索尼株式会社的前身是井深大和盛田昭夫在1946年共同创办的东京通信工业株式会社。总部现在位于东京都港区，那里汇聚了各国的精英人才。

现在索尼高居全球CMOS镜头和游戏等硬件市场的龙头，在电影和音乐领域也备受关注。索尼还涉及银行、保险、不动产、出版、动漫制作、演艺经纪、养老看护、教育、电气通信等业务，其中教育业务参与了日本教育财团和日本湘北短期大学的设立。2017关联子公司数目就已经达到了1 292家，比日立制作所还多400多家，位居全日本第一。并且作为日本的代表企业之一，日经平均股价较高的TOPIX Core 30家公司里，索尼的名字也是响当当的存在。

1956年东京通信工业总部

1946年创办东京通信工业株式会社的时候，井深大将“设立宗旨”公告如下：

（1）建设一个让认真敬业的技术工作者可以充分发挥技能的、自由愉快的理想工厂。

（2）为振兴日本和提升国民文化而提供技术以及生产方面的积极支持。

（3）将战时在各方面取得的技术成果迅速转为民用。

（4）汇集各所大学以及研究所的诸多研究成果中对国民生活最有应用价值的内容，迅速转化为实用的商品。

（5）充分渗透和普及无线通信机器的日常生活运用，促进家庭电器化的发展。

（6）积极投入，修复战争中被损坏的通信网络，并提供必要的技术支持。

（7）制造并普及符合新时代要求的优质收音机，全面提供收音机服务。

（8）开展启蒙全民科学知识的活动。

这些还是要从第二次世界大战后的艰苦岁月说起。“二战”后井深大马上设立了东京通信研究所，怀着“无论规模多小，我们都拥有团结一致的决心和一丝不苟的技术；无论困难多大，我们也有克服艰难困苦的信心”这一信念开始创业。随着市场需求的增大，“我迫切感到需要增加资金和扩充设备”，于是下决心设立新的公司。在他的回忆录里他这样写道：“我们真挚的理想和重建战后日本的信念不谋而合，这让我们从内心感到了无比的喜悦。”井深大用一个晚上写出了设立公司的宗旨，明确了设立宗旨后，又写出了“经营方针”和关于经营部门、服务部门、机器测定部门和通信部门的内容，并做了具体描述。

（1）坚决废除一味追求利润的不当活动，将重点放在内容充实有实质意义的活动中，不盲目扩大企业规模。

（2）经营规模应该以精干为妥。

（3）严选商品，要生产社会利用率高的高技术含量产品。开发自己的独家产品，不模仿其他公司产品。

（4）绝对信任技术领域和业界的众多合作伙伴，灵活发挥自己的特长。和大企业之间要有足够的可以匹敌的生产活动，要拥有开拓销路和获得资材的能力，以互帮互助。

（5）对长期合作的外包公司进行独立自主经营方向的指导，扩大和强化相互扶持的阵营。

（6）对员工实行严格挑选，避免形式上的等级制度，一切以实力论等级，在尊重人格的基础上让个人能力得到最大限度的发挥。

（7）将公司多余的利润用合适的方式分配给所有员工，从根本上解决员工生活相关的问题，彻底贯彻“公司的工作就是他们自己的工作”这一观念。

再后来，井深大又对员工们做了这样的讲话：和大公司做同样的事情我们是抗衡不过的，但是技术竞争中有很多夹缝中的机会。我们就做大公司做不了的事情，用技术力量为祖国的复兴做贡献。

公司成立初期，一直制造和销售真空管电压计，很早就成了日本第一，并且不断推出世界第一的商品。那时候索尼的很多产品都被其他公司模仿，被人调侃为“索尼是实验室吧”。对这样的说法最开始井深大还挺生气的，后来他这样说：“被模仿是因为我们的产品得到了消费者的认可，所以就算说我们是实验室，如果日本的电子产业因此而得到了发展，消费者的生活也因此变得更加便利，那不是很好吗？”也因此受到了刺激不断研发新产品，将不愉快转换为自我激励的能量。

接下来的情况可就一发不可收拾，首先在1950年开发了日本首台录音机，当时叫磁带播放机。接着以荷兰飞利浦等大公司为目标在出口业务上发力，开始生产晶体管，1955年在日本首次发售了晶体管收音机TR-55，公司在所有的产品上都印上了“SONY”字样，这几个字母欧美人容易发音，并含有“聚集着一群意气风发的年轻人”的意思。公司对这个品牌无比爱护。1955年4月公司接到了一笔订购10万台晶体管收音机的订单，由于对方要求一定要打印上对方品牌名，索尼回绝了这笔订单，由此可见索尼是多么珍惜“SONY”这一品牌商标。

索尼TR-55

1957年索尼推出了晶体管收音机TR-63。这款商品是当时世界上最小的收音机，而且耗电量只有以往收音机的一半，作为出口机器大获成功，TR-63晶体管收音机也成了真正意义上的1号出口机型。虽然价格不菲，高达39.95美金，但依然人气不衰。那年年末，供出口的产品都来不及运输，只好用日航的专用机大量运往美国，情形正如当时的媒体报道所描述的那样，“索尼正飞向世界！”

索尼不断推出人气商品，公司规模也很快得以扩大。1958年1月公司名称正式更改为索尼株式会社，同年在东京证券交易所第一部正式上市。1959年4月销售额就达到了33亿5 400万日元，最终利润为3亿9 000万日元，“在日本诞生的国际品牌”这句广告语也是在这个时候出现的。

