赵福全：凤凰网汽车的各位网友，大家好！欢迎来到2017上海车展凤凰网汽车《赵福全研究院》高端访谈栏目。今天我们非常高兴地请到了深圳航盛电子的杨洪总裁。欢迎杨总，请杨总和网友打个招呼。

杨洪：各位网友，大家好！我是深圳航盛电子的总裁杨洪，非常高兴和大家见面。

赵福全：杨总，今年我们是第一次做零部件企业专场，请了很多企业家来交流零部件产业对汽车产业发展的重要性。很多网友对整车企业比较了解，因为他们直接购车、用车，但是对作为幕后英雄的零部件企业可能了解并不多。请您先和网友介绍一下，航盛是一家什么样的企业？有哪些强项？

杨洪：谢谢。航盛电子成立于1993年，发展到现在，业务主要分为三个方面：第一是以汽车电子为中心的音响、导航、娱乐系统等；第二是新能源的“三电”方面，包括整车控制、电机控制和电池管理系统等；第三是智能网联汽车技术的研发和产业化。

从2003年开始，航盛在本领域内一直保持着自主品牌排名第一的位置。近15年，航盛的研发投入占销售额的比例达10%以上，我们的研发中心是汽车电子领域第一个，也是迄今唯一一个国家级企业技术中心。同时，航盛也设有博士后工作站，以及获得CNAS（中国合格评定国家认可委员会）认证的重点实验室，具有对第三方进行验证评测的能力。应该说，在汽车电子领域内，目前航盛在体系能力、验证能力、技术研发能力等方面都是国内企业中最强的。

赵福全：能不能向大家简单介绍一下目前企业的员工规模和销售额？

杨洪：航盛现有大约5000名员工，其中1000名是研发人员。从全国布局来看，企业总部，包括研发总部及制造运营中心设在深圳，制造基地则遍布全国各地，比如江西、吉林、河南鹤壁、上海安亭等地。

2016年航盛的销售额接近50个亿。从市场份额看，去年全国汽车销量是2800万辆，而我们是其中近600万辆汽车的供应商，市场占有率在20%以上。

赵福全：大家知道，汽车电子是汽车最核心的零部件之一。而航盛在中国汽车电子零部件企业中，可以说是名列前茅。据我所知，作为航盛的创始人之一，您已经做了24年的总裁了。从当年刚毕业的年轻人，到后来带领着企业前进的领头人，一点点发展到今天，很了不起。那时候是从收放机做起，根本想不到今天汽车产业特别是汽车电子领域会发生如此大的变化。作为亲身经历这些变化的企业家，您有什么感受？

杨洪：感受确实是酸甜苦辣都有，但我还是认为当时的选择是正确的。我们都应该感恩这个伟大的时代，中国汽车产销规模竟然从曾经的几十万辆、几百万辆，发展到现在的几千万辆，这给我们带来了多么大的机遇！航盛也是在中国汽车产业的快速发展中抓住了机遇，紧跟产业增长的步伐，一步一步走到了今天。

目前，航盛在自主创新方面不断扩大投入：在研发投入、研发团队规模和能力，以及国际化人才引进方面，航盛不遗余力，取得了良好的效果。在体系建设方面，航盛一直强调质量，所有工作都要求以质量为核心。航盛最初源自以高可靠性、高质量为基本要求的航空业，而汽车产业刚好也有类似的要求，因此我们对质量的重视是有历史传承的。

在创业的第一个10年里，我们的重点是打好基础；第二个10年里，我们的重点是加强自主创新，提升研发能力和质量管控能力。航盛曾经获得广东省政府质量奖和深圳市市长质量奖，目前在深圳拿到这两个奖的企业，除了华为、中兴，航盛是第三家。

赵福全：或许很多人知道华为，也知道中兴，却不知道航盛。但是作为汽车行业优秀的零部件企业，航盛可以很自豪地讲：“我们与华为、中兴一样拿到了广东和深圳的质量奖。”通过您的介绍，我们也了解到航盛确实有很多亮点，你们有博士后工作站，也有国家级的企业技术中心。

说到这里，我有一个问题。您觉得中国零部件企业到底难在哪里？是缺少人才，还是研发投入不够？您之前讲，航盛的研发投入占销售额的比例超过10%，这在国际上都是很难做到的，很多一流企业的研发占比也就是3%～5%，当然这些企业本身的销售额就很高，所以研发投入的绝对值还是很大的。这么高的研发投入比例，对企业的运营和利润会有不小的影响。在经营过程中，有没有股东或者其他高管反对您在研发上做这么大的投入？

杨洪：这方面我们确实也很纠结，但是我们看清了这个行业，汽车行业是长跑的行业，是要比耐力、比持久力的。如果不在研发上加大投入，不形成体系，企业是没有未来的。尤其是汽车电子行业，更需要技术的不断沉淀。另外，客户选择航盛，很大程度上也是因为我们一直认认真真搞研发，在技术方面取得了领先。

技术和管理都不是用钱就能买来的，而是必须经过长时间的积累才能获得，要靠持续不断的投入、团队形成的共识及体系规范的保证。研发投入也是一样，不可能每一个项目都能成功，但还是要去试错，然后在错误中总结经验教训，最后形成自己的核心能力。

