义，也不提海纳川，就用自己的名义来参与全球的业务。海纳川仅仅通过监事会进行总体管控，并不干涉其具体管理。又如渤海活塞，在活塞方面它是目前国内最强的企业，全球排名第四，现在也是我们完全控股的上市公司。还有江南模塑是全国最好的外饰企业，而且是民营机制，与我们可以优势互补。海纳川与其成立了合资公司，我们占51%的股比，所以这个合资公司是与我们合并报表的，但是对外就称模塑。

赵福全：韩总这番话使我深受启发。我相信所有的整车企业都会纠结一件事，既需要培育自己的零部件企业，但又不希望这个企业只为自己服务，因为只有扩大外部供货，才能真正实现规模效益，有效摊销成本。而且也只有与外部优秀的其他供应商合作及竞争，自己的能力才能获得更大的提升。但是，具有整车企业背景的零部件企业，在确保自己掌控核心技术的同时，如何让其他整车企业认可其中立的第三方地位，这是一个很大的挑战。我们知道，德尔福其实就源自于通用汽车，一开始在通用内部供货，同时也给其他车企供货，发展到一定程度就被剥离，并在资本和运营上完全独立了。

而听了韩总的介绍，我们知道海纳川从一开始也是依托于北汽，没有北汽就没有海纳川的发展。当然反过来讲，没有海纳川的支持也不会有北汽自主品牌的发展。但当北汽发展到一定阶段，为了让自己的产品更有竞争力，必然向全球优秀的供应商开放供应链体系。这就要求海纳川必须提升自己的能力，否则连北汽的要求都很难继续满足。而能力提升后，海纳川也就可以为更多的其他车企供货。所以，海纳川对于北汽，是依托但不是依赖关系，这种依托其实也是一种孵化，体现出整车企业对零部件企业的拉动效应。没有北汽集团，就没有今天的海纳川，但是如果海纳川只依靠北汽集团，就不会有未来的海纳川。

而从研发的角度，您谈到了海纳川的两级研发，集团层面有研发，各个业务领域的子公司也有研发，这样既能更有针对性地打造产品和技术特点，满足客户的需求，又能在集团内掌控和共享一些共性的技术及资源。同时，海纳川集团层面的总体研发也会成为北汽集团研发的重要组成部分，两者相互支持、相辅相成。

您还提到了淡化北汽背景以更好地开拓外部市场的举措，比如全球知名的天窗公司英纳法，通常还真的不会注意到它是海纳川的子公司。

韩永贵：我们已经收购英纳法6年了。刚刚介绍的还都是围绕海纳川的主营业务全资收购或者控股的知名企业，实际上我们还有其他很多参股的合资企业。

赵福全：看来海纳川确实不是简单的北汽集团子公司，它更是一个大型的、全球性的零部件平台，像英纳法、渤海活塞等企业都愿意借助这个平台发展，获得为北汽自主品牌乃至北汽奔驰、北汽现代供货的更好机会，而这些优质供应商的引入，也会提升北汽产品的竞争力，实现双方的共赢。而且随着规模的不断扩大，这个平台的实力及独立性也会越来越强。如果中国能做好若干个海纳川，相信未来一定能从中诞生出中国的德尔福、摩比斯。

下一个问题，北汽集团在做整车产品时一定有自己对核心技术的诉求，这种诉求和海纳川对核心技术的诉求可能有时候一致，有时候又不一致。同时，北汽集团与海纳川各自掌握的核心技术肯定也有出入。如果海纳川未来想在市场上独立发展，成为北汽集团孵化出来的下一个“德尔福”，那么对于整零两方面的核心技术，你们是怎样进行有效分工和开展密切合作的呢？也就是说，海纳川是如何既保障北汽的技术需求，又做好自身的技术储备的？

韩永贵：我认为一家零部件企业在成长过程中，一定要具备自己的核心能力。这一方面要靠自己的努力，另一方面也要靠市场的带动。我刚才说过，海纳川的一个巨大优势就是可以依托北汽集团，获得稳定的市场带动。而集团在产品开发中提出的一些核心技术要求，实际上正是零部件企业满足整车企业诉求的重要方向，这对海纳川及其他外部零部件企业来说，都是一样的。在有的领域，海纳川已经具备了承担的能力，那就由我们单独来做；而有的领域，海纳川确实还没有覆盖到，那就需要与其他供应商合作来承担。对此，我有以下几点认识与大家分享。

第一，这个过程本身就体现了市场的带动作用。就像刚才我讲到的海纳川的布局，其实就是定位于满足整车发展的需求，是北汽总体产业链的一个重要组成部分。也就是说，是北汽集团的发展引领着海纳川进行自身的布局和提升。

第二，从零部件企业核心能力的培养上，本来也需要紧紧把握住整车企业的需求方向，努力去开发新产品、新技术来满足其要求，只有这样才能持续地获得整车企业的带动。

第三，零部件企业自身还应该有更前瞻的思考，要从战略的角度来把控汽车技术未来的发展方向，并为此做好储备。比如现在整车在向电动化、轻量化、网联化方向演进，需要很多全新的零部件提供支撑，而且可能整车企业也并不完全确定究竟需要什么。这个时候如果零部件有超前的储备，就可以前期介入，与整车企业紧密互动，这样成长的机会就会更多，与整车企业的关系也就会更紧密。