位于东京的索尼总部，1960年

1960年索尼在美国设立了法人公司。随着晶体收音机人气度的提升，索尼开始在这个巨大的市场建立自己的销售网络，除了销售外还提供售后服务，他们相信索尼品牌一定会有更大的发展。两年后的1962年，索尼在纽约第五大道开设了展示厅。当时一天的入场人数就高达数千人，展示厅的入口处，高高悬挂着的日本和美国国旗随风飘扬，像是庆贺进入美国市场的成功。紧接着第二年盛田举家迁往美国，亲自在第一线负责开拓美国市场。

1960年也在瑞士设立了当地法人，管辖欧洲市场的销售，1968年开始在欧洲其他国家设立索尼的当地法人。

索尼不断地研发推出新产品，1959年推出了世界首款手提式收音机，但市场反响一般。1967年发售了晶体管计算器，1965年又推出了世界上第一款家用全晶体管录像机，可以连续录像播放一个小时以上。

彩色电视机的开发稍微晚了一步，但一直追求良好画质，经过1964年的彩色显像管的研究后，1967年终于成功研发了特丽珑彩色显像管。1972年8月在美国西海岸的圣地亚哥工厂，索尼首次在海外正式生产特丽珑彩色电视机KV-1720。特丽珑显像管比过去产品的对比度高，画质得到大幅提升，索尼的技术能力自此得到了充分的证实，特丽珑彩电也一下子在全球销售了2亿8 000万台。进入20世纪70年代，索尼电子产品开始突飞猛进，经过了这样一个发展轨迹：

1970年开始努力普及家用VTR。

1970年和松下电器以及日本Victor共同打造了“U制式”录像带。

1971年发售了对应产品U-Matic但是没有成功。

1975年开发了小型化低价格的录像带BetaMax。

BetaMax和日本Victor开发的家用VTR录像带制式“VHS”在日本家电市场展开了一分为二的激烈竞争，1988年成为和VHS并行销售的产品。

1985年新产品8 mm录像机问世。

在业务用VTR机器方面，索尼开发了电视台专用的U-Matic，以此进入了广播电视台专用器材的业务领域。

在BetaMax的基础上，1981年又开发了BetaMax录像机，占有了新闻播放ENG（Electronic News Gathering）市场95%的标准，从而占据了这个领域的专业市场。

接着又致力于VTR的数字化和PC化，在1990年下半年开始销售相应产品。

音响产品方面，1960年就开始生产和销售飞利浦公司的小型磁带播放机。考虑到年轻人的需求，1979年发售了可以用耳机听音乐的便携式放音机“随身听”（WalkMan）。第一个提出随身听概念的是当时的董事长，创业者之一盛田昭夫。当时公司内部都不看好随身听，认为没有录音功能的磁带播放机肯定不会有市场，大家都非常反对。盛田昭明夫不顾反对意见坚持开发产品，发售的第二个月第一次生产的3万台售罄，供货不足的现象持续了半年多。到1995年总生产量达到了1亿5 000万台。当时日本国立科学博物馆作为重要科学技术史资料收录了此事，并记载：随身听的诞生极大地改变了听音乐的方式。

1980年，索尼进入音响产品的数字化领域，和飞利浦公司共同开发了CD，由CBS索尼（哥伦比亚索尼广播公司）提供软件和生产光盘，1982年开始发售并在同年推出了便携式的CD播放机。

CD问世以后，索尼又着手开发普通用户可以刻录的光盘，1988年开始发售光磁气光盘（MO），1992年就有了迷你光盘（MD）。录像用的光盘则是和飞利浦公司共同开发的，最后双方达成制式统一的意见，制定了DVD标准。接着在2002年与飞利浦以及松下电器等9家公司共同制定了Blu-ray Disc的标准。

1970年末其实索尼已经开始着手开发电脑关联器材。1980年推出了英文打字机和有液晶显示屏的便携式打字机，为英文打字机开发了3.5英寸软盘，后来成为数据标准。

1982年发售“SMC-70”，索尼自此进入了电脑市场，并且在1983年加入了Hobby Personal Computer即家用电脑规格MSX的市场。

1984年索尼参与了第二电信（DDI，现在的KDDI）的设立。当时市场上发售的固定电话机上搭载的LCR就专门提供了DDI的“a-LCR”，除此以外索尼还在很早的时候就开始提供移动电话终端给DDI旗下的移动电话公司。

1996年索尼以“VAIO”的品牌再次打入电脑市场，VAIO品牌系列具有强有力的AV功能，款式轻薄，设计非常有个性，获得了一大批狂热粉丝的支持。不仅在日本，在欧洲以及韩国等亚洲国家也大受市场青睐。

在手机市场方面，索尼一直以来是为移动电话公司提供终端服务。2001年和爱立信合资成立了索尼爱立信移动电话公司，开发并销售携带电话终端。2012年索尼完全收购了爱立信的股份，成立索尼移动电话公司，移动电话终端的业务被索尼独家拥有。

索尼早在1960年就开始发展在电子产品领域外的多元化业务。1968年和CBS（美国哥伦比亚公司）合资在美国成立了唱片公司CBS索尼，1988年完成了对美国CBS公司的收购；1975年和通用汽车合资在美国开始了电池业务，1986年由于通用汽车的经营状况出现问题取消了合资，独家经营电池事业后着手研究开发锂电池，1990年发布锂电池产品并正式投入市场。

1979年成立了索尼生命保险公司；1989年收购了美国哥伦比亚电影公司，进入电影业；1993年成立索尼计算机娱乐公司，又进入了家庭游戏机业；1995年成立索尼社交网络股份有限公司，进入了ISP（Internet Service Provider）业；1996年启动了So-net。