出于这样一种长远的考虑，我们多次与股东沟通，最终说服了他们。在创业的第一个10年里，航盛的规模不是很大，但是盈利能力还不错；而到了第二个10年，航盛的规模扩大了很多，但盈利却没有增长那么多。为什么？就是因为我们加大了投入，包括硬软件设备、基础设施和研发团队等方面的投入。现在我们每年赚的钱没有缴的税多，缴的税没有研发的投入多。但正因如此，航盛的底气越来越足了。

老实说，第一个10年虽然赚的钱比较多，但是心里反而不踏实，我认为那时候是一种机会式的成功，抓住一两个市场热点，赚一点快钱，但还远没有形成自身的核心能力。而这几年来，随着自主研发的持续投入，体系建设的不断深化，航盛得到越来越多国内外客户的认可，我也越来越感觉到，航盛现在赚的钱是靠我们的能力和正确的战略赢来的。所以，我认为企业要努力实现由机会成功到战略成功的转变，这是所有中国汽车零部件企业都必须认真对待的一个重要课题。

赵福全：在创建航盛之初，您就已经认识到研发的重要性了吗？从一开始您就知道技术和管理都是买不来的，只能靠自己一点点摸索和积累，而且研发投入必须有前瞻性吗？还是说您是在实践过程中，逐步意识到这一点，然后越来越坚定地践行的？

杨洪：应该说这也是一个过程。每年我们都会参加整车企业的供应商大会，整车企业会提出对零部件企业的要求，包括体系能力、研发能力及未来的新产品需求等。在车载信息娱乐系统产品竞标时，我们的对手基本上都是世界500强企业，我们要想中标，只有成本优势肯定不行，客户一定是先要求我们具备研发能力、体系能力，然后再考虑成本。而我们的企业文化就是以客户为本，为客户创造价值。既然客户有这些需求，那我们就要投入，要积累，这样最终客户才能选择我们。这个认识也是在企业发展的过程中逐渐形成的。

赵福全：中国的企业往往具有成本优势，但是要进入一流整车企业的配套体系，特别是要成为核心供应商，成本优势只是必要条件之一，而远非充分条件。因此，过硬的技术、完备的体系、高效的管理都是必不可少的。最近几年，汽车市场发生了巨大的变化，您觉得中国零部件企业和5年前相比有哪些变化？

杨洪：这5年变化确实非常大。在研发方面，15年前或者10年前，基本上还属于国产化时代，即以模仿创新为主，能够根据样件做出相似的产品就可以了。而现在则已经是同步开发时代，这要求企业必须具有正向开发的能力。当前，主要的零部件企业都在建设自己的技术中心，自主创新和技术研发能力都有了比较大的提升。我认为，企业要想长远发展，第一，要充分认识到研发的重要性；第二，要脚踏实地、认认真真地去做。只要做到了，客户就一定会满意，就一定会给企业带来更多的机会。

赵福全：在15年甚至10年前，中国汽车产业的自主研发应该说才刚刚起步，国内零部件企业和整车企业合作，主要工作就是根据样件做出相似的产品。但是到了今天，零部件企业必须有能力进行同步开发，无论国外整车企业，还是国内整车企业，对这方面的要求都在不断提高。

杨洪：国外优秀的零部件企业发展得都比较早，他们一直是正向开发，没有什么模仿。中国企业在起步初期，只能向他们学习，从模仿开始，但这种学习和模仿只是权宜之计。5年前，像航盛这样主要的中国零部件企业，都先后认识到必须建立正向开发体系，形成能与整车厂同步开发的能力。我认为这是中国零部件企业近5年来最大的变化。沿着这条路再坚持5年、10年、15年，我相信，中国汽车零部件产业一定会大有作为。

赵福全：企业如果只为了谋取眼前利益，大可不必进入汽车产业。因为汽车产业的竞争是一场马拉松，是一场持久战。最终，中国企业要和全球强手过招，向他们学习，与他们竞争，并和他们一起进步。汽车零部件产业规模大、技术含量高，对企业来说既是挑战，更是机遇。

去年中国汽车产销量已经突破2800万辆，但中国汽车产业依然大而不强。不过应该看到，我们已经取得了很大的进步。记得13年前我刚回国的时候，中国汽车年销量只有400万辆左右，本土企业基本靠模仿推出产品，国外企业也没有把顶尖技术投放到中国。但是随着中国汽车市场的不断扩大、消费者需求的不断提升，以及法规的不断升级，现在越来越多的国外企业也开始把最核心的技术投放到中国来了。这也使中国本土企业面临更激烈的竞争。中国汽车零部件企业也是如此，竞争压力在不断增大。

最近，工信部等三部委联合发布了《汽车产业中长期发展规划》，核心思想就是要做强汽车产业，其中很重要的内容之一就是强调必须做强零部件产业。您是怎么看待中国汽车产业大而不强的原因的？零部件企业在建设汽车强国的征途中应该承担起怎样的使命？另外，您是怎么看待国家这次出台的《汽车产业中长期发展规划》对零部件企业的要求的？

杨洪：我认为国家发布这个战略非常及时，体现出政府正在努力有所作为。从航盛20多年的发展历程来看，中国零部件产业不强，既有主观原因，也有客观原因。主观上讲，零部件企业本身投入不够；客观上讲，零部件企业与整车企业配套合作的时间还太短，还没有积累足够的核心竞争力。

中国汽车产业本来也是要先实现规模上的增长，再实现实力上的做强。汽车是追求规模效应的产业，没有足够的量就去谈做强是不现实的。现阶段，中国汽车产业的规模已经足够大了，因此就必须向做强的目标加紧努力。而做强直接体现在整车企业的实力上，但整车企业还是要依赖零部件企业。

