·张玉良^[1]

乔依德：各位来宾，今天我们非常高兴地邀请了绿地集团董事长、总裁张玉良先生来给我们做演讲。大家都比较熟悉张董事长，我就没有必要在这里介绍了。大家知道，绿地不但在国内各个城市搞开发，现在也在国外搞开发，不但跟方的东西——砖头打交道，现在也和圆的东西——金融打交道了。这次他刚好在北京开会，茶歇的时候，我看到他还没有发言，记者还没有找他，我就“抓住”他，请他来给大家演讲。下面我们就以热烈的掌声，欢迎张总给我们演讲。

张玉良：尊敬的延照市长（胡延照，曾任上海市副市长），尊敬的各位领导、各位专家和朋友，大家晚上好。今天非常高兴能够跟在座的各位做一个交流，做一个汇报。其实在座各位都是我的老师，特别有一部分是我的长辈。对于绿地的成长、绿地的发展，他们都很了解，特别是延照市长更了解。在这个过程当中，他们给我们的支持也特别大。所以我觉得，首先还是要由衷地感谢各位。今天我想讲，我们这个企业的成长在上海国有企业当中比较另类，这跟上海市委、市政府、国资委以及其他相关部门的高度信任密切相关。我们不认为自己有什么本领，我们认为是人家对我们比较放松、比较信任，所以给我们创造了环境。前几天，乔秘书长在北京，正好国务院发展研究中心的中国发展高层论坛上我有两个演讲，所以碰到他。我讲的也是国有企业改革的问题。当时我们两个商量了一下，决定讲讲绿地国有企业改革的问题，讲讲绿地的国际化。

我觉得自三中全会以来，中国政治体制改革与国有企业改革大概是全球最关注、最热门的两个方面。近期我们集团领导也在忙这两件事。首先讲一讲绿地的国有企业改革，讲混合所有制。这在上海国资改革当中非常有影响，也是“上海国资国企改革20条”出来以后，全国研究比较多的。我本人也专门去国务院做过汇报。我们认为此项改革非常值得拥护，实践证明中央十八届三中全会是对的，所以我要把这个题目讲一讲。第二讲一讲国际化，我们的国际化实际上从2013年开始，进步很快。我们的混合所有制整体上市，在国际专业金融机构中评价比较高。我们的市值，按照现在还没有批的市值，已经超过1200多亿元了，上汽下来就是我们，在上海市值排第二。大家很容易把绿地和万科相比较，万科市值800多亿元，我们是它的140%，说明大家还是比较认可我们的。我想汇报几个情况，首先是简单汇报一下我们集团的基本情况。我们这个企业是在1992年，以2000万元注册资金成立的，到现在22年了，集团在这22年间的进步还是比较快的。大约到2013年底，我们的资产规模已经超过了3600亿元，22年涨了18000多倍；净资产600多亿元，也涨了3000多倍。2013年的年收入超过3300亿元，平均每年增长40%。特别要讲的是净资产回报率，连续8年超过25%，高的时候是30%—35%，净资产回报率是资本市场特别看重的。

图1　绿地集团历年经营收入变化情况（1992—2013年）

图2　绿地集团的多元经营

我们在2012年《财富》全球500强排名中排在第359位，估计2013年的排名还能提升80位。2013年我们的增幅在全球500强当中排第三，在中国89家全球500强企业当中，我们是增速第一。2014年还会增80%。而且集团的成长性还非常好，所以我比较有底气。在这个过程当中，我们当然要稳健，因为有稳健，才能不断成长。

还有一个情况就是全球布局。在国内，除了西藏和台湾，我们在其他省都有布局，而且重要项目都在省会城市和重要地段，共进驻了80多个城市。在全球的4大洲、9个国家、13个城市也都有布局。我们和人家不同的是，都布局在一线城市、一线国家。除了亚洲以外，在美国主要是洛杉矶、纽约，这两个项目的规模都比较大，都在核心位置；洛杉矶的项目在大陆会的位置，10亿美元；纽约的项目在布鲁克林区，60万平方米，他们说30年来美国房地产规模最大的就是我们；在多伦多，也是最核心的位置，在多伦多电视塔边上；在伦敦是金融区，还有一个在市中心的老啤酒厂；在澳大利亚的是在悉尼市中心，紧邻海德公园。除此之外，还有在泰国和韩国、马来西亚。绿地集团已经是一个全球布局。