继创业者井深大、盛田昭夫后，索尼的第一任社长是前田多闻，之后的掌舵人依次是岩间和夫、大贺典雄、出井伸之、安藤国威、中钵良治、Howard Stringer、平井一夫，以及现在的吉田宪一郎。这期间担任过董事长的是万代顺四郎、天岛道治、井深大、盛田昭夫、大贺典雄、出井伸之、Howard Stringer和平井一夫，一个个都称得上时代英杰。

进入21世纪以后索尼开始面临一系列经营难题，公司业绩持续低迷。

第一个难题是索尼人气产品的减少。

20世纪80年代，索尼不拘泥于过去的业绩，总是大胆创新，市场对此有目共睹。从收音机开始，接着是随身听、CD随身听等给人们的生活带来一个又一个惊喜的产品在日本甚至全世界都赢得了很多索尼粉。然而近几年索尼这样激动人心的创新产品却越来越少甚至可以说是没有，就连电子产品市场上索尼的身影也越来越少。最具有象征性的场景是由于iPod的诞生整个市场几乎被苹果垄断。磁带播放机也好，CD也好或者MD也好，这些以往的音响产品总会被淘汰，硅音频的时代很快就要来临，这是一个毋庸置疑的事实。

也许是因为随身听时代的索尼取得的成功实在是太大了，大概是索尼没有办法自己打破这一局面而去创新吧。雪上加霜的是，无论是智能手机还是游戏机方面的业务，也处于被其他公司紧追的局面。索尼遇到了自创业以来未曾有过的危难局面。昔日势如破竹般打开新市场，并接二连三推出让消费者耳目一新的新产品的辉煌能量似乎没有了，索尼神话能重演的希望也十分渺茫。

索尼的第二大难题是还要面对亚洲新兴电子企业雨后春笋般的崛起。迄今为止本来只是面对国内竞争对手，转眼间中国台湾和韩国的企业很快掌握了高端科技，于是索尼陷入了更激烈的竞争漩涡中。2004年和韩国三星合资成立了生产大型液晶显示屏的工厂，之后三星的液晶显示屏技术一下子得到了提高，成长为世界第一的企业。

第三个难题是在多个领域的业务扩大无疑分散了经营资源，从电子产品扩散到金融、游戏、音乐、电影等业务中，索尼的业务主轴变得模糊，经营资源的分散有时会使得设备投资和技术研发投资不了了之。

为了突破逆境，索尼的经营层不断引入新的经营方法。人事上引进了薪酬和业绩挂钩的制度，董事会也进行了大幅度改革，导入了“执行董事会制度”即执行役员制度。当时董事会成员有38名，有代表权的副社长以上7人留下，其余的都担任执行役员。同时为了强化电子产品业务，1994年以业务部门为单元建立分公司制，目的在于把总部的权限充分下放到各个部门。管理层决心把公司建设成真正意义上的21世纪的国际化企业。

索尼的所有这些举措在当时都引起热议，因为这些概念还比较先进，所以实施时出现的错误也不少。比如和日本企业文化并不太契合的成功报酬主义就导致了部分员工士气低落，分公司制度也造成公司内部横向交流信息不畅，加上2000年互联网泡沫崩溃等外因，公司经营逐渐陷入了低谷，到2014年3月期连续2期产生赤字。

几经挣扎顽强奋战，终于在2016年3月，索尼的销售额达到81 057亿日元，营业利润达到2 942亿日元；2017年3月销售额达到76 033亿日元，营业利润达到2 887亿日元，实现了连续盈利的经营业绩；在2018年3月财年结算时（根据美国会计结算基准），索尼神话完美重现了，当年销售额增加了12%，达到85 439亿日元，营业利润比前期增加了1.5倍，达到了7 348亿日元。

自1998年3月以来，索尼在20年后终于又一次刷新了最高利润的记录，超越了当初认为根本不可能达成的目标，用事实再一次证明了索尼的实力。

“二战”结束后，日本作为战败国在一片废墟中挣扎着站立起来，凭着自己的创意和技术能力飞速成长。当时松下电器产业（即如今的Panasonic）及东京芝浦电器（如今的东芝）已经是大企业并引领着日本经济，索尼和这两家相抗衡的竞争姿态给了日本人很多勇气。在当时索尼也是被世界认可的在日本创业起步的创业型先锋企业，具有无可否认的实力。正如之前所列举的，索尼一直不停地推出世界首款或是日本首款的各种丰富多彩的商品。创立后的20年里，它留给世界的印象是“创造世界上还没有的东西”，这一点一直深深印在全世界消费者的脑海里。

2018年1月，索尼发售了小狗模样的家用机器人Aibo，其实此前曾经发售过15万台Aibo，但后来因为公司改革而在2006年停产。2016年6月公司召开的经营方针说明会上，社长兼CEO平井一夫宣布再次启动家庭用机器人的业务。在总指挥的号角吹响后，项目开发小组立即正式启动。开发小组汇集了全公司的技术骨干，主要是未参与过前一代机器人研发的30多岁年轻人，用了大约一年半的时间就实现了产品量产。

和前一代Aibo相比，新一代的Aibo明确了小狗形象。Aibo的耳朵、膝盖和尾巴等处都安装了独家研发的驱动部件，设置了各种小动作，体积也变得非常玲珑小巧。虽然名字还是叫Aibo，但实质上可以说不是同一个商品了。

接下来诞生了WalkMan的新指挥军舰“WM1系列”。最开始索尼没有任何要求，只是怀着“制作真正的高音质WalkMan”这种单纯的想法。想要制造出理想的便携式音响，再现最纤细的音质，表现各种丰富的音色，接近最真实的原音。用了3年时间终于研制出了能满足这些要求的原件，装配出整机。据说当样品终于制造出来时，平井社长试听了一下，实在太喜欢了于是忍不住就想直接带走。