根据我们的统计，目前90%的高端汽车电子零部件都被跨国公司垄断。在这个领域，实际上并不是中国零部件企业完全做不到，而是缺少整车企业的支持。为此，国家应该做好顶层设计，积极引导本土整零企业的密切合作，大力培育中国自己的优势零部件企业。目前，部分整车企业认识到应该有自己的战略布局，对于一些核心零部件，一定要自己掌握核心技术，另外也要寻求优秀的本国零部件企业作为战略合作伙伴，避免关键零部件完全被跨国公司左右。不过仍然有不少整车企业还是在奉行拿来主义，而没有长远的考虑，这对产业发展是不利的。

回顾过去，应该说中国整车和零部件企业都存在一定的问题。很多零部件企业在如何确保长远发展、形成自己的核心能力和坚持研发投入等方面，做得都很不够。与此同时，整车企业也缺乏长期的战略，往往为了短期利益而简单地选择国外价格更贵的零部件，并没有考虑未来的发展。最近，受国家战略和产业政策的影响，很多整车企业都在重新制订发展战略，界定核心零部件的范围，并加强与国内零部件企业的合作，这是可喜的变化。

赵福全：中国汽车产业不强有很多原因，而零部件不强则是其中很重要的一个原因。实际上，大部分整车企业自制零部件的比例都非常低，除了发动机、变速器、车身及底盘的部分零部件之外，其他绝大部分零部件都来自于供应商。像汽车电子这类核心零部件，也同样要靠零部件企业提供。正因如此，这次国家出台的《汽车产业中长期发展规划》明确提出要做强汽车零部件产业，我想这将给你们带来很多鼓舞。

您也谈到零部件企业不强，既有零部件企业本身的原因，也有与整车企业合作的问题，既和企业的远见有关，也和国家的战略相连。像航盛这样的企业，早就认识到自主创新及质量控制能力的重要性，也做了大量的投入，如果外部的问题能够有效解决，一定可以更快地发展，早日成为国际一流的零部件企业。

刚才您提到了很重要的一点，整零关系的有效定位对做强零部件产业具有重要的作用。实际上，美系、日系和欧系企业的整零关系也各不相同，美系相对来说更加分离、更加开放，日系强调长期合作、彼此渗透，欧系介于两者之间。这些模式各有优势，也各有不足。

回到中国的整零关系上，您觉得应该如何借鉴世界经验，走出具有中国特色的道路？如果可以，您想给整车企业提出什么建议？

杨洪：日系比较专注，整零合作关系是基于长远战略的，我认为这一点值得中国借鉴。日系整车企业往往对采购体系内的零部件企业进行帮扶和培育，而零部件企业形成核心能力后，整车企业的能力也就随之提高了。比如日产和本田，航盛自进入他们的全球采购体系后，就得到了很多帮助，受益良多。

我觉得中国整车企业应该建立这样一种心态：如果经过认真考察，选择了某家零部件企业作为核心供应商，就必须关注和支持它的成长，帮助它补齐短板。最终，零部件企业的能力提升了，整车产品的竞争力也就有了保障。切不可像上街买菜一样，觉得哪家好，马上拿来用一下，不行再换，毫无长远考虑。尤其像汽车电子这类核心零部件，未来的需求量很大，技术所需的投入也非常大，在技术方案和合作伙伴选择方面一定要慎重。一旦做出选择，可能要等3到5年，甚至更长的时间之后，才能看到最终的效果。在这个过程中，如果双方没有建立起战略认同与互信，不是基于未来长期的战略合作，零部件企业也不敢贸然做大量的投入。

德系的特点是严谨，对零部件的可靠性、技术含量和质量要求都很高；美系的特点是开放，最无“门户成见”，可以利用全球最优秀的资源，但同时整零之间合作的紧密度也往往稍显不足。总体来说，各国整零关系各具特色、各有长短。基于中国现阶段的产业情况和文化特点，我个人认为借鉴日系建立战略性的整零关系是可行的，也是非常必要的。

此外，对于某些成本较高的技术，单个整车企业的配套量可能不足以分担零部件企业的投入，此时，整车企业应该建立一个开放的平台，允许甚至鼓励供应商为其他整车企业供货，以分摊成本。毕竟，如果能够降低零部件的成本，整车企业将是最终的受益者。

赵福全：整车企业可能会有这样的担心，如果建立了长期的战略合作伙伴关系，全力帮助零部件企业成长，但零部件企业能力提高后，会不会转向和其他整车企业合作？

杨洪：这就是战略互信和前期认知的问题。如果整车和零部件企业已形成一定的资本关系，这可能就不是问题了。当然，目前在中国这种情况还比较少，所以还是要靠双方的竞争力、战略选择及战略互信。

我觉得中国自主品牌整车企业这几年发展得很好。其中研发投入多的企业更胜一筹，像长安、上汽通用五菱、长城等都取得了很好的成绩。这些整车企业也开始引入很多国际零部件企业作为供应商，这在中国汽车产业的跟随时代是可以的。问题在于，5年、10年后中国汽车产业必将进入追求全球竞争力的引领时代，到那个时候，如果整车企业没有本国的零部件企业来支持，产品的竞争力还能持续不断地提升吗？因此，整车企业应该从更长远的战略出发，去考虑哪些才是可以与之同呼吸共命运、共同引领未来的零部件企业。