我们的发展过程分三个阶段。第一个十年（1992—2001年）是“上海的绿地”，我们只在上海做，资本比较小，十年做成了中国500强。第二个十年（2002—2011年）是“中国的绿地”，从江西开始，又做了十年，做成了世界500强。从2012年开始，实际上我们已经在做全球化了，成为了“世界的绿地”。2014年是我们比较快速成长和快速收益的一年。所以，现在我们提出来的目标，是要在未来十年做“世界的绿地”，一是从量上，二是从质上、从布局上。按照国家商务部定的三个指标，年度投资、年度收益、年度利润占整个集团的总投资、总利润、总收入的比重都超过20%，成为全球的跨国公司。我们大概经过了这样三个阶段。这是我想跟各位报告的第一点，即现在绿地的状况。

第二点，报告一下我的主要体会。从国有企业的发展来看，根本在于活力、动力、竞争力，从中央三中全会到上海市委的决定都非常正确；如果没有动力，那就没有活力，没有活力，谈它的竞争力，是不现实的。从我们企业的成长来看，我觉得一个企业的成败，根本在人，但关键在制度，我们讲的制度就是改革、股份制、混合所有制，这些制度对于绿地的发展起到了巨大的推进作用。1997年我们开始搞混合所有制，那时候中央国务院有文件允许的，叫持股会，实际上就是现在的合伙人公司。后来我们逐步以各种形式，通过各种市场方式调整，一直到2013年，在市委、市政府的直接帮助支持下，我们引进了战略投资者，变成了真正的混合所有制企业，而且国有持股低于50%。

图3　绿地集团追求体制创新

国有持股低于50%，在中央层面上当然有各种各样的说法，有各种各样的要求，也提出了各种各样的企业应该有不同的比例。像非垄断性行业，据我对中央政策的了解，是非常鼓励混合型所有制的，这是比较清晰的。目前我们主要在做上市，刚才提到了，在政府的直接推动下，争取直接上市。上市以后，绿地肯定是中国目前最大的行业制造公司，我估计也是上海地区最大的。上汽1 400多亿元，我们1 200多亿元，如果未来运气好一点，可能在上海是市值最高的一家公司。

在机制创新方面，我们这么多年的体会是什么呢？我们有一系列成长机制的配套，这起到了至关重要的作用。比如通过机制创新，我们可以有用人创新，如果没有这个制度创新，我们的用人很难创新。大家都知道，国有企业的干部讲组织配置，很难讲市场配置。我们这个企业从农委建委分管的时候，就开始在用人方面讲求市场配置。初期，全民的岗位只能用全民，干部的岗位只能用干部，干部岗位不能用全民工人，但是我们从刚开始成立起，这个机制就给了我们很大的帮助。混合所有制结构这种企业制度，在奖惩激励机制上，还有制约机制上，给了我们很大的帮助。因为利益与所有员工或者说与持股员工都是密切相关的，这种紧密度不是一般的企业搞点奖金的概念。这种制度可以让我们比较放开，既有激励，又有约束，搞得很紧密。这个机制还可以让我们把经营机制搞得很好；我们的经营机制非常灵活，与市场非常近。如果你是传统的国有企业，就非常难。现在做全球化过程当中，更是这样，如果董事会没有职权，都要报批，全球的项目基本都吹光了。我们刚开始的时候也不习惯，当时国务院批下来一般是6个月，我们跟人家谈判一定要坚持6个月，但是人家不跟你谈6个月。我们现在尽量是3个月，现在商务部、发改委都是比较明智的，进行了改革。那么这个过程当中，靠的是什么呢？靠董事会、股东会的机制来做决定。否则对于传统国有企业的经营者，国家还没有批，你怎么敢擅自把钱弄出去，擅自把项目定下来呢？可想而知，肯定做不到。传统国有企业的项目原来都是要国资委批，不批是不能出去的。当然上海国资委还是比较开明的，在前几年做了一些改变，大的企业可以报自己公司股东会批，但是一般的企业也要报国资委批。