2017年1月在美国内达华州拉斯维加斯举办的世界最高级别的家用电器产品展览会（CES）上，索尼发布了大型有机EL面板电视BRAVIA AI Series，引起参会者的极大关注。据说当时场景看起来宛如影像在空中浮动上升一般，音响系统是索尼独家开发的Acoustic Surface，画质也将有机EL显像板的特质发挥到了极致，其中的技术含量远远超过了以往的电视机，这台电视机可以说在索尼的电视机开发史上大写了一笔。

其实索尼在2007年也发售过世界有机EL面板电视机，但是当时韩国的面板产业势头正盛，在商业竞争中索尼落败了。这次做了充分准备后才再次进入这个市场。接下来的市场竞争局面便是：2017年2 500美元以上的高端电视机市场上，索尼产品的市场占有率为36.9%，高居榜首，LG电子以33%的占有率位居第二，三星电子是18.5%排行第三。索尼扬眉吐气，撼动了韩国的强劲势头，真可谓三十年河东三十年河西。

2013年索尼发售了世界上首例搭载35 mm全码尺寸图像传感器的镜头照相机a7。2016年10月发售了可以在家里体验虚拟现实的游戏终端机“PlayStation（PS）VR”，因其卓越超群的现场体验真实感，用户趋之若鹜。发售以后不到1年时间销售就突破了200万台，我们写这本书的时候已经突破了300万台，成为炙手可热的人气商品。

以上这些商品都非常成功，丝毫不逊色于索尼以前的那些产品。成功的原因可以列举出好几个，我们认为最重要的一个原因在于管理层和生产现场的距离大大地缩短。还处于创业期的时候井深大和盛田昭夫经常赶去生产现场订购开发中的产品，或者慰问工作人员。这种情形已经有很多年没有出现了，但“喜欢生产现场”的平井一夫社长经常赶去研究所生产现场了解情况，而且和创业时期一样鼓励现场的负责人生产出让世人“激动”的产品。

在2018年2月2日社长交接的记者见面会上，平井一夫回顾2012年4月就任社长以来走过的艰难旅程，毫不掩饰地这样描述道：

“此时此刻回顾过去，我经手的最艰难的事情其实是对各种组织进行机构改革。需要做一个又一个非常严厉苛刻甚至于无情的判断，会对长期以来和索尼有着千丝万缕利害关系的很多企业造成影响，那真的是令我非常心痛的抉择。我不得不经常安慰自己告诉自己：‘我不得不这样抉择和取舍，但是我要相信最后的结果肯定是会对索尼好的。’”

平井还说：“在索尼业绩连续向好、公司内外一片朝气蓬勃的现在，我认为我交出接力棒给新社长是最合适的。”于是他自己退位到了没有代表权的董事长位置，将职权委托给了代表执行董事、社长兼CEO吉田宪一郎。

2018年4月，带领索尼披荆斩棘、历经千回百折再现索尼神话的平井一夫在索尼业绩创下历史新高的时候，毅然将经营者的接力棒传递给了吉田宪一郎。这一年的5月22日，索尼召开了吉田社长的就职演讲会，引起海内外的巨大关注。

吉田社长是索尼诞生后第73个年头的第11位领导人。索尼不是家族企业，刚刚成立时3C产品市场竞争极其惨烈，很多被誉为“不死鸟”的同行都壮烈牺牲了，然而索尼却坚韧不拔，持续经营半个多世纪以上，如果没有强大的创始人DNA融入血脉中代代相传是绝不可能支撑下来的。就在吉田社长上任演说的开篇里，他这样讲述道：

“我也好，平井也好，我们都没有直接受过创始人井深大和盛田昭夫的熏陶或者教诲。但是我很幸运，因为唯有一次，也就是1993年9月，我在当时工作的纽约听过一次盛田昭夫的讲话，也就是他脑出血倒下的2个月前。我清楚地记得那个讲话内容，他这样说过：‘迄今为止索尼向美国学习了很多东西，也许在某些领域可以说我们是一家已经超越了美国的日本企业。尽管这样，我想说即使在今天我们也一定要再次谦虚地向美国学习。’”

那一年是1993年，盛田昭夫的危机感现在回过头来仔细想一想其实应该是互联网。因为无论是浏览器NETSCAP还是至今也称霸世界的亚马逊（Amazon）都是在第二年也就是1994年横空出世的。之后1997年索尼创下了历史新高的记录，而互联网给索尼带来巨大影响应该是在进入了21世纪以后。回顾这些年的风云涌动，今天我再次深刻感受到，作为一名经营者要拥有危机意识，保持谦虚的态度，永远站在制高点上，并且一定要有长期发展的战略眼光。

吉田社长的讲话虽然只有30多分钟，却振聋发聩令人振奋。在他短短的就职演讲里，他对索尼的业务构成进行了讲解，回顾了索尼走过的历程，分析了当下所处的现状，针对前任领导人平井提出的“第1次中期目标为索尼的变革”，他提出维持不变，同时提出到2020年为止的目标将被设定为“第3次中期计划”，索尼使命的关键词仍然是“感动”。

他解释说能够理解“感动”的是人，创造“感动”的也是人。索尼的业务内容是根据受内容感动的客户与创造“感动”的创作者之间的关系而建立的，这成就了索尼在3个业务领域的市场战略。

1．电子产品市场

索尼最初是通过生产磁带录音机和晶体管收音机涉足电子产品市场的，索尼的事业就是处在“被感动的人”和创造感动的“创作者”之间。他们之间的关系是通过对内容进行“拍摄、录制、播放、观看、聆听”来完成和达到“感动”，其中“拍摄”这一流程必须用到的“芯片感应器”就是电子产品领域很关键的部件。