赵福全：这就涉及一个很重要的问题，在不同的发展阶段，随着企业规模和目标的变化，整零关系是要进行相应调整的。因为整车企业对零部件企业的选择，是综合考虑成本、质量、技术及战略关系等多种因素的结果。企业起步时，产品靠低价取胜，更多考虑的是成本；企业发展后，由于法规越来越严，消费者要求越来越高，竞争对手越来越强大，质量和技术就变得越来越重要；而要想真正成为国际化的顶级企业，整车企业除了关注零部件的技术、质量和成本外，还必须有优秀的零部件企业与其同步前行。如果只有整车企业做了大量的投入，没有零部件企业及时跟进，前者就会丧失竞争优势和战略先机，引领产业创新发展更是无从谈起。因此，发展到这个阶段，整车企业必须与核心供应商建立长期的战略合作关系。

未来的竞争是核心技术的较量，但是任何一家整车企业也不可能独自掌握全部所需的核心技术，因此必须在战略层面重新系统评估整零关系：哪些技术是整车企业一定要掌控的，哪些技术是需要依赖零部件企业的。当然，您刚才也谈到，整车企业在选择战略伙伴之前必须认认真真进行评估，但是一旦确定之后，就要全力建立战略互信，因为顺畅合作是建立在战略互信的基础上的。

下面请您介绍一下汽车电子在整车产品上的地位。另外，为什么汽车电子的攻关如此艰难？未来航盛将如何在这个领域形成自己的核心竞争力？

杨洪：随着中国汽车技术的不断进步，车内相关的控制芯片、总线等越来越多，控制技术与通信技术结合得越来越紧密，汽车电子占整车的比重越来越大，从而促使汽车电子形成了一个产业。20年前汽车电子成本占整车成本的比重仅为3%左右；10年前大约占10%，主要包括音响、导航、BCM等（车身控制模块）；而目前在中档车型上，汽车电子成本已经占到总成本的20%～30%，高端豪华车型如奔驰、宝马等更是占到50%～60%。这些还是传统汽车上的数字，对于新能源汽车而言，汽车电子的成本占比可能就更高了，因为“三电”也应该算是汽车电子的一部分。此外，对于智能网联汽车来说，控制系统的成本占比也会更高，因为控制、传感及一些核心算法等都将成为汽车电子的重要组成部分。我认为，汽车电子产业的发展空间会越来越大，需要的研发投入也会越来越多。

至于说到汽车电子产业实现突破的难度，其实从纯技术的角度来讲，中国人完全可以做好汽车电子。比如在通信领域里，华为、中兴在全球已经很有竞争力了，居于世界前5的地位，而通信技术与汽车电子技术是极其相似的。只是由于中国汽车工业是后发的，起步晚、基础弱，在体系、技术及质量保障能力方面尚有差距，因此导致中国汽车电子供应商要进入国外优秀整车企业的采购体系非常困难，而要成为他们的核心供应商更是难上加难。

比如，日产正在打造面向2020的下一代电子技术产品，在选择供应商时，一定是对某家零部件企业有了充分的了解和认证后，才会相信他的能力，交给他任务。那么，我们中国的零部件企业有没有相应的战略，来努力满足整车企业的认证要求，并让整车企业了解和信任自己？这一点至关重要。航盛进入日产、本田、大众、PSA、宝马、奔驰等企业的全球采购体系都是非常困难的。我记得当时PSA全球采购和技术的负责人和我讲，他们是冒着一定风险选择航盛的，但是他们也是因为看到了航盛这些年来给神龙的优质配套，看到了航盛快速的成长进步和不断提升的核心能力，才敢于冒这样的风险。今年8月，搭载航盛配套零部件的PSA产品即将量产，他们现在认为选择航盛是正确的，因为中国企业的学习能力强，而且很勤奋，特别是反应非常快速。

总之，零部件企业必须和整车企业不断增进了解、加强互信，才能争取在战略层面上进行长期协作。这就如同仁与人交往一样，首先要建立起互信。

赵福全：不只是国外整车企业，国内整车企业也一样，零部件企业必须努力与之建立互信。(www.daowen.com)

杨洪：确实如此。其实这些年发展得比较好的自主品牌整车企业都有比较清晰的长远战略，即先用国外供应商，虽然成本高一点，但是成功的概率也更高；同时逐步培养有核心能力的国内供应商。这是比较稳妥的策略。在没有充分了解的情况下，让整车企业直接选择国内供应商是不现实的。整车企业和零部件企业从沟通和了解开始，经过互动和培育过程，逐渐形成战略互信，最终实现双赢，这既是出于利益的考量，也是因为相互的需要。唯有如此，双方才能走得长远，共同进步。在这个过程中，零部件企业光去抱怨整车企业不给机会是没有意义的，还是要反思自己的短板，加快自我提升。如果做到了，机会还是有的。

赵福全：必须正面面对问题，而不是像怨妇一样，只知道抱怨别人不给机会。

回顾汽车产品的发展历程，汽车原本无疑就是一个机械产品，拥有少许电子功能。但随着法规的不断加严，消费者对汽车安全和智能化的需求不断提升，汽车产品的电子功能越来越多。未来的汽车将会变成一个电子产品，只是还带有一些机械功能。与此同时，车身、底盘及动力系统都需要增加控制的功能和精度。越豪华的汽车，配备的电子功能就越多，在满足油耗、排放法规及驾乘感受等方面，消费者对豪华车有更高的诉求，必须通过汽车电子来提供更多满足消费者需求的功能。因此，汽车电子的作用会越来越大。