比如在轻量化领域，当然实际也是在北汽集团大战略的引领下，海纳川很早就有了相应的生产基地布局，我们在4年前就已经在山东的滨州建立了轻量化零部件基地，这也是集团化的轻量化基地。那里有一个全球领先的铝水制造基地，也是世界财富500强企业，同时我们有一个得天独厚的条件——滨州就是我们渤海活塞公司的所在地。我们围绕着发动机零部件、汽车结构件的轻量化，开展了许多工作，现在基地已经初步成形。目前已经投入了30多个亿，未来将达到百亿的规模。

又如在电动化领域，现在“大三电”即电池、电机、电控，整车企业做得越来越多，而新能源汽车也是北汽集团的重要战略方向，所以整车板块更要把电池、电机、电控做好。同时在“小三电”即电动空调、电动制动、电动转向，以及其他一些领域，新能源汽车对于零部件都有一系列的新要求，这就需要海纳川超前储备。目前，在电驱动、传感器、电动空调、节能的启停技术等方面，我们都已经进行了战略布局，也寻找到了合作伙伴来共同推进。

总之，零部件企业只有按照整车企业的发展战略，超前进行思考和布局，才有可能跟得上产业发展的大势。在这个过程中，不仅企业规模可以得到扩展，而且包括技术体系在内的核心能力也会不断得到完善。当然，这样做的难度是很大，需要认真钻研，不懈努力。实际上，世界比较先进的一些供应商，也都经历过这个阶段，由各自关系紧密的整车企业带动其超前发展，提升实力。并且那个时候，世界汽车市场的竞争还不像现在这么激烈，产业变化也没有这么快，它们跟上整车企业的步伐相对容易一些。而如今中国零部件企业顶着巨大的市场压力，必须在激烈竞争中快速提高核心能力，挑战更大，不过这也可以激励我们更快更好地创新。

赵福全：实际上，北汽集团投资成立海纳川，不是简单为了集团整车板块的发展，也是为了把零部件产业做大。现在北汽集团4000亿的营收中已经有500亿是来自于零部件业务了。而从集团整体战略的角度出发，还希望海纳川能有进一步的发展，占领更大的市场份额，把北汽的零部件产业在北京乃至全中国、全世界做大做强。因为是自己的零部件企业，一定会为北汽自主品牌提供支撑，也可以为北汽其他合资品牌及外部的其他车企提供支撑。这两者之间相辅相成，但又相对独立。最终的诉求是整车板块把整车做好，零部件板块把零部件做好，双方合作共赢，协同发展。在一些零部件领域，海纳川已经具备了较强的实力，北汽集团的整车企业就会率先受益，包括技术、价格、时间及供货量等方面，海纳川都肯定会有所倾斜；另有一些领域，海纳川还不够强，那就把这部分开放给外部供应商，同时海纳川也会去布局，通过并购、合资及合作等多种方式加快提升。

也就是说，作为海纳川的董事长，您既要辅佐好北汽集团的发展，又要把自己的零部件产业做好。就像您刚才谈到的，一些新的关键技术领域，北汽集团有需求，而海纳川还不能掌控，可能其他供应商也未能完全掌握。这个时候，海纳川就要先行一步，提前布局和投入。这既是为了北汽集团的未来，更是为了海纳川的未来。

这就带来另外一个问题，我知道您在没有到海纳川之前已经在北汽工作了很多年，对整车企业非常了解。北汽集团有负责采购的老总，他要为零部件采购定供应商、谈价格、签商务合同。如果海纳川与外部的其他供应商同时来竞标一个零部件，采购老总会怎么处理？作为北汽集团投资的零部件企业，海纳川在参与北汽的竞标时有没有优待？还是说只在同等条件下优先选用，否则北汽仍会以客观公正的立场拒绝海纳川？

韩永贵：这个问题还是要从集团整体发展战略上来讲，整车和零部件同为北汽集团的主营业务，这个定位非常清晰。所谓主营业务，就是最核心的业务。相应地，集团对整车有明确的要求，对零部件也有明确的要求。集团在对整车板块的考核指标上，每年都会要求提升内部的配套量，当然提升的幅度根据情况会有所不同，这就保证了整车板块一定会带着海纳川共同发展。

同时，集团也会考核我们零部件板块。除了质量、供货期、产品开发之外，要求海纳川开拓外部市场的比例每年都要提升。具体来说，近期给我们提出的目标是到“十三五”结束，内部和外部市场占比达到50∶50，而现在是70∶30。这样一来，集团就在战略导向上指明了方向，一方面集团会拉动海纳川，内部市场的配套还会增长，另一方面也给海纳川压力，让我们加快扩展外部市场。

在参与北汽整车采购时，第一，我们必须和外部供应商一起参与竞争，这是一个基本要求；第二，在同等的价格和质量而供货可以优先的情况下，我们才会被选用。虽然海纳川是内部企业，但是不能以牺牲质量、牺牲成本为代价给我们订单，零部件现在早已经是一个供大于求的买方市场了。