2．娱乐产业

索尼的娱乐产业起源要追溯到1968年成立的CBS索尼唱片公司。从那时候起，索尼不仅为消费者提供创造感动和传递感动的硬件电子设备，而且开始生产“感动的内容”。(www.daowen.com)

如今，距离CBS索尼唱片公司成立正好半个世纪，索尼在娱乐产业领域发现并培养了无数创作者，他们创作了诸多令世界感动的作品。

3．金融产业——DTC经营理念的起源

索尼的金融业务开始于1981年成立的索尼金融生命保险。

和顾客直接接触交流的商业模式被称为“direct to consumer”，在索尼被命名为“DTC”。由索尼保险营业员开始的生命保险营销活动是索尼DTC的起源，之后诞生的索尼损保和索尼银行也是DTC的金融服务，DTC服务的特征是“接近客户”。

在介绍到索尼金融业务的时候，吉田特别提到索尼的金融业务是盛田昭夫当初高瞻远瞩站在企业长期经营的立场而规划实现的。公司成立之初，盛田昭夫就规划了成立索尼金融生命保险的20年长期计划，事实上最后收回各种投入成本也确实用了20年。尤其值得一提的是在1991年公司更名为“索尼生命”的时候，盛田昭夫对索尼生命的员工们做了这样的讲话：“我一直希望有一天我们索尼能够拥有一幢集总部所有职能部门的办公大楼。今天，我想让大家知道一件事，我们现在所在的这个索尼总部大楼，从土地到大楼的所有权的持有者就是索尼生命！”

接着吉田社长又详细地讲解了索尼的业务内容。基于前面所讲解的创造感动和需求感动的供求关系，索尼在今后的业务领域就细分为以下5个业务模块：

（1）游戏和网络服务（G&NS），这是将用户和创作者双方连接在一起。

（2）音乐和电影业务，从创意方需要的体量来讲商务关系基本都是B2B。

（3）家庭娱乐和家庭音乐（HE&S），成像产品和解决方案以及移动通信，这些都是“从生产感动到传递给客户”过程中需要的硬件产品。

（4）半导体领域，这不单单是成像技术，在今后自动化驾驶时代感应测试技术也是不可缺失的，用途非常广阔。

（5）提供DTC服务的金融业务。

新上任的吉田社长对索尼的业务模块做了清晰的分类以后，提出了索尼今后经营的方向。他说自己接过这个经营的接力棒以后，将要实施的是到2020年为止的中期计划，称为“第3次中期计划”。理由之一是“感动”是永远的课题和使命，理由之二是自己的前任平井社长在第一次中期提出的“索尼的变革”依然要贯彻执行。

吉田在对市场与索尼之间的供求关系进行一番分析后，得出结论：索尼的企业使命就是实现“感动”，吉田总结说今后的经营方向简而言之就是“接近人”，再具体一些就是：

（1）强化接近消费者的DTC服务（direct to consumer）和接近创作者的内容IP，共享感动体验，创造共享的社交平台（community of interest）。

（2）用具有高超的影像和声音技术的索尼电子产品，实现连接消费者和创作者的感动内容，创造有价值的事业。

（3）在显像芯片领域索尼要保持No.1，在感应技术领域索尼也要做到全球No.1。

关于索尼要打造的这个社交平台，吉田社长还详细做了解释，他认为，这个平台就是创作者构思了一个内容IP，消费者被这个内容感动，产生了共鸣，这样消费者和创作者之间就形成了社交关系。同时，索尼新出的高科技产品，比如Aibo等，也会和用户之间形成社交平台，在这样的社交平台里尽量让用户长时间停留，产生尽量多的感动内容，就可以促进索尼事业的持续发展。

对各个业务内容的构成以及规划，吉田社长也做了详尽的说明和介绍。

1．要强化DTC服务和强化内容IP

索尼建立的最大的社交平台就是PlayStation，也就是游戏和网络服务。

公司对强化DTC服务明确提出了战略目标。PlayStation Network的目标是销售额突破1万亿日元，每个月活跃用户突破8 000万，成为世界上屈指可数的网络服务平台。此外还有一些PS Plus商品，例如PS VR、云端游戏服务PS Now、图像PS Vue或PS Video、音乐PS Music等，通过这些技术和内容为用户提供各式各样的商品和服务，提高用户访问PlayStation Network的频率，增加使用时间，也就是提高消费者的访问量，是这个领域的业务成长的根本。

强化游戏内容IP首先是指强化主题，尤其是对IP的二次开发。在现有IP的基础上应该还有更多的潜力和可能性有待挖掘。其次是和软件合作商之间继续建立牢固的相互信赖关系。索尼今后会继续为消费者提供更有价值的内容，游戏创作人员们也会为挖掘有更深价值的内容而继续努力。

除了游戏IP以外，索尼还有音乐内容IP。随着互联网的普及，索尼的音乐市场在1999—2014年之间持续下滑，市场规模缩小。这也是互联网对索尼的经营带来巨大影响的一个案例。然而，音乐下载服务的市场需求增大后，音乐市场又有了转机。针对这一点，索尼的基本对应战略是强化音乐内容IP，接近艺术家。想从不断增大的下载服务市场上获得更多的商业机会，内容IP的质量是关键。为了强化内容IP的竞争实力，索尼收购了世界著名的音乐出版公司EMI Music Publishing 60%的股份，目前索尼拥有代表20世纪艺术顶峰水平的英国乐队Beatles的人气乐曲在内的大约230万首歌曲，还有EMI Music Publishing在Motown Records时期收录的大部分人气乐曲以及电影和电视里使用过的名曲在内的210万首歌曲。这次收购也证明了索尼已经成为世界上最大的音乐出版公司。