中国汽车产业起步较晚，缺少经验。一方面，零部件企业和全球一流整车企业合作的机会和时间都还远远不够，因为这些整车企业早已形成了自己相对固化的采购体系，中国零部件企业需要更多的时间来提升和证明自己，唯有如此才有可能进入这个体系。而且也只有和这些一流整车企业进行合作，零部件企业才能更好地把握未来的技术需求，甚至在开发上得到一定的资金支持。另一方面，最初国内整车企业对电子产品的要求并不高，投入也比较少，给不了零部件企业太多支持。但是随着法规变得越来越严格，消费者的要求越来越高，国内整车企业对汽车电子的需求也不断加大，此时正需要与航盛这样具备了一定核心竞争力的本国供应商加强合作，一起携手前行，共同与世界强手竞争。

更重要的是，汽车电子本身正在发生巨大的变化。我们曾经理解的汽车电子就是各种各样的控制器及其背后的算法；但是新一轮科技革命正在到来，汽车的互联化、智能化日益深入，汽车将从单纯的移动工具变成人类的出行伙伴。在这种前景下，汽车电子与智能网联相结合，要为人类提供更安全、更节能、更环保、更快捷、更愉悦的出行体验。

在这种情况下，您觉得未来的汽车电子将有怎样的全新内涵和外延？航盛准备如何应对新一轮科技革命下物联网、大数据、云计算的兴起？这些技术是否会成为汽车电子的一部分？信息技术在汽车产品里应该算作哪一个系统或模块？传统的汽车电子零部件企业将面临哪些挑战和机遇？

杨洪：汽车电子未来涉及的领域将越来越广，甚至可能无法再用汽车电子这个名词本身来概括了，电子、通信、网络、信息、智能等都将结合在一起。在这个过程中，所有的企业都面临着转型升级的问题，航盛也正处在转型升级的过程中。我认为，未来新能源汽车和智能网联汽车将会结合起来，互为依托，共同发展。实际上，智能网联在新能源汽车上实现，相对来说会更为容易。国家在这方面应该做好顶层设计，加强有效引导。未来的汽车一定是一个可移动的智能终端和综合载体，不仅汽车本来的安全性、可靠性、舒适性需要承载，同时还将成为信息、智能的载体，从而在智能交通、智能物流的体系里发挥其社会作用。正因如此，汽车电子也将变得越来越重要。

面向未来的智能网联汽车，中国汽车产业大有机会，中国政府应该大有作为，而整车企业和零部件企业应该共同努力，朝着政府设定的强国目标而努力。尤其在信息产业，为了确保信息安全，相关标准和规范一定要由国家主导，并协同中国主要的整车企业和零部件企业一起制定。标准体系建立后，企业的研发目标就会变得更加清晰和一致，这样中国汽车产业才更有可能在本轮科技革命中占据主导地位。

同时，新能源汽车在近几年发展很快，虽然目前还看不出究竟哪些企业可以最终胜出，不过笑到最后的一定是那些具有研发能力、掌握核心技术、体系能力很强的企业。特别是在电池、电机、电控领域，中国零部件企业一定要唱主角，而不是当配角，这也是产业政策必须引导的方向。航盛在新能源方面持续进行研发投入已经七八年了，去年起产品开始产业化，我想坚持再研发5年、10年，在标准体系由中国自己主导建立的情况下，航盛未来一定能在新能源汽车领域形成很强的竞争力，甚至比车载信息娱乐领域更强。智能网联汽车方面也是如此。

赵福全：传统的汽车电子产业以硬件为主，软件为辅，涉及一些控制逻辑和算法，但还是以汽车的基本功能为中心。而对于未来的智能网联汽车，汽车电子产业的范畴将拓宽很多，涉及IT产业、通信产业、信息及信息安全产业等。这就给中国企业抢占未来战略制高点提供了一个绝佳的机会，因为中国企业有本土优势，政府的作用也会更加明显，国外企业想在这方面有所作为，可能必须选择与中国的零部件企业或者科技公司进行合作。

如果说以前汽车电子更多的是比拼硬件，产品相对固化，那么国外企业领先发展了很多年，自然占据了先机。未来汽车电子将成为信息化、智能化的战略制高点，这将是一场软硬结合的全新较量，同时中国具有全球最大的汽车市场，这就给包括航盛在内的中国零部件企业带来了绝佳的发展机遇。

当然，我们也会因此面临挑战。比如航盛是做传统汽车零部件起家的，像信息技术（IT）、人工智能、虚拟现实、大数据、云计算等技术，原本并不是航盛的业务范围。但是如果不做，汽车电子的硬件就会缺少灵魂，甚至可能失去与很多整车厂合作的机会；如果要做，航盛又是否具备与之匹配的能力和人才呢？新一轮科技革命和汽车产业转型升级，究竟给航盛带来了哪些挑战与机遇？如果说汽车产业有机遇，中国企业有机会，那么航盛准备如何把握？

杨洪：我们也一直在认真思考这个问题，同时我们对此也很自信。航盛的核心能力是体系的能力，包括与整车企业同步开发的能力、快速产业化的能力、质量管控的能力。未来，无论汽车电子领域如何变化，无论是通信还是网络技术进入其中，都离不开这些能力的支撑。航盛的优势在于集成方面，可以形成符合整车企业需求的航盛标准，然后按这样的标准集成产品，并与整车企业对话，这样既能保证质量，性价比也比较高。