赵福全：海纳川也照样要报价，要和外部供应商竞争？那么怎样体现“自己人”的优势呢？是不是有时候为了整车的利益，海纳川也会有所牺牲？比如不赚钱甚至赔钱接单？所谓局部战略服从整体战略。

韩永贵：我们也要报价，正常竞标。但是海纳川还是有一个优势，是别人比拟不了的。因为我们和整车板块是在同一个集团里面，在产品开发过程中，整零沟通肯定是最顺畅的。相较于外部供应商，我们可以获得同时提供更加全面即时的信息。海纳川有自己的技术部门，可以随时找整车部门交流，更快更好地了解整车部门的诉求。在试验试制的过程中，一旦出现什么问题，我们可以最快速度地赶去处理，解决问题。

这里面除了市场规律的要求之外，还有行政体系的力量——很多时候就必须这么办，要不惜一切代价把事情做成，根本没有讨价还价的余地。就像我刚才说的，支持自主品牌的时候就不要考虑最后会不会赔钱的问题，这才能充分体现集团化的效应，也是我们作为集团内部企业的一个责任。这是外部供应商很难比拟的，赔钱的买卖他们肯定不干。

当然，整零合作也是一个不断磨合和完善的过程，北汽集团特别注重强化战略一致性和协同机制。在经营方面，我们每年都要召开一到两次“整零协调会”，集团各相关的老总和零部件的老总坐在一起，大家沟通一下现有产品供应中存在的问题，也共同交流和展望一下未来，讨论如何在竞争中持续提升、不断进步。这种方式有利于大家更好地沟通，更快速地发展，这是我们一个很大的优势。

赵福全：刚才您实际上回答了很多企业家关心的问题，即究竟应该如何把握好整零之间的关系。整车企业需要发展零部件业务，否则在起步期没有足够的供应商支持；可是整车企业发展起来了之后，如果还是无原则地使用自己的供应商，就会导致产品失去竞争力。在同一个集团下的整车和零部件板块，它们之间的关系还是要由集团大战略决定。如果说培育发展零部件就是为了让整车更有竞争力而不管零部件的死活，那么到最后零部件企业也不会有竞争力，无法真正提供有效的支持。所以一定是整车要做好，零部件也要做好，两者互相协同，互相支持。这样才能让整车更有竞争力，反过来整车的提升也会带动零部件的进步。

北汽集团孵化海纳川的目标就很明确，既要把整车做好，也要借助整车板块的拉动来打造一个独立的、具有市场竞争力的零部件板块。这就要求北汽的整车必须把一定的配套份额给海纳川，不是可用可不用，而是在相近的条件下，必须采用；反过来也要求零部件必须不断成长，最终要在外部市场上打拼出一片天地。所以，集团考核海纳川的不只是给内部供了多少货，取得了多少盈利，更要考核海纳川在外部市场的份额，因为只有外部市场份额才决定着海纳川未来能否独立发展。即使在内部供货上，也会通过公开竞标和商务合同来挑战海纳川的成本、质量和供货能力，既避免双方过分依赖，也激励海纳川持续进步。

您也提到了很重要的一点，同属于一个集团公司，一定要把独特的内部优势充分发挥出来。这个优势就是整零之间可以资源共享，可以充分沟通，可以前期介入，甚至早在整车产品策划阶段，零部件就可以介入。而且零部件可以对一些集团需要的关键技术和关键零部件进行战略投入，哪怕有所损失也要提供配套，这是外部供应商做不到的。所以，整车集团孵化的零部件企业能不能有效参与竞争，并不只是零部件的问题，也不只是整车的问题，关键还是要在集团大战略的指引下，在有针对性的考核机制下，实现有效协同，发挥相互支持、相辅相成的作用。

接下来咱们讨论一下海外发展的问题。现在，很多中国企业都说要“走出去”，一些零部件企业甚至已经先于整车企业“走出去”了。其实从欧、美、日、韩汽车企业的发展历程来看，应该是整车先“走出去”，然后零部件才跟进。但是中国整车厂由于种种原因，还没有足够的竞争力打入发达国家市场。而一些优秀的中国零部件企业，由于和合资企业在中国建立了合作关系，已经有条件“走出去”了。那么，海纳川准备如何“走出去”？是跟随北汽的步伐，还是自己先去尝试？如果要“走出去”，海纳川需要什么样的实力？如何才能长期站稳脚跟？

韩永贵：我想首先要把零部件“走出去”到底为了什么这个问题想清楚。就像整车“走出去”，是为了抢占市场份额，还是为了卖车赚钱，又或者是为了给我们的产能和技术提供一个输出口？目的不同，打法是不一样的。海纳川在“十二五”期间已经在国际化方面进行了一些尝试，我们对于“走出去”要干什么一直非常清楚，我们的定位很清晰。(www.daowen.com)

第一，首先是为了海纳川自身的发展和提升。我们“走出去”，与国外企业合作也好，收购也好，目的都不是简单地把外国股东变成中国股东，而一定是通过“走出去”来学习我们缺少的东西，或是将其引进来。这是我们最重要的目的之一。