在这种机制下，还可以解决企业内部管理当中的授权问题。所谓的授权，是指我们把大的投资、重要人员的任用、负债规模等等这些决策集中在集团总部，其他的则完全按市场情况统统放到各个公司去，这样效率会很快得到提升。在我们行业里面也有多种形式，有的是把所有东西都收上来，有的是把所有的东西都放下去，我们基本上把大的东西放在上面，一般的东西放在下面，采用这种机制授权，进行控制。授权机制对于我们内部的竞争机制也有很大的帮助。

我们企业开会是这样的：每季度开一次会，每季度都有考核，按照考核结果，分数高的到前面来，分数低的到后面去，分数再低的出会场，撤消建制。支撑是什么呢？就是董事会。几年前上海国资委也开始搞了，领导请吃饭，排位置按照你的利润收入加权计算，排在第一位的坐一号，排在第二位的坐二号，也在用这个机制。当然，现在不吃饭了，这是另外一回事。我觉得这个竞争机制是无形的压力，不仅是钱的问题，更重要的是面子问题，你今年坐第一排的，明年坐第二排了，后年坐第三排，心里很难过的。这个东西的来源是什么？是所有制的董事会决策机制给它做了支撑。

还有就是分类管理，我们的平均工资水平比同行业低，但我们就算同样一个单位，内部工资水平差距也很大。我举个例子，在我们的房地产公司，做得比较差的可能年薪80万元，但是做得好的可以有300万元收入。在常规的国有企业，职工如果差一个级别，就基本工资来讲，收入是差不多的，但在我们这边会差3到4倍。靠什么呢？靠总的制度，内部的分类。至于年终考核奖，差距就更大，更可以放开。

这种机制是非常重要的，有利于经营团队的长期思考能力。对这个问题，现在中国很多专家做了很多研究。过去讲国有企业一定要轮岗，这个轮岗实际上到底是好还是不好？我个人认为，一个企业如果不给它5年8年的时间，它是做不起来的，我是有深切体会的。很多省长跟我讲，他们有个规定，干部在一个岗位上不能超过5年，我说那就错了，最好不能少于5年。正常情况下应该是这样，除非他干不好，那是另外一回事。如果他5年就换岗，他可能焦虑不安，不能按持久的商业模式去经营，就会采取短期行为。因为今年工作业绩做出来了，可以拿奖金拿提成，如果做不出来，奖金要下来，职务也提不上去。从这方面来看，因为有这样一种长期机制，就做长远考虑，和他的商业模式有很大的关系。我举个例子，有的国有企业把一些资产卖掉，当年的报表很好看。后来国务院国资委出了一个办法，出售存量资产的，考核只能算一半，不能算全部。是什么原因呢？因为他要走，当然把前面的卖掉就结束了。我们则是倒过来，我们要让这种机制持久长远，就必须考虑要将很多东西留下来。我们2013年的评估，资产就涨了77%，为什么？历年留下来的资产，肯定算价值。当然我们地产评估，可以按收益法评估，也可以按照原来投资的价值。所以是靠长远的机制、长远的商业模式。如果没有这种机制去支撑团队的长期稳定，他不会这样做，每个人都一样。我们为什么能做到这样呢？因为他觉得，在我们这里是一个长远的占有，这种制度支撑他。我举个例子，我们的16个高管，70%都是在这里工作15年的，他们从来没有想过今年做完，明年就走了，如果他明年走了，就不是这种商业模式，也不会考虑资产的长期持有。所以我觉得，国企的改革，所有制和制度，尤其是所有制，对整个企业非常重要，乃至于是根本的制度。很多人看不懂绿地，认为它没有钱，风险一大就倒闭了。但是20年来，它有这么好的成长，实践已经告诉我们，绿地是最注重长远持久发展的。