在智能网联方面，航盛选择合作共享的战略。航盛愿意和IT企业合作，愿意和通信企业合作，也愿意和百度、阿里、腾讯（BAT）等互联网企业合作。汽车产业应该和这些产业加强融合，充分发挥各自的强项。前段时间任正非讲过，手机最基本的功能还是手机，汽车最基本的功能还是汽车。不管是人工智能，还是云计算、大数据，新的技术在汽车上应用是为了提升汽车的价值，让消费者更喜爱它。汽车最根本的需求，像安全性、可靠性、舒适性等是不会改变的。在这种情况下，航盛体系能力强就是很大的优势。我们非常了解客户需要什么，然后可以和IT或者互联网企业合作，一起为整车企业做提案、供产品，这将是航盛的好机会。

赵福全：航盛多年来形成了自己的产品开发体系，以及和整车企业互动的能力。但是只靠这种能力就能支撑航盛全部的核心竞争力吗？人工智能做不做？大数据搞不搞？传感器用不用？未来的一些关键算法，要不要掌握？如果有体系，但是无法明确哪些领域是需要掌握的核心，哪些领域是可以放弃的边缘，恐怕企业未来的发展仍然很难聚焦，也很难赢得整车企业的信任。另外，航盛引以为豪的体系也可能随着人才的流失而被其他企业掌握。所以问题的关键在于，展望未来，航盛究竟认为哪些核心的产品和技术是必须自己掌握的？

杨洪：这个问题非常好，我们也一直在思考，航盛凭什么能在一些全新领域内生存下来，甚至能够像车载信息娱乐系统那样取得领先。以智能网联汽车为例，必须具备感知、判断、执行和控制能力，简单类比，就是需要大脑、眼睛以及手和脚。

大脑是最为核心的，其实就是芯片和算法。目前，航盛和很多全球芯片企业建立了战略合作伙伴关系；同时，我们也在算法方面加大投入，现在这方面的团队大概有100人左右。在该领域，我们秉承开放的理念，寻求同世界一流企业进行合作，帮助他们把技术应用到实车上并进行产业化。我们已经开始这方面的布局，并且已经有几家世界级企业在与我们对接了。我们的定位很清晰，就是必须知道自己需要什么，整车企业需要什么，我们怎样提供。如果某家企业的某个软件需要落地，要和整车企业对接，选择与航盛这样的企业合作，会是很好的策略。因为航盛的产业化能力、服务体系及硬件制造能力都能提供很好的支撑，这就是我们的优势。

眼睛就是雷达、传感器。在这方面，航盛的定位是，在激光雷达、毫米波雷达及摄像头中，我们至少选择一种自己来做，并且要做到极致，达到在全球都有竞争力的水平。比如激光雷达，现在很贵，未来能不能从目前的几万元下降到几千元，甚至一千元以内。航盛是目前国家相关专项课题的承担单位之一。依托国家科技创新平台，航盛将致力于在产业化过程中发挥我们的优势，将1件、1万件、10万件，甚至100万件产品做到质量一致、成本最低。我们已经做好了这方面的布局，而且还在不断探索，准备先实现只用四个摄像头完成汽车360度全景的目标，后续会一个一个模块地逐步对接智能驾驶。

手和脚则是自动制动系统、自动变道系统。这些技术要有制动器、转向器、线束控制等提供支撑，我们和相关企业也在合作。

总之，我们的战略是先做好顶层设计，分析自身核心优势，选择适宜的企业合作，最终给整车厂提供一个可以产业化的系统解决方案。整车企业也有自己的顶层设计，我们力争与其相互分享，形成战略协同。零部件企业必须有合理的自我定位，不要与整车企业争主导权。在了解整车企业顶层设计的基础上，我们要做的就是提供无缝对接。这样才能不断提升自己的竞争力，越来越被整车企业认可。

赵福全：航盛从一开始做收放机走到今天，产品线不断扩宽，现在包括控制器、控制软件等都有所覆盖，这已经很了不起。同时，您已经深深认识到产业正在发生剧变，产业内涵将变得更加丰富，在V2X（Vehicle to everything）概念下，汽车不再是信息的孤岛，而将汇聚成信息的海洋。在此过程中，车辆与谁连接，怎样连接，连接之后可以获得哪些好处，这些问题显然不是任何一家企业单打独斗就可以解决的。越是在这种时候，企业就越需要找准自己的清晰定位。你不可能解决汽车产业所有的问题，但必须抓住最核心、最适合你的业务。像雷达、摄像头或者传感器，如果能掌握其核心制造技术，能够用很低的成本给全世界的客户供货，这就会成为一种至关重要的优势。此外，在产业快速变革的时代，企业还需要不断灵活地调整自己的战略。

新一轮科技革命带来汽车产业的全面重构，不只是传统整车企业面临转型升级的挑战与机遇，传统零部件企业也同样如此。而企业的转型决心、实施途径、反应速度和执行力度，决定着最终的成败结果。航盛原本做的是传统零部件中最核心的部分，面对未来新技术和新产品的挑战，没有故步自封，而是积极应对、重新定位，开始加强关键领域的布局与合作，力争打造全新的核心竞争力，这是非常难能可贵的。