吉田社长对这笔投资这样阐述道：“对这个内容IP的投资，对于索尼来说可以考虑为是索尼朝着长期发展的目标奠定的重要基石。”

除投资外，索尼还不断地挖掘新的艺术人才，不断培养创造出新的IP。现在属于索尼音乐（SME）的艺人就有2 000多人。除了数字化以外，对于多领域才华的艺人为他们提供更多内容的服务也是强化IP的重要环节。创立50周年的日本索尼音乐公司（SMEJ）也提出了不单单依附音乐原版的版权，也要强化对艺人才华内容IP进行管理的经营方针。

此外还有一个很重要的IP，就是日本索尼音乐（SMEJ）的子公司ANIPLEX从事的动漫IP业务。在我们经常可以接触到的商品宣传计划、移动游戏、电影制作和现实商业活动策划中，动漫IP被多元化使用，在不断地被推进和发展。SMEJ在前不久收购了一家叫Peanut的IP管理公司39%的股份，这家公司因为拥有卡通人物史努比而非常有名，今后关于这个IP的商业活动会越来越多。

在电影方面的基本战略也是强化IP，并朝着网络媒体发展。

对以上这些IP，索尼公司都进行了IP的二次活用，并且取得了巨大成果——获得了1 000亿日元的剧场收入。电影制作也好，电视节目制作也好，都和音乐一样受数字传播的影响很大。也和音乐一样有共同的特点，那就是需要发现创意人员，需要创作出好作品。

2．强化DTC服务的金融领域

在金融领域持续实现高收益，成为索尼集团强有力的利润支撑。索尼生命最重要的就是保险营业员，核心业务是提高顾客访问量，索尼公司在“接近客户”方面使用了不少高科技，这也是接下来金融领域要挑战的课题。

最后，吉田社长介绍了索尼现在仍然拥有忠实客户的优秀电子产品。主要有家庭娱乐产品和与声音有关的音响产品（HE&S）、显像产品、移动电话等。2017年硬件产品获得了最高利润，据此预估今后3年索尼会有基本稳定的现金流。以上3个部门的硬件品牌，索尼今后也会持续投资，创造现金回笼的市场效应。在这个领域索尼不会盲目追求扩大规模，依然坚持走品牌路线。他还特别提到，他访问了中国和韩国的大型屏幕工厂，也去了泰国，再次深刻体会到索尼的电视机业务的重要性。索尼和电视屏幕生产商以及门店销售代理商之间建立牢固的信任关系，是促使运营顺利实现的重要原因。

WH-1000XM3

索尼3C产品里还有一款拳头产品，就是数码单眼照相机a9，这个相机在侧按键和连续拍摄上的完全革新使它获得了很高的市场支持率，越来越多的爱好者喜欢在新闻报道或者拍摄运动照片时用这个相机。还有8k3板式照相系统，在直播体育运动或者拍摄演唱会时，所拍摄对象的分辨率也得到了专业摄影师很高的评价。索尼虽然决定“不盲目追求扩大规模”，但2017年音频业务的业绩比前一年度明显上升，可以认为中国作为高端市场还有更多的市场空间。

关于索尼手机，相比2017年的亏损，预计2018年也依然是赤字。索尼接受了这个非常沉重的事实，公司用整体的平衡来保持业务发展的稳定。从索尼硬件品牌商品的调配到整个销售供应链持续的可能性，以及获得5G通信技术，都是公司考虑的重要目标。

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另外，索尼发挥在硬件品牌产品上培养和积累起来的技术，推出了一个个长期产品，比如4K内视镜、4K/3D手术用显微镜等“医疗”器械，以及2018年1月开始发售的代表Aibo的AI×Robotics。

对于索尼的半导体，吉田社长提出“在芯片技术上，索尼今后要保持CMOS芯片镜头的绝对NO.1，感应探测的芯片技术也是No.1”的目标。CMOS芯片镜头技术在LoT、AI以及即将到来的自动驾驶时代将会是关键外接端口设备。索尼从CCD时代开始多年积累和培养下来的模拟技术就是竞争力的源泉。

感应技术的用途目前还是主要用于智能手机，但是以后对于车载探测将非常重要。CMOS芯片镜头不能说是万能的，但是只有CMOS镜头技术才能够非常清楚地告诉我们：和对象物体之间的距离、对象物体的移动方向和速度。吉田社长在介绍这些的时候还特别强调，索尼还会加强活动感应技术领域必不可少的半导体激光技术的研究。

在索尼第3次中期发展时期，业务部门针对CMOS芯片镜头已经做了研发和设备投资的规划。

索尼的新一代领导人回顾了过去的各种坎坷，立足当下，对未来做了很清楚的短期和长期战略布局。索尼在遇上互联网革命的浪潮后差一点翻沉海底，然而从创立者那里传承下来的DNA再次爆发，之后又要迎来互联网时代的新“索尼神话”。

我们来了解一下吉田社长对索尼定下的经营目标。

首先，接下来3年索尼面对的课题是：持续投资“内容IP”“DTC服务”和“半导体IP”；面向未来站在长期经营的立场继续研究AI×Robotics和医疗。

其次，这些投资都不一定能带来现金收入。比如，半导体的研发费用、游戏内容的开发费用、DTC服务的会员获取费用、对收费IP的投资、对提升消费者访问量的投资等，很多前期投资不一定能有利润回报。索尼如此大手笔投资这么多项目，并不是为了提升这3年的利润，而是为了长期的利润。