第二，在海外发展过程中，海纳川给自己的定位主要还是依托整车。比如说根据集团整车海外发展的需求，到海外建厂或收购当地企业。因为海外征战非常不容易，有时候你觉得自己出去后能获得订单，但其实外方不一定愿意与你合作。而如果依托于整车的需求就容易得多了。同时，满足整车需求的能力本身也是海纳川非常重要的核心竞争力。

第三，“走出去”也是为了开拓外部市场。过去中国出口很大程度上是为了换汇，而现在没有这种压力了，就是因为企业需要开拓国际市场。这就是海纳川的海外发展战略，也是我们在过去实践中得出的结论。

根据上面的战略，海纳川的国际化发展分为以下几个方面。

其一，为了完善自己的体系、提升核心的能力、及时补足短板而布局海外，特别是实施国际并购。在欧美国家，有许多优质的小巨人企业，在一些细分市场做得特别好。这些企业有实力但没规模，而我们正亟待提升实力，因而进行并购重组就是很好的策略，毕竟我们显然不能事事都自己从原始创新一点点做起。像工业4.0的很多智能制造技术，完全可以通过收购技术领先的小型外企来满足我们的需求。

其二，可以依托整车厂提供的机会进行一些战略性的合作。例如，海纳川这些年来就得益于北汽集团与国际伙伴的密切合作，我们和戴姆勒-奔驰建立了很好的关系，他们已经把海纳川作为其零部件在华本土化的一个重要合作伙伴，而且会直接提供帮助。比如说把某件事情就明确交给海纳川来做，如果觉得我们的技术实力或者某个方面稍微有所欠缺，他们可以给予指导，或者介绍一个很好的伙伴来与我们合作完成。这样一来，原本可能并无合作意愿的外部优质供应商，为了戴姆勒-奔驰的订单，也会与海纳川开展合作了。而且这种合作不是外方拿技术、我们给市场那么简单，而是我们要求必须在中国建成什么样的研发能力，并实现中国与全球基地的协同，产品要一起同步开发，这对于海纳川的提升帮助很大。

其三，内部现有的产品出口海外，则完全按照市场化的规律去做。也就是说，要提供我们真正有优势的产品。海纳川一直坚持同时开拓国内和国外两个市场，而我始终认为，开拓国外市场对我们是更为严峻的考验，也是自身能力的更好体现。比如渤海活塞，还有北汽模塑，都考虑在墨西哥推进业务；而英纳法天窗的业务更是遍布全球。

海纳川就是通过这样三个途径来推进实施海外战略的，这个过程也使我们得以不断扩大规模和积累经验。同时，我们很注意共赢发展，充分考虑外方的诉求。比如我们会帮助并购的企业思考如何保持原有的市场，如何在中国寻求更好地成长。我助力你在中国发展，而你把更多的核心要素拿到中国来与我们共享，包括技术，也包括团队，最终双方各取所需。

赵福全：听了韩总的介绍，我感觉海纳川的战略主线是清晰的。无论是给集团内部供货，还是开拓外部市场；无论是海外并购，还是合资合作，最核心的问题始终是要把海纳川打造成一家什么样的企业。这个大战略决定了其他所有的子战略。而您的答案是，海纳川最终要成为一家在世界上有竞争力的零部件企业，一切都要朝着这个目标而努力。从这个根本目标出发，进行并购或者合资，并不是海纳川用资本来买人家的企业，来占领对方，也不单单是为了拿到一定的市场份额，而是要通过“走出去”来增强自己的实力，包括核心技术的掌控能力，也包括管理运营的能力提升，要尽快补齐短板，以便早日把海纳川做强。同时，“走出去”要面对激烈的竞争、陌生的市场、不同的法规，这本身也是对海纳川市场竞争力的一种锤炼。

您还谈到了非常重要的一点，实际上合资合作并不是简单的利益分成，更是一种优势互补和机遇扩展。像北汽和奔驰之间良好的战略合作伙伴关系，就已经给海纳川带来了机会。奔驰这种顶级的豪华品牌对于产品的技术含量和品质有着非常苛刻的要求，海纳川要给奔驰供货，就必须能够与其同步。反过来，奔驰也深深认识到海纳川在成本控制能力、市场反应速度等方面的优势，而对于海纳川在核心技术方面的不足，奔驰可以通过自己的一些资源来帮助海纳川进步。当然，海纳川提升后也会让奔驰的产品更有竞争力。所以对于海纳川的北汽背景，我们不要只看到受限的一面，实际上也有受益的一面，如果不是诞生自北汽集团，可能奔驰不会对海纳川有那么强的信赖，也就不会有顺畅的合作了。

下一个问题，海纳川下属的企业有自己独资的，也有合资的，还有全资收购的。在经营这三类不同企业的时候，您的侧重点和策略有什么不同吗？又为什么会有收购、合资控股及合资参股的不同选择呢？

韩永贵：这其实还是按照我们总体的发展战略，在不同的阶段有不同的举措。成立初期，海纳川还很弱小时，为了快速提升，我们确定了只和全国前三名及世界顶级零部件企业合作的战略。在那个阶段合资就比较多，很多时候都并不控股，有占合资企业30%、20%股份的，甚至也有只占百分之十几的。通过这些合资，确实快速提升了海纳川的技术和管理能力，也积累了经验和资本。当然，当时主要是因为我们背后有强大的北汽，这些企业才会愿意与我们合资的。