表1　绿地集团的房地产主业居行业领先地位

第三点，我想讲讲我们下一步的发展目标。上海市委、市政府非常关心我们，希望我们成为中国的跨国公司，现在我们正按照这个目标去努力。2014年我们会有超过4000亿元的收入，400亿元的利税，同时进一步加强全球化的步伐。我们希望2014年绿地在转型当中，继续保持高速成长，并加快国际化的步伐；希望2014年在资产市场取得更大的进步。在管理方面，按照跨国公司的要求，实施全面的管理再提升。按照年度目标，在十二五期末，我们完成5000亿元的规模。与此同时，我们希望在未来三年，实现8000亿元左右的规模和收入，这是我们的下一步计划和目标。

这是我想讲的第一个方面的情况，跟各位汇报绿地过去的22年，我们在改革当中，不断通过抓改革、抓创新，提升我们企业的动力、活力、竞争力。第二方面，讲讲国际化。我们从2010年开始思考国际化。最早的时候，我们想做资源，在海外投资政府项目。当时国家开发银行跟我提了很多一揽子的中国援建项目，说这些援助项目做完后，再去换当地的资源回来，帮他们建保障房，建社会功能的项目，做市政道路，去换资源回来。结果弄了两年没弄成。我们后来想想，发展中国家恐怕政局很不稳定，做生意看来做不成。所以后来就调整思路，觉得做生意一定要和政局有关，当然还要考虑汇率等其他因素。于是2012年开始，我们就调整了思路，要到政治稳定、社会稳定、市场有潜力的地方去做项目。另外我们特别考虑什么呢？要和中国市场的延伸结合起来，中国人留学出国、投资移民到哪里，我们就到哪里。这是我们比较优势的市场，实际证明也是正确的。我举几个经典的案例。为什么绿地今天快速成长这么有底气呢？因为通过几个项目实践下来，证明这种思路是非常可取的，而且是非常好的时间段。前面讲到，我们现在在全球4大洲、9个国家、13个城市有投资。

图4　绿地集团国际化的总体情况

我们把这13个城市分为两类：一类就是靠近我们周边的，泰国免签了，济州岛不要签证，也是落地签的；另一类就是留学、移民、旅游三个地方。我们到目前为止，一共投资了200亿美元，2014年海外的收入可以超过200亿元人民币，按照现在的项目2015年可以到400亿元。

另外一个特点，就是我们的项目都是在市中心的综合体，既有住宅，也有办公楼，还有酒店，酒店主要是作为配置的，不是单一的。影响比较大的是纽约、洛杉矶、悉尼、伦敦，这几个项目特别大，位置好，功能全，规模大。从这些代表性的项目来看，我们自己也是比较有底气的。(www.daowen.com)

我举两个例子。2013年我们在韩国投资，一共投了1000万美元、10亿元人民币，在2012年投的，付了5%的定金，到2013年4月付的钱。我们在当年就收回了12亿元人民币，这是现金流。每平方米的成本，类似于国内的1.6万元，我们卖平均2.3万元，后面价格还要上涨。投1.6万元的成本，赚6000元，跟国内比也算是收益非常好的。另外，就是杠杆特别强。实际的投资，有的项目是半年，有的项目是9个月。悉尼的项目，我们改建了一栋楼、一个酒店、一个商场，我们当时投1亿多澳元，2013年3月付了5%的定金，6月付了5%的定金，9月付清，到11月我们当年就收进了3亿多澳元，大概20亿元人民币。当然澳洲的预售房收入管理不一样，你销售完，售款的10%可以用，90%的钱要存在银行，银行作为对消费者的保证，但是银行同样给你相应的银行贷款，实际上是你承担了存款与贷款的利息差，是为了保护消费者。韩国是例外，完全和中国一样，收完就可以用。那么在悉尼的项目利润是多少呢？最初的时候，投资预算成本11000元一平米，定价13000元，结果卖17000元，这还是下面的楼层，上面的楼层还没有卖。如果是上面的楼层，平均18000元一平米。一平米的利润，等于从11000元到17000元，有6000元。所以它的投资回报远远高于国内。当然不能说这些项目有普遍性，但是我们这两个项目做得非常成功，原因主要是我们进去的时机比较好。我们进去以后，2013年全年，特别是后三个季度，伦敦、纽约、洛杉矶、悉尼的房价都涨20%，各种因素造成我们的营业额非常好。