再次，吉田社长对接下来的2018—2020年这3年里要实现的经营数值设立了明确目标。他提到在这个计划里最重要的是看到经营指标，即现金流。我们可以看一组数据，显示了索尼自2003年以来每三年的现金收入浮动变化。吉田社长宣布接下来3年里，实现现金收入（不包括金融领域的收入）3年累计超过2万亿日元的目标。

2003—2005年　11 385亿日元

2006—2008年　9 374亿日元

2009—2011年　10 022亿日元

2012—2014年　5 994亿日元

（第1次中期经营达到的金额）

2015—2017年　14 802亿日元

（第2次中期经营达到的金额）

2018—2020年　20 000亿日元以上

（第3次中期经营计划的目标）

我们可以清楚地看到最后一个3年是最高的目标，和第2次中期相比高出了5 000亿日元。

在金融以外的业务领域里，比起半导体，索尼的硬件产品没有那么大的投资，凭借索尼产品的市场竞争力，他认为在未来的3年里硬件产品将会为索尼的现金流做出很大贡献。除此以外，他还提出关联股东的资本收益率要保持10%以上。这真是一个不小的目标，足可见第11代经营者的信心和勇气。

为了企业持续创造出更高的价值，对这2万亿日元的现金流的使用路径吉田社长也清楚地做了分配。

首先，对设备投资支出1万亿，其中占比最大的是对影像感应镜头的投资，用于对技术进行完善。剩下的1万亿日元，战略投资占首位，而战略投资领域有两点，一点是内容IP的强化，另一点是消费者访问量管理。其次是强化财务体制，提高中长期的投资余力，股东资本比例大约以40%为标准。最后是回馈股东利益，将制定出长期并且稳定的增额分配计划。

索尼新一代领导人就职演说的最后内容里，特意讲到了索尼的社会使命和价值。

吉田社长作为新一代社长上任的时候，他在公司内部的博客上公布的题目是《地球上的索尼》。他说索尼作为一个公司创造经济价值是理所应当的，作为社会一分子，索尼在制定各种经营战略的时候，要考虑包括地球环境在内的社会问题，并为解决这些问题做出应有的贡献也是非常重要的事情，这一篇博客文章在公司内部引起巨大的反响。

索尼作为企业为社会做出了诸多的贡献，前面已经提到的打造交流社区是其中之一，把创造“感动”作为使命来完成是索尼的最大社会价值。创造良好的社交平台能够丰富更多人的内心，索尼业务的存在正是依赖地球环境和社会环境的存在。

自动驾驶的时代马上就要来到，在降低环境负担这一点上，索尼也是做出了自己的贡献。在显像和感应技术上索尼对自动驾驶的安全问题应该做出应有的贡献，为此，将在这一领域努力开发技术。吉田社长认为在2020年，这一点会成为索尼为社会做的贡献里最重要的部分。

在教育领域里索尼也会做出贡献。在音乐领域不断挖掘和培育新艺人并进行有效管理。通过“KOOV”和“MESH”“toio”等让孩子们很愉快地学习编程，培养未来的工程师。2014年以来公司内部推出了创业组织“SAP”，以及风险投资“索尼创新基金”等举措，都是和人才培养有关的内容。

结束语的部分，吉田社长引用了创始人井深大关于索尼成立的宗旨那段话：

“主动意识到社会的使命，创造可以让我们下定决心全身心投入的安定的工作场所。”

吉田社长最后感慨地说：“为了索尼的持续发展，索尼必须不断努力，创造更多的社会价值，和我们的客户、员工、股东以及其他相关利益共同体，建立更深、更广的关系。索尼需要更进一步‘接近人类’创造出更多的‘感动’，为成为持续创造社会价值和高收益的企业而努力经营。”

索尼进入中国要追溯到1996年10月设立索尼中国，至今已经有四分之一个世纪了。目前的制造和销售点分布在北京、上海、苏州、无锡和香港等17座城市，拥有员工达上万人。

在这个发展进程里尤其值得一提的是在20世纪初期，当时的经营者是出井伸之。索尼的3C电子产品可以说是如日中天，无论是VAIO电脑、数码相机、摄像机还是随身听等小家电产品，都因其炫酷的外观和前卫的设计理念，受到年轻消费者的追捧。年轻人几乎都会为拥有索尼数码相机而自豪。那个时候飞速增长的市场需求使得国内技术人员严重不足。对此，当时的社长出井伸之果断决定将人才招聘战略扩大到海外，尤其是以中国为主，他认为中国优秀人才辈出，面对创新和挑战他们充满了活力，将人才战略发展放在中国会给索尼的未来带来不可估量的前景。笔者也因为这个原因被邀请加入索尼，成为索尼总部人事部门的第一个外国员工，负责对中国大陆的人才招聘。

而在这个国际人才战略开始的背后还有一段外界不太知道的故事。在索尼开始作为日本企业的先进代表进入美国发展的时候，为了在美国打开市场，创始人井深大和盛田昭夫首先想到要让美国的年轻人了解索尼并持有好感，于是很快启动了一个被称为“Sony Student Project Abroad（SSPA）”的项目，这个SSAP项目也是索尼面向世界各国做的一个社会贡献，是一个以海外高中生为对象实施的交流项目。每一年都邀请30名美国高中生来日本，住在索尼员工的家里让他们体会日本的生活，了解和学习索尼的产品，这些学生大学毕业后索尼还录用他们作为索尼员工，所以那个时候索尼有很多美国员工。出井深之出任索尼掌门人以后，很快意识到中国的重要性和发展前景，于是他毫不犹豫将这个交流项目改成了中国的交流项目，每一年邀请30名中国高中生来索尼员工家庭Home Stay（居住在员工家里体验生活），学习和了解日本的文化和生活。这些孩子很多在后来都成了索尼矢志不渝的中坚人才力量，这一具有前瞻性眼光的人才策略为索尼的中国战略发展奠定了坚实的人才储备基础。