随着我们不断发展壮大，为了更好地参与竞争，海纳川主要采取两种方式：一个是控股合资，一个就是收购，目标都是快速提高核心能力，补足关键短板。这些就是主营业务了，或者说是完全受控的业务。集团对海纳川的考核，除了要求开拓外部市场之外，还要求我们的主营业务每年都有大幅度的提升。在这方面，集团给我们提的目标是到“十三五”结束，主营业务要占到总销售收入的60%。比如今天海纳川有500亿的销售收入，主营业务就要达到300亿，现在还达不到，不过已经有200多亿，比较接近了。

此外，除了收购和控股，海纳川还围绕着自己的核心能力进行重点培育。收购，从理论上讲是完全属于你的，但在运营方面主要还得依托其原有的团队，国外企业更是如此。比如我们收购的英纳法，管理体系和运营模式都照旧，3000多名员工都在国外，海纳川只是在监事会派人监督，在经营层派人参与。而我们的重点还是在本土培育独立的具备技术能力的供应商，这也是我们的主营业务。

可以说，在不同的发展阶段，海纳川都是按照当时的不同需求来实现提升的。到现在，我们在合资时股比基本都是50∶50了，很多时候更是控股方，对方也都愿意接受。因为海纳川已经有了一定的实力，可以更好地发挥北汽的集团化和国际化优势。我们新成立的一些合资企业，就是在这种战略背景之下诞生的，实际上还是借助股东北汽的优势来支持海纳川的发展。比如戴姆勒与北汽集团的合作非常紧密，其在华发展战略和北汽及海纳川的战略是契合的，我们当然应该一起合作，使双方的发展战略都能更好地实施。

赵福全：合资企业中应该说北汽和奔驰是较为成功的一个典范。那么，海纳川与奔驰具体是怎样开展合作的呢？

韩永贵：现在海纳川和戴姆勒集团负责采购的领导，建立了两年定期会晤的机制，董事级的会晤由我出面，在战略上共商布局，尽可能去满足戴姆勒的需求，不只是在中国的需求，也包括全球性的需求，通过海纳川的海外业务提供支持。

同时，戴姆勒对我们产品能力的提升给予了很大的帮助。近两年来，海纳川有一个明显的转变趋势，就是从低附加值的零部件产品逐渐向高附加值的产品转变，供货对象由自主品牌向合资品牌进而向高端合资品牌扩展，我们给奔驰的配套量比过去有了很大的增长。目前，奔驰大概占到海纳川整个业务的1/3以上，支持力度非常大。

此外，我们还围绕着戴姆勒的供货伙伴，探讨进行深入的合作与交流。这样就不只是与北汽奔驰合资公司合作，也与奔驰的其他供应商合作获得技术支持或援助，从而极大地带动了海纳川自身能力的提升。

赵福全：贯穿始终的主线就是一定要把海纳川做强，各个方面的举措都是为了这个目标。单独来看，好像每一件事情都互不相关，但放在一起来看，就会发现所有这些努力都是在为海纳川做强进行布局。从参股到控股、并购，这其中的选择既有历史的因素，更是海纳川不断进步的明证。从一开始的参股做起，通过把北汽的市场提供给合作方，来换取核心能力的提升；到后来逐步发展壮大，业务不断拓展，合资的股份也逐渐增加，达到50∶50乃至控股了；还有些企业一定要控制，就直接并购过来，使其服务于海纳川的整体战略。在这个过程中，北汽集团的合作伙伴也发挥了重要的作用。

当然，有这么多资源，如何打好这副牌，也非常挑战您作为领军人的思考深度和管理能力。您原来在整车企业工作，做整车也不容易，但还是可以沿着研产供销一条链条来打通。现在您执掌零部件集团，情况恐怕就更复杂了，因为每一个零部件的技术诀窍都不相同；同时，海纳川既要服务于内部，又要服务于外部；更不用说，还有参股、控股、并购，以及自己培育的多种类型下属企业，每一种业务模式都不一样。在这个过程中，要协调好各方资源，共同为真正实现做强海纳川这个战略目标服务，其困难可想而知。您觉得工作中最大的难点在哪里？您又是如何克服困难的？

韩永贵：我们一直在不断努力。就我个人这些年来的实践体会而言，高层达成共识，形成战略协同非常重要。近4年，我几乎和所有合作伙伴的投资人都见过面，有的是在会议上，有的是定期来访交流，我和他们深入探讨双方的战略和未来的发展，也一同商议如何更好地合作。很多合作伙伴的直接诉求是开拓中国市场，但从长远来讲，双方都希望保持乃至提升核心竞争力，这一点对方可能比我还关心。在与合作伙伴交流中，我都会谈到怎样更好地与北汽整车板块合作，怎样开拓北汽之外的市场，怎样形成长期的竞争力，在这些问题上，双方其实是高度一致的，这样就很容易建立起良好的合作机制。