我们的商业模式怎么做呢？还是做中国市场的延伸，还是做自行开发，因为现在有各种做法，有的是做财务投资。我们认为，既然是一个房产开发公司，应该把开发的能力充分发挥出来，不是只做投资不做管理，我们是全系统的管理。

在做法方面我们有几个特点。刚才讲到，第一是把握市场。总体上，我们对海外媒体说是做全球市场，实际上就是做中国市场。因为在海外你要说做中国市场，人家马上会很担心：你是不是做中国城，你会不会对它造成社会不稳定？全世界的主流媒体2013年全来过，像《华尔街日报》了、BBC了，都过来采访过这些问题。我们对他们讲，不用担心，我们这个市场不是单做华人。其实，华人是主体。特别是亚洲周边，基本80%以上都是卖给中国人，澳洲市场也是80%卖给华人。洛杉矶的项目我们还没有开盘，是2月开的工，现在第一期的两栋房，据我目前的了解，不用特别销售，基本上已经订光。现在大量华人移民的这个市场简直是惊人地成长。当然这个因素是多方面的，大家都知道，有些人认为钱放在国内不安全，有些人希望在国外有固定资产等等。服务华人，我觉得这个市场目标非常清晰。第二，就是中产阶级的成长，买房子的基本都是中产阶级。第三，就是自主开发，自己建团队。我们除了必须合资的项目以外，多数都是自己管理，这样有主导权，效率更高。第四，是追求可持续发展。

在这个过程当中，有很多事要我们去研究，就是研究怎么让它更持续。比如我们充分利用国际一流的专业机构，因为它们比中国的房地产机构成熟得多，无论是政策，还是专业技术、服务能力等方面的研究。比如产品定位，在海外，只要你花钱，它们有完整的一大堆产品定位、市场报告。它们的法律机构更加完善，法务全方位提供服务。资金你要多少给多少，只是成本问题，根本不必担心国内出去的资金。现在我们海外的资金，国内出去的非常少，基本上都是靠海外，当然我们还有一个在香港的平台，香港资金可以比较自由地进出。国外的这些政策，如果你要用它，当然要研究好，这样能够使你更持续地发展，培养好自己的团队，不断克隆。

以上这些是我们的做法。大家都有共识，其实到最后，就是在全球竞争。所有中国企业，不到全球竞争，不能到达最高境界。所以我们认为，不管哪一个行业，过去出去的行业和现在出去的行业，差异性会比较大。当然国际化的道路在各行业会有差异，有的是产品类的，不管在哪里生产，想卖到哪里就卖到哪里，完全可以在中国生产，也可以在越南生产。房地产是就地生产，就地销售，它的全球化形式就不一样。但是我认为，所有行业的国际化是必经之路，这是不用讨论的。

还有一个，就是国际化实际上对于像我们这样的中国公司，也发挥着理财和在全球配置资源的重大作用。比如我们在海外做项目，在全球配置资源，像资金资源，还有各种专业技术服务资源，因此我们集团在全球家喻户晓。我有时跟领导开玩笑，说现在国际重量级人物来上海，一般要么先见你，要么先见我，或者见完我再见你，已经到了这个分量。我们到全球最牛的纽约市场、伦敦市场，他们隆重欢迎我们。伦敦市长跑到我这里来谈，他们的首相跑到中国来都要见我，希望合作。大家都知道，全世界的政府都在做两件事：一是提升自己工作效率，改善服务；二是招商引资。你说发达国家不招商引资，这是不对的，他们也要招商引资，我们见过很多总统、总理，也有各国的部长。2013年澳大利亚刚换总统，投资贸易部长跑到我这边来，邀请我们再投资，征求我们的意见，还邀请我们作为中国首席代表参加2014年20国首脑会议的商业领袖聚会，等等。这种世界影响力，极大地提高了我们在全球配置资源的能力。同样，这反过来加强了我们在国内的影响力，人家觉得你在全球都能做，那么在中国肯定更没有问题，在中国各省区获取项目的机会就更高。同样，我们给各兄弟省带去的东西也更多，因为很多相应的机构、相应的专业都能跟进，不仅仅是过去在国内配置资源的能力。