此外，人才方面所面临的挑战也不容忽视。一方面，汽车产业信息化、智能化之后，对各方面“跨界”人才的需求将显著增强。比如人工智能完全是新兴的领域，人才培养远远跟不上需求，相关人才很少，而且很多行业都有需求。另一方面，航盛这类传统零部件企业的人才机制往往是基于传统体系构建的。而新兴企业可能更为灵活，有期权，有股权，甚至还有内部创业孵化器，鼓励员工在企业内部自己创业。面对这些新的高科技企业带来的人才竞争，您准备怎样应对，如何解决人才问题？

杨洪：这是非常具有挑战但又必须面对的问题，毕竟未来智能网联汽车产业的格局将与现在完全不同，我们需要全新的人才，不仅要吸引他们加盟，更要确保留住他们。我们在传统业务即车载娱乐系统方面，占据领先地位，所以这部分人员相对比较稳定。而对于新技术领域，比如人工智能、核心算法等，我们将秉承开放的理念，采取创新的方式来建立和管理我们的团队，包括与资本对接、采取不同的激励方式、允许试错等。目前，我们管理层已经达成共识，在新业务领域，不一定投入后就能100%成功，但像航盛这样的企业去尝试，一定会比其他一些企业更有优势。目前我们在硅谷、底特律、洛杉矶都建立了不同侧重的小团队，他们带来了新的信息、理念和技能，也有自己的抱负，航盛愿意支持他们达成自己的目标，相信在这个过程中航盛最终将会受益。

赵福全：如果航盛能进行股改，让管理层与核心员工持股，优秀人才自然会纷至沓来，可能所有的人才问题就都解决了。航盛是否有这样的计划？

杨洪：说到底这还是体制、机制的问题，航盛目前的体制、机制比一些国有企业要灵活，我们是几家国有资本相对控股的企业，民营资本及管理层也有股份，所以可能大家的印象里航盛就是一家以市场为导向的公司。不过，我们如果要兼并收购或者设立新的公司，审批时间还是会比民营企业慢很多，对此我们正在设法改变。因为航盛处在高竞争性、高科技的行业，反应速度和灵活性对企业至关重要，如何能在体制、机制上寻求突破，以适应日益激烈的市场竞争，这是我们面对的一个最主要的问题。这个问题如果解决了，我们在今后的创新发展过程中，就能打通资本市场，就可以建立更高效的机制，去执行我们的战略。再加上我们扎实的基础，而且有资本的支持，成功的概率会更高。

赵福全：在汽车电子领域里，无论技术、质量，还是成本控制，航盛无疑都是有竞争力的。而且通过与您的交流，我感到航盛不但基础扎实，而且未来战略的思路也很清晰。我相信，像这样的企业一旦上市，一定可以得到资本的认可，而有了资金，很多问题都能迎刃而解。您是总裁，但是总裁上面还有董事会，利用今天这个机会，您对董事会有什么呼吁吗？

杨洪：还是非常感谢我们的董事会，即使在目前的体制下，董事会对航盛的发展，包括在研发投入方面也都尽力给予了很大的支持。股东层面对我们的创新战略和开放思想一直是肯定的，当然具体还要看在时机上怎样把握。目前的股权结构确实不利于航盛在新兴领域里吸引创新性人才，不过国家强化国企改革的大方向是很明确的，特别是对一些市场竞争充分的行业要逐步放开，让企业真正自主地参与国际竞争，这样企业才有可能做大做强。我认为在这样的大势下，航盛解决体制问题指日可待了。

赵福全：一万年太久，只争朝夕。战略固然重要，但是能够快速有效落地才是关键，而这就需要企业有充分的自主权，核心层有足够的动力。接下来我们换个话题，零部件企业只在国内做还不够，中国市场虽大，然而海外市场更为广阔。航盛现在给大众供货，大众在中国的销量很大，但中国市场也只占其全球销量的2/5，另外3/5的海外市场，你们肯定也希望能够参与。您觉得国际化对于中国的零部件企业意味着什么？你们在这方面做得怎么样？

杨洪：我们在10年前就制定了国际化战略，因为汽车产业是开放的、全球化的产业，如果不坚定地“走出去”，企业将来是走不远的。10年前，我们为东风日产配套，逐步进入日产的全球采购体系。类似地，我们也为一汽大众、上海大众配套，逐步进入大众的全球采购体系。在这个过程中，我们一直在学习，一直在探索。像日产、PSA等都逐渐把航盛作为未来的核心供应商在培育，给我们机会，也帮助我们。

我一直在研究华为的“贸工技”国际化战略。华为先从做贸易开始，然后做制造，再投入核心技术研发，掌握了自己的知识产权，最后去争夺国际标准的话语权。中国企业要“走出去”，如果没有自己的知识产权，是肯定会失败的。我认为，华为、中兴等企业的国际化路径同样适用于中国汽车零部件企业。比如，我们要拿到日产、PSA、大众的国外采购订单，必须满足一些基本要求。

第一，零部件企业的研发中心必须设在整车企业周边。这是最基本的要求，不仅有利于双方沟通，而且要让整车企业了解我们的实力和特长，清楚我们有能力跟上他们的步伐。

第二，零部件企业的工厂要有能力和整车企业同步，这也是必备的条件之一。只有做到这一点，才有被选中的可能。然后整车企业才会去考察供应商的综合竞争力，包括技术、质量和成本等。