赵福全：除了合作伙伴以外，海纳川还并购了很多企业，这些通过并购得到的资源是如何整合形成合力的？要成为具有全球竞争力的零部件集团，海纳川必须形成自己统一的企业文化，问题在于怎样才能让大家统一思想、协同作战。个人认为，这可能是所有中国企业“走出去”之后必然要面对的最难问题之一。像英纳法自身实力很强，由于经营遇到困难，变成了海纳川的子公司，但您是怎样让他不但从资本上，而且从内心里真正变成海纳川的一分子的呢？这其中既有价值认同的问题，也有不同民族和企业文化的问题。

韩永贵：无论是合作伙伴，还是并购对象，首先还是要在战略层面上与北汽及海纳川相互理解、达成共识。我会和他们谈北汽未来的战略，一定要让他们充分理解北汽的战略，这样在具体工作中他们才会执行到位。同时，要把重心放在能力的提升上，我和很多合资及并购企业的领导讨论的都是如何提升本土化的核心能力，包括派来更优秀的人员、引入更先进的技术，这是我最关心的两点。而在中国开拓市场的工作，完全可以交给中国人来做，因为中国人做这项工作肯定会比外国人更擅长。

其次，我们内部对各种不同资源和业务的管理也确实是一大难题，必须以海纳川的文化来引领和统合，要让我们的企业文化逐渐渗透到各个企业中去，让大家按照大体趋同的方式开展工作。我们也一直在朝着这个方向努力，比如在一些重大活动上做一系列安排，包括每年我们开团拜会，都会把外方领导及其家属请来，不是为了凑在一起热闹，而是为了让双方融合得更顺畅。让他们体会到中国文化的特色，认识到海纳川具有包容开放的企业文化和深厚的内涵。

最后，在具体的运营管理中，海纳川也在逐步摸索，怎样才能让合作伙伴更好地融入我们的体系，同时又能把他们自身的优势发挥出来。这一点和合作伙伴的领导及海纳川派驻过去的领导有很大的关系。在海纳川乃至整个北汽的体系中，我们有一个很好的做法，形成了一套派出人员的管理机制。不只零部件板块，整车板块也是这样做的，当然，因为业务领域多的原因，海纳川这边派出的人员更多，有70多人。所有派出人员都由我们海纳川自己来招聘，我们对这些人员进行培训，让他们理解海纳川的战略规划、管理思路，以及如何与整车板块有效协作等。这样就使海纳川的理念可以通过派出人员，在其所在企业的董事会、经管层中得到体现，并且慢慢影响其他领导。此外，这些合作伙伴也都被纳入我们统一的管理体系中，无论是质量管理体系、成本控制体系，还是规划体系、预算体系，海纳川集团内都是一样的规则，这样各方资源就可以很好地协同运作，从而在总体上基本确保合作伙伴都能满足我们的要求。

赵福全：毕竟大家都隶属于一个集团公司，必须共同承担相应的指标和任务。我想如果出了问题，合作方也要买单吧？

韩永贵：是要买单的，或者说我们要一起来面对困难，分担责任，分享成果。就像我刚刚讲的，我们之间有很好的交流和沟通，包括远期的、战略上的，也包括当前的、战术上的。要让他们理解未来值得期待，让他们明白我们彼此是真朋友，大家是利益共同体、命运共同体、发展共同体。有了这个共识，我们遇到困难时，他们就愿意提供支持，因为知道未来我们一定会回报他们。通过这一系列的工作，我们就把各方资源凝聚成一个统一的体系。我觉得，现在已经形成了一定的良好氛围，当然还需要持续完善。这里面也有历史遗留的难题，海纳川出资的企业目前总计有60家左右，但有不少是前期少量参股的企业，不太容易整合。而真正控股、并购的主营业务大约有三四十家企业，目前这些企业总体而言已经能够与海纳川协同发展，按照海纳川的战略来推进执行，不管是北汽集团采购方面的一些诉求，还是关键领域新产品的布局开发，他们都能服从海纳川的战略。

赵福全：并购的这些企业能感受到自己是海纳川的一分子吗？海纳川又是通过什么举措，让他们有这样的感受呢？

韩永贵：这确实需要一个过程。比如英纳法，刚被收购的时候，他们觉得就是换了一个投资者而已。这也让我们自己开始反思，比起原来的投资者，我们究竟能给他们额外带来什么？如果说是中国市场，那开拓起来还需要时间；而他们原来既有的国外市场，老实说海纳川也不一定能帮上什么忙；而如果去开拓新的国际市场，不如就让英纳法自己来，提海纳川这个名字的话，别人也不知道。

于是我们首先做了比较好的顶层设计，通过监事会进行总体监管，但给他们董事会充分的授权，日常管理和业务开展总体上也是依靠他们自己的团队。然后我们引导英纳法将其优势与中国大市场相融合，这方面他们自己做不了，或者说肯定没有我们中方做得好。自然而然，我们就必须进行优势互补、资源共享。