我刚才讲了政界，再来讲讲商界。德意志银行盯着我们合作，汇丰银行希望给我们贷款。高盛号称全球最大的投行，2013年10月我去访问，高盛的主席陪了半天。过了一个月不到，他又跑来找我。这种在全球配置资源的能力，在全球的感觉，完全变了，包括我们的员工、干部出差，都不一样。过去像旅游，点头哈腰，看到人家低人一等，现在是昂首过去。这不仅提升了国际配置资源的能力，也提升了在国内获取资源的能力。

最后，国际化有利于水平的提升。通过和国际接触，我们发现中国政府未来可能会自我改善的。我们也看到一些问题，比如说，我们发现我们的商业模式要不断完善，有的要建立，有的要创新。全球发达国家目前的状况，可能就是我们的明天。举个简单的例子，比如商业地产，在美国投资商业地产和在中国投资商业地产，完全是两码事。在中国如果一次性卖掉的，税收很轻，只有20%。有的人以为很重，错！美国更高，在美国一次性卖掉税收是40%到50 %，但鼓励你持有，持有的税收很低。在中国是倒过来的，你要在中国经营的话，税收更轻，可还是逃税。所以这种理念、政策都要重新完善。像韩国就有些我们中国要学的地方，人家交完税以后再投资，全额抵扣税收，鼓励再投资，这些政策比中国科学得多，先进得多。开发当中，我们企业也要全面提升自己。所以我想，国际化让我们开了眼界，提高了我们未来管理的能力。我相信绿地的国际化要不了两三年会更成熟，更有竞争力。我们也相信2015年能够做5000亿元，我们的质量、我们的竞争能力，在中国的国有企业当中会进步更快。再次感谢各位，特别是感谢各位长期关心我们、支持我们，没有大家的支持，就没有我们。另外各位都是老专家，都是我的老师、导师，也希望继续给我们指点，谢谢大家。

乔依德：非常感谢张总，在不太长的时间里面，很生动地把绿地的改革和国际化的经验跟大家分享。下面我们还有一些时间，大家可以提问题，各方面的问题都可以提。

王世豪：首先非常感谢张总的精彩演讲。绿地为上海国企改革，也为上海的企业争取了荣誉，树立了旗帜，这也是上海人的骄傲。我想提两个问题，一是2014年以来中国经济出现了三个拐点。第一个就是全国各省市的人代会绝大部分都调低了经济的增长速度，这是35年来第一次。第二个就是连续上涨15年的房地产出现了拐点，有部分城市往下走。第三个是连续上涨了8年的人民币汇率出现拐点，往下走了。这三个是比较大的拐点。我想问，房地产的拐点是否会同时发生？展望国内的房产市场，它还有多长的兴旺期？第二个问题有关国际化。你的国际化确实讲得非常好。但是我想，这其实也是一个历史性的机遇，就是你说的窗口期，正好是中国开始资本输出，也是中国开始国际化，同时也是移民潮的过程。这样一步一步往下走，你觉得是否会继续下去？国际市场可持续发展的前景怎么样？谢谢。

张玉良：第一个问题是关于房地产的。王行长是我们的老师，我们说房地产基本属于农民种菜养猪，银行属于喝咖啡赚钱，层面不一样。他刚才提的几个转折点呢，我个人理解，还是有所差异。第一，我觉得中国的经济跟全球经济不一样，比如中国经济由高速进入中速增长，但是不等于不增长，全球金融危机以后，经济正在比较快的上升。说中国经济转折呢，我认为也不能这么说。我觉得中国经济平稳地进入中速增长阶段，可能未来三到五年的增速是6%到7%，再过几年可能是4%到5%，不能说这是转折，它可能继续放缓速度。这是我个人的观点。因为全球经济发展存在规律。第二个就是汇率，我认为和第一个问题紧密相关，当然也和我们的政策有关，但是我不认为目前的阶段是一个趋势，可能到年底，或者过一段时间，我觉得汇率还会平稳，这是我对所谓经济转折的看法。