笔者当时加入索尼后负责的工作是招聘中国各个一流大学IT专业的大学生，当时的国情是外国企业不可以直接去中国大学校园招生，因为所有的中国大学生都是国家支付学费培养的人才。还有户籍和档案一类中国独特的行政管理模式，外国企业很难理解。为了实现招聘海外人才的战略，我带着总部人事部的同事们满怀诚意拜访了中国的国家人事部门，咨询国家政策并共同探讨合理合法的招聘路径和解决办法。从2001年开始每一年都从中国各一流名校招聘来几十名优秀的学生，开创了日本IT行业在中国实行人才招聘的先例，而且一发不可收拾，招聘区域从中国扩大到亚洲其他国家，之后很多其他的日本企业也开始模仿这种招聘模式。现在索尼依然每一年都在录用中国的人才，已经有几百名优秀的中国学生在索尼的大熔炉里得到了学习、熏陶和锻炼。这些充满青春活力、无比优秀的中国大学生就如同一股能量巨大的清流注入索尼，为索尼注入了最鲜活的血液，他们凭借优秀的英语能力很快融入工作现场，和索尼的技术团队打成一片，发挥出他们的能力和才华。记得那个时候无论是笔记本电脑VAIO，还是数码相机，或者是摄影摄像机等，几乎索尼所有的3C电器工作现场都有这些中国员工活跃的身影。如今他们大都活跃在世界各大IT企业，留在索尼的也基本成了优秀的管理人才。通过招聘进入索尼学习的中国人才已逾数百名，出井伸之感慨地说：“索尼培养了他们，中美贸易战的背后是技术领域的竞争，如今他们应该为自己的国家去做贡献了。”

随着近几年中国经济飞速发展，中国消费者对索尼产品的需求度和关注度也越来越高。对此，索尼用高端产品和良好的服务应对市场，我们可以看一看近期发生的一些事例。

2018年8月，索尼在香港举办的高端AV机器展示会（Hong Kong High End Audio Visual Show）上展出了超规格高端数码音乐播放器“DMP-Z1”，“DMP-Z1”是以象征索尼复活的“WalkMan”ZX1为底版设计生产的新产品，汇集了高端音响技术，是一台“升华”了的“WalkMan”。这个产品的音质设计者是佐藤浩明，该产品当时是作为“Signature”系列的产品投产的，发布的价格是61 880美金。

还有一个成为复活传奇的产品是全码照相机。2018年在中国举办的RX100M6发布会上，索尼的照相机产品在中国的镜头更换式全码照相机市场位居榜首。而且根据GFK提供的数据，索尼在3月份以后的全码照相机市场位居第一，4月份索尼和位居第二的佳能之间的距离拉大。不仅如此，索尼3月份在北美、日本和德国都打败了竞争对手。

更让人关注的是2015年3月开始发售的PS4。针对中国市场对流行异常敏感的现状，索尼不仅把中国作为PS4的重要市场，还准备面向中国软件开发者提供培训用教程“China Hero Project”，并广泛征集创意，在第一次选拔赛中选出了10个主题，由索尼以及索尼的合作公司提供开发的机器和开发的经验。这个项目开发的主题不仅投放在中国，也考虑投放欧美以及日本市场。实际上，“Animal Force”这个项目的PSVR专用主题2018年6月已在日本发售。这意味着，中国已经发展成为世界技术开发基地。

在名目众多的各种商品里，索尼品牌之所以被用户热爱是因为它做到了高品质。

关于索尼整体的技术研发，索尼中国研究院和清华大学、北京邮电大学、浙江大学、西安电子科技大学、复旦大学、上海交通大学、中国科学院等共同推进技术安全、智能媒体、太阳能电池、无线家电网络等领域的研究。尤其是和中国科学院，2004年双方缔结了意向书（Memorandum Of Understanding）以来都有深度交流合作，在2011年开设了中国科学院上海硅酸盐研究所——索尼锂电池联合实验室。

2016年，索尼中国成立20周年之际，公司设立了“索尼魅力奖”。当时索尼集团CEO兼总裁平井一夫到会并致辞，全面诠释由索尼产品、技术、服务和娱乐内容共同打造的独一无二的顾客体验，再次强调通过持续创新为用户创造感官和情感双重价值的索尼精神。

如今，新的领导人吉田上任后，把中国作为他的第3次中期计划的重要市场。无论是他的品牌硬件产品，还是他的内容IP，在中国都拥有庞大的消费群体和用户终端，还有大量的可以和索尼的创意以及研发团队共同创作新IP、研发新技术的优秀人才。

2019年1月2日，加拿大沃尔玛的高级游戏、技术与媒体编辑Paul Hunter披露，索尼PS4游戏机的全球销量已经突破9 000万台大关，同时任天堂Switch卖出2 500万台。其实PS4在2013年11月15日首发上市的时候，一天之内销量就突破了100万台，到次年2月突破500万台，仅仅用了11个月时间，到10月14日突破1 000万台，截至2018年11月PS4五周岁时索尼官方公布突破8 610万台。

位于东京港区的索尼新建的总部大楼，2007年

看到媒体上发布的这些消息，我们非常期待接下来的索尼将用“感动”和“梦想”引领我们走向怎样的一个时代，代代相传的DNA通过第11代经营者又将带给我们这个时代一个什么样的索尼神话呢？真是令人遐想连篇！