在此基础上，通过两年的运行与磨合，海纳川在慢慢向他们展示自己的优势，包括我们对整车的理解、我们的成本管理，甚至也包括我们的质量管理，在这些方面英纳法都有提升的空间。我们也据此有针对性地进行了一些人员调整，让他们切实感受到我们的帮助，充分理解我们提出的“一个团队，一个梦想，一个家庭”的理念。英纳法的总部在荷兰，但因为纳入了北汽大家庭，近几年来在中国市场上获得了很好的发展，包括成为奔驰的供应商，我想这也从一定程度上表明海纳川整合英纳法的成功。我不敢说现在海纳川已经得到了100%的理解和支持，毕竟互相融合需要一个长期的过程，但是我相信，至少英纳法的管理团队已经认识到，和海纳川在一起，给双方都带来了更好的发展机遇。

赵福全：像博世这种大型的零部件集团公司，经常会进行很多兼并重组。您觉得这对海纳川的发展有借鉴意义吗？

韩永贵：肯定有借鉴意义，当然比起国际巨擘，我们目前的并购做得还不大。但是无论规模大小，在并购过程中我们都会遇到相同的问题，比如说文化冲突、业务整合及人员的使用等，所以可以有很多经验去借鉴。但是也要保持自己的特色，从中国企业的角度来说，我觉得中国文化还是比较有优势的，这是老祖宗传下来的，我们做事情很注重情感，我们的文化也比较包容。我们应该充分发挥这个优势，再加上中国巨大的市场及发展潜力，这是其他国家无法比拟的，这样我们的并购整合就更有可能获得成功。

赵福全：我认为今天与韩总交流这个话题非常合适，因为您管过整车，现在又管零部件，可以从两个维度来看问题。零部件的业务比较繁杂，国内外的市场都要兼顾，但您的思路很清晰，各方面的工作都是为一个战略目标服务的，就是一定要把海纳川做强。为此要有自己的核心技术，要形成自己的完整体系，也要通过合资并购弥补自己的短板，从而集成合力、加快发展。在这个过程中，你谈到首先要让海纳川所有的子公司都理解集团的大战略，都有认同感，进而形成统一的企业文化。当然，各地可以有民族和地方的文化差异，但是在企业文化层面，只能是海纳川特有的文化。

您也谈到中国的大市场及未来的潜力，但同时中国市场也非常复杂，外方进入并不一定能够成功。所以海纳川并购外企之后，要让他们借助海纳川的力量，在中国取得更好的发展，这是原来的投资者做不到的，这样他们就会更积极主动地向海纳川靠拢。还有一点，中国企业可以部分借鉴国际顶级零部件集团的经验，包括他们的体系、流程、标准等，但是在企业文化建设上完全可以有自己的特色，要给予合作伙伴足够的包容和人文的关怀，让大家对海纳川都有认同感和归属感，真正形成“一个团队，一个梦想，一个家庭”。

最后一个问题，您希望5年或者10年之后的海纳川能成为一家什么样的企业？怎样才能使海纳川早日成长为这样的企业？另外，为了实现这个目标，您对国家、对产业，也包括对北汽、对合作伙伴们，有怎样的期望或者诉求？

韩永贵：从海纳川的长远目标来讲，我们一开始就致力于成为国内一流，同时具有国际影响力的零部件集团公司，这与我们的企业文化与内在精神也是一致的。评判是否一流，并不仅仅看规模的大小，更要看实力的强弱、国际化水平的高低。就近期目标来讲，我想在5～10年内，海纳川争取成为全球30强的零部件企业。去年我们在世界汽车零部件企业百强榜单里排在第66位，在中国企业里排在第3位，当然这是《美国汽车新闻》根据营收规模给出的榜单，不涉及技术、人才等层面。

而我们的目标还包括建立完整的核心业务体系，具体来说海纳川必须在几块核心业务上有所突破，我认为至少要在3～5个业务领域达到世界一流水平。所谓一流就是要在这个细分市场取得前5名的成绩，这不是简单的规模问题，更考验企业的核心能力，包括自主研发能力，甚至也包括品牌。做品牌是最难的，比起技术，中国企业在品牌方面差距更大。此外，我们还希望海纳川的核心业务比重越来越高，特别是创新型的业务，新技术的应用应该占据相当的比例，自主开拓外部市场的能力也要大幅度提升。

最终我们希望海纳川能够成为一家更独立的零部件集团公司。为此，我们要构建国际化的管理体系，提升海外发展和兼并整合的能力。管理体系一定要自己来建，这样才能真正管好各种业务。当然也需要优秀人才队伍的支撑，这方面我们也有相应的规划。也就是说，为了实现自己的目标，海纳川将在方方面面持续努力，加快进步。

具体来说，我认为海纳川有这样几个优势可以帮助我们实现目标。

第一，海纳川有北汽集团的带动，这也是中国成长最快速的集团之一。

第二，海纳川现已具备了一定的规模和水平，有条件做一些自己想做的重要事情。

第三，海纳川经过多年实践，积累了与国内外众多整车及供应商伙伴合作的经验，当然也有教训，这对于我们后续的发展很有帮助。

第四，海纳川未来在资本运作方面还有更广阔的空间。现在我们是股份制公司，但还不是全资本化运作的公司，未来资本化的运作将给海纳川的发展提供巨大的支撑，因为企业发展到一定阶段后就可以借助资本的力量加快扩展业务。