在这种背景下，说房地产市场出现拐点，说它爆盘等等，不符合情况。其实我们对2013年的中国市场早就规划了，刚才我跟有些领导交流时也讲，我们2012年就开始收缩，甚至不进三四线城市。原因很简单，房地产市场和经济成长性与人口积聚——特别是人口积聚——是紧密相关的，有人就有市场，没有人就没有市场。我们发现从2012年开始，三四线市场急剧下去。大家目前关心的问题是从表象来看，这种情况其实早就已经有反映了。而现在的特点是分化，像北京、上海，大概80%的省会城市，会持续增长。前两天在中国经济论坛，我有一个发言，我认为大概未来5到8年，房地产业会继续保持比较好的成长，这是基本面的变化，趋势的变化。当前只是出现一个新的特点，比如地级市、三四线城市，特别是没有产业、净流出人口的城市，肯定是下滑，并且已经下滑一年了。而且过去两年，有的地区房价炒得很高，自然应该下滑，甚至下滑得很厉害。但是，现在我们省会城市的资源，包括各种医疗、教育、就业资源，仍然在加速成长，所以人口也会增长，80%以上的省会城市都会成长，而它的成长就是市场。现在一般的省会城市，大概每年净增10%的人口，比如这个城市300万人，每年就有30万净增人口，增长快有45万人，增速在10%到15%之间。落后地区像西宁、银川，全省总人口比较少，就五六百万人，那么增长可能比较慢，可能每年净增5%的人口。

中国将来有近10亿人口要生活在城市。按照每个城市500万人口来计算，中国要有100个500万人口的城市，现在有多少500万人口以上的城市？除了上海、北京、广州、深圳、西安、成都，其他大部分省会城市一般只有300万到500万人口。集中度比较高的省份只有一个核，像郑州、武汉这种城市也只有五六百万人，可能要增长到800万到1000万人口。其他省会城市像南昌、合肥，连300万人口都不到。想要100个500万以上人口的城市，在未来6到7年当中，按照我们三个新农村规划和国家最近出台的一些文件，这些导入城市的地产依旧不错。

经济结构转型对产业地产的需求量也非常大。有人说商业过剩了，有人说办公楼过剩了，过剩都是分化的表现。刚才王行长有句话非常精辟，说普涨的房地产已经没有了，非常正确。自2013年开始，房地产就已经非常分化了，产业地产当中，经济成长快、转型好的，商务地产成长非常好。2013年全年，绿地集团光商业地产就增长80 %。有人问我，你们增长那么快，怎么可能呢？我告诉你，我们2014年平均还要增长50%，达到2400亿元。2400亿元是什么概念呢？2400亿元的收入，在全球房地产开发企业中可以占第一名，是最大的公司了。当然我讲了，首先要坚持质量，是有竞争力、有效益的房地产，不是没有质量没有效益不可持续的数量。2014年依旧会增长50 %，而且我很自豪地讲，这可能是底线。第二个问题问到我们这种模式在全球的可持续问题。我觉得对于每个企业，最有生命力的就是贴近市场，你有开发能力，有投资能力，有品牌能力，有全球配置资源的能力，就应该是可持续的。比如今年悉尼市场好，你就在悉尼多投一点；明年如果发现巴黎好，就转移到巴黎多一点，或者就集中在巴黎；如果发现纽约市场特别好，当然就到纽约。