我一直在思考，中国零部件企业要如何确保竞争力？30年甚至10年前，依靠成本优势还可行，但是现在成本优势越来越小，而且整车企业对其他方面的要求也越来越高，我们的竞争力又在哪里？我想在工程师方面，中国企业在未来10年、20年，可能还是拥有比较优势的，企业要把这一点发挥到极致。关键岗位核心人才的薪资福利必须与市场接轨，真正让他们没有后顾之忧。同时要在企业文化认同的基础上，建立目标统一、密切协作、踏实努力的研发团队。此外，国际化能否成功，还考验的是企业的战略布局和执行力度。实际上，整车企业选择供应商时，一是看你的能力，二是看你的意愿。如果根本没有清晰的海外战略，即使有能力也不会意识到必须加大投入、跟随整车企业进行国际化布局，这样整车企业也就不会选择你。

赵福全：国际化是中国企业成为世界级强企的必由之路，华为、中兴等企业已经用实践证明了这一点。“走出去”不仅是为了多赚钱，更是企业提升核心竞争力的一种倒逼机制。国际化靠的不是简单的低成本，也不是简单的高科技，而是企业的综合实力。您也谈到，供应商的研发团队必须靠近整车企业，否则在质量、成本、进度等方面都很难满足整车企业的要求。此外，供应商还要在当地建厂，按照整车企业的质量体系要求，培训当地的工人。总之，“走出去”势在必行，这将为企业的可持续发展提供支撑。但是，“走出去”绝不是一件容易的事情，需要企业有坚定的战略和有效的战术。

原来中国企业“走出去”更多的是靠低成本优势，未来新一轮科技革命将带给我们巨大的机会，如果我们能够在这一轮变革中掌握核心技术，我们的“走出去”就会和之前大不相同。改革开放这么多年来，中国培养了大量的工程师，他们是中国创新能力的基础和源泉，也将为类似航盛这种企业取得技术优势、更好地“走出去”提供宝贵的助力支持。

最后一个问题。消费者看到的只是整车，但实际上，汽车上万个零部件绝大部分来自于供应商。所以，零部件企业才是真正的幕后英雄，只是媒体很少去关注而已。而这次凤凰网汽车在今年专门组织零部件企业专场，可谓高瞻远瞩。像航盛这样的零部件企业，发展到现在这种程度确实很不容易。利用今天这个机会，从支持航盛未来的可持续发展，支持中国汽车产业做强的角度出发，您想对整车企业、国家以及消费者分别说点什么？

杨洪：对于国内整车企业，我看到了这些年来他们的成长和变化，令人钦佩。而我非常希望，对本国零部件企业，整车企业能够多给一些机会，多留一点时间，站在长远发展的战略高度来培育自己的供应商体系。

对于国家来说，现在正是一个创新创业的伟大时代。对于体量巨大、关联广泛的汽车产业，国家政策导向对产业发展至关重要。我希望在转型升级的攻坚阶段，政府能够多给本国零部件企业一些支持。类似韩国和日本政府在产业培育阶段的做法，为中国汽车零部件企业提供一个良好的成长环境。

对于消费者而言，我们一直在研究韩国现代为什么能够如此快速地发展，很重要的一个原因就是韩国消费者对本国产品的青睐。我希望在产品性能、质量等相差无几的情况下，会有越来越多的国人选择中国车。像华为手机，这几年成长很快，很多“80后”“90后”的使用者，都认为华为手机与苹果手机相比差距并不大。此外，小米等其他中国品牌手机也都发展起来了。实际上，中国自主品牌汽车的进步也非常快，在产品质量、外观等各个方面都已经达到了相当不错的水平，如果消费者少一些面子思想，多一些家国情怀，在这个阶段给自主品牌车企以更多支持，我想我们一定可以进步得更快，发展得更好。

赵福全：谢谢杨总。航盛这一路走来，在杨总的领导下，成为中国零部件企业中掌控汽车电子领域核心技术的佼佼者，确实很不容易。

中国汽车产业规模已经连续8年位居世界第一，在成为世界汽车大国的同时，我们一直困扰于中国何时才能成为汽车强国。过去几年，自主品牌取得了很大的进步，无论是质量和成本控制能力，还是研发能力，都有了大幅的提升。随着国家战略明确提出必须做强汽车产业，零部件企业所承载的历史使命也比以往更加伟大。我们在此呼吁大家支持航盛，支持中国汽车零部件企业，支持整个中国汽车产业。因为汽车产业是制造业的载体、龙头和抓手，汽车强国是制造强国的重要内容和保障。拥有13亿人口的泱泱大国，如果作为实体经济的制造业不能做强，国家将会失去可持续发展的基础。希望大家能够基于这样的认识来支持中国汽车零部件企业的发展。

同时，希望我们的自主品牌整车企业要有长远的战略眼光，与核心零部件企业加强合作，共同支撑起汽车强国大业；也希望政府动用民族智慧、国家资源来支持汽车产业的发展，因为这是中国实现强国梦的重要基石。

谢谢杨总分享的真知灼见。成功只代表过去，今后还有更高的山峰等待着航盛去攀登。未来的汽车产业毫无疑问将是一个黄金产业，有太多的机会可以展现企业家的魄力与才华。祝愿航盛在杨总的带领下继续前行，占领下一个战略制高点。谢谢杨总参与我们的栏目。

杨洪：感谢凤凰网汽车这个平台，感谢赵院长给我们提供这个机会。谢谢！

高端访谈

赵福全对话杨洪

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