第五，北汽集团包括海纳川在内都是国企，国有背景如果用得好也是一种优势，可以协调各方资源一起干大事，加快推进重点工作。我们可以从加强党的建设、发挥党的政治核心和组织核心作用上着手，来推动我们重大战略的贯彻执行。

依托这五条优势，海纳川要积极推进以下工作，加快由中低端向中高端的转变。

一是加快传统业务向新业务的升级。并不是说要放弃传统业务，而是要在继续做好现有产业的同时，扩展其内涵，同时做好产业升级。正如习总书记在十九大报告中讲到的，实体产业是我们未来可持续发展的重要支撑。中央金融工作会议也明确表态，支持实体企业发展是他们的主责，这都是很好的信号。海纳川要兼顾现有和前瞻的业务，全力支持北汽集团的发展。

二是加大国内与国际合作的力度。这其中并不一定全是资本性的合作，也可以包括多种其他形式的战略合作。身处万物互联和共享经济的时代，我们完全可以凭借全新的模式和手段去调配利用外部资源，实现优势互补。也包括利用国家的一些政策，与国际人才有效开展合作。

三是加强各个领域的自主创新。无论是自主研发能力的提升、内外部市场的拓展，还是资本的运作、管理体系的构建，我觉得在新时期海纳川都应该大胆创新，积极尝试。

总体来说，我们“十三五”的目标更多聚焦在核心能力建设上。老实说，能不能挑战千亿级的规模，我倒不是特别看重，我更关注围绕主营业务海纳川核心能力的提升，或者说海纳川到底具备了怎样的实力。实力提升之后，开拓外部市场自然水到渠成。如果海纳川能够有四五个核心业务在市场上得到充分认可，就像我们都知道博世的控制系统、爱信的变速器一样，那么海纳川的品牌就可以塑造起来，支撑我们未来可持续发展。

赵福全：事实上大家都有共识，中国汽车产业一定要做强，而零部件不强，汽车产业很难做强。纵观全球，所有的汽车强国都有强大的零部件体系作为支撑，德国有博世、大陆，美国有德尔福、伟世通，日本有电装、爱信，韩国有摩比斯。中国零部件企业的数量并不少，准确数据很难统计，甚至有数据说有10万家，但是其中真正有规模和竞争力的却不多。另一方面，中国整车企业在过去20年来取得了长足的发展，有一定实力的车企也都或多或少建立了自己内部的零部件供应体系。原因很简单，一开始也想让国外顶级供应商供货，但是高技术含量的零部件费用太高，所以只能自己干。在这个过程中就渐渐形成了自己的零部件产业。

实际上，很多国外整车厂在发展初期也都是这样走过来的，像德尔福就是通用孵化的，发展到一定程度之后就完全独立了，伟世通与福特的关系也是如此；韩国的摩比斯有很强的现代的背景，电装有丰田的背景。而海纳川源于北汽集团，现在已经有30%的业务来自于北汽之外，这是很不容易的。反过来讲，整车企业背景也对这类企业构成了很大的挑战。因此，海纳川的发展路径，在很大程度上代表着所有整车厂孵化的中国零部件企业的未来走向。

通过与韩总的交流，我们可以看出，整车企业需要有自己的核心零部件体系，原来需要，现在需要未来也需要。而这种模式存在的劣势可以通过总体战略的协同、顶层设计的安排，以及有针对性的考核机制来规避，这样就能充分发挥出整零密切互动、资源共享的优势。特别是当前产业正处于变革期，未来产业边界将渐趋模糊，整车企业要做的事情越来越多，需求往往非常紧迫，而且存在不确定性，这种情况下要完全依靠外部资源提供支持是很困难的，而内部的零部件资源就更显示出其战略价值了。

同时韩总谈到，只要战略清晰、定位准确，各项工作都立足于把企业做强，许多问题就会迎刃而解。海纳川的战略是非常明确的，就是要把海纳川做成“百年老店”，因此持续提升自身的核心竞争力就是第一目标。无论是国内合资，还是“走出去”发展，无论是和集团内部企业合作，还是为外部其他整车企业供货，都是为了提升海纳川的核心竞争力。在这个过程中肯定会遇到各种问题，包括流程的问题、体系的问题、技术的问题、资本的问题，等等，但是我想在总体战略的指引下，这些都是细节的战术问题。只要集团上下都充分认识到建设强大零部件体系的重要意义，大家就会自觉地为之努力，这样企业一定会大有作为。

现在中国零部件企业中营业额达到几十亿元的并不多，做到百亿元级的就更少了，而海纳川已经做到了500亿元，未来将会冲击千亿元的目标。当然，韩总说了，他并不十分看重规模，而是希望海纳川的核心能力不断提升，特别是开发出若干个得到全球认可的主营业务。我认为，这样的前景是非常值得期待的。

要建设汽车强国，中国汽车产业还有很多的问题需要解决，其中零部件不强就是最主要的瓶颈之一。我认为大家要为解决零部件的短板而共同努力，一方面让更多的海纳川在中国诞生，另一方面，让更多的海纳川早日成为像博世、德尔福这样具有国际影响力的综合型零部件集团公司！

最后，谢谢韩总和大家的分享。

韩永贵：谢谢各位网友，谢谢主持人。

高端访谈

赵福全对话韩永贵

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