大家都知道，纽约的曼哈顿，特别是时代广场，那不是南京路，是好几个南京路，那里每天的人流量是惊人的。2013年我去了三次美国，我们的合作伙伴就在曼哈顿边上有一个酒店。每次我都发现酒店天天爆满，没有一次不爆满。我比较注意客房的市场调研，因为我们现在也有70个四星级以上的酒店，我对市场比较关注。所以我认为，现在全球经济复苏，在人口继续聚集大城市的状态不变的情况下，市场永远存在，就看你自己的竞争能力。所以我认为，我们的全球发展模式是可持续的，因为我们的体制机制是适应这个市场的，灵活应变市场，再加上开发能力、品牌、资源，这种模式应该是可持续的，谢谢。

左学金：首先恭喜绿地集团取得这么大的成就，在上海是一个非常好的榜样。我有两个问题，第一个是关于国际化。现在绿地在国外9个国家、13个城市开发楼盘，是外国人设计的还是我们自己设计的？这些项目的管理团队中，有多少是当地人，也就是外国人？第二个问题：绿地在国外以现在的模式建设房地产，但主要买家是华人，这样的模式是不是能够持续很长时间？你有没有判断它的持续时间？如果非常成功，国内很多房地产公司会不会都照绿地这个模式去做？但是能够到国外买房子的中国人毕竟还是有限的。这就是我想请教的。谢谢。

张玉良：第一个问题讲到设计。实际上我们国内的项目几乎都是国外做的。我们现在用的设计公司，都是全球一流的设计公司，国内的设计公司基本只做配合，除非是简单的住宅。好一点的都是海外在做。在国外的，也都是国外在做。从这个意义上来讲，国际地产开发的专业化很强，是不一样的。在其他方面，如果更有市场拓展能力，就有竞争优势，实际上就是国际水平了。我们的管理层呢？由于开创初期可能还需要防范风险，目前的核心人员都是从国内派的。但是要不了一两年，恐怕核心人员的一半也会是当地人。目前的普通员工就是当地人。现在在招聘时，我们基本上注重一半是外国人，一半是华人，这些城市的华人都很多，他们在当地也有这样的专业，也有这样的活动圈，我觉得是比较有优势，比较合适的。随着时间推移，我觉得国内派遣的人会减少，当地人会增加，外国人会增加，华人会减少，我们基本是这样判断的。开始的时候，我们觉得他们的效率和速度可能和我们的管理文化有差距，可能会影响效率，所以初期先这样做下去。

第二个问题是关于全球华人市场。对于全球华人市场，我是这样看的：首先富裕人群的资金外流仍将持续，再加上现在出国旅游的人数很多，预测，未来三到五年每年出国旅游人数2亿人次以上，将带动巨大的需求。当然，我们做的也不仅仅是华人市场，我们也有很多好的地段，很多市场本来就不是只针对当地国家或者当地城市的，其他国家的人也会来买。美国《华尔街日报》全球总编跟我说，你的市场竞争力首先在于对华人是巨大市场，因为在中国的消费市场当中，我们的消费量实在太大了，知名度高，一般来说客户会买中国公司的房地产，因为觉得比较安全。

至于国内的企业是不是都像我们一样出去，这得看能力。现在国内企业已经出去不少，但是成规模成批量出去的大企业还比较少。这需要两个条件，一是自主条件，企业如果不具备自主条件，它就根本没想去，去或者是被逼的，或者为了有个品牌，有个形象。二是要发自内心。如果具备了这两个条件，再看是不是具备实力和竞争力。总体来看，未来三年我们这个行业的企业会加快国际化，这是肯定的。谢谢。

乔依德：谁还有问题吗？如果没有问题的话，我们再次以热烈的掌声，对张总的精彩演讲表示感谢！我也利用这个机会代表我们基金会，对绿地集团表示感谢。张总也是我们的理事，对我们基金会的活动一直给予支持，因为我们是非营利公益性组织。特别是在2013年，我们从原来新闸路比较小的地方搬到绿地集团的边上，绿地集团给我们提供了免费使用的办公室，让我们的办公条件有了很大的改善。我利用这个机会，对绿地集团、对张总表示感谢。今天的沙龙就到这里结束，感谢大家的参加。

【注释】

[1]张玉良，绿地集团董事长、总裁。根据2014年3月27日在上海新锦江大酒店的演讲录音整理，未经本人审阅。