这一篇要介绍的是创业于1758年、现在是第8代继承者经营的日本最大流通集团永旺（AEON）。目前永旺不仅雄霸日本市场，而且在东南亚国家也已经展开大规模发展势头，年销售额超过4 800亿人民币。

永旺前身是1758年创业于爱知县四日市的位于郊区的“筱原屋”。第1代经营者岗田惣左卫门一家在1758年时连店铺都没有，借用当时近邻酱油屋商号“筱原屋”的名义出售棉麻一类的小商品，做一些小买卖。

第1代创始人在1798年去世，由儿子继承了家业，直到第3代孙岗田惣助继承家业时岗田屋的小买卖才算安定下来。第4代岗田惣八又传给了第5代岗田惣右卫门执掌经营，这时小买卖才真正成了一个稳定的实业。惣右卫门幼名叫由松，14岁的时候就被父亲带出去经商，最初是卖扇子，生意非常红火，于是增加了棉花等，一下子将事业扩大了规模。

到了1868年，统治了日本265年的德川幕府倒台，日本的现代化以非常迅猛的速度发展，岗田家的事业也到了一个关键的时刻。其实在1867年的时候社会就已动荡不安，全国经常发生暴动和游行，并且游行者还用一种舞蹈来表现这种不满，岗田家就是给这些狂热上街游行和跳舞的人们提供酒和衣服，用现在的话来说就是履行企业的社会责任（CSR），避免企业在那场动乱中受到影响。

岗田家在1868年明治维新以后的现代化改革中取得了两个巨大的成功。

一是市场销售方式的现代化。从江户时代开始的传统行商方式改为出差式的主动销售，当时在四日市周边的三重郡等各个村、街道借下很宽敞的房子，把商品排列起来摇铃叫卖和宣传商品。销售业绩大幅提升，商品搬运也要用大车来运送，甚至要到爱知县名古屋市或者三重县松阪市去进货，在四日市也开始以明码标价的方式销售。

二是内部管理的现代化。财务上引进了对比结账的管理，人事劳务管理上追求就业劳动规则和收入的明文规定，职位晋升导入了由店头开始到科长最后到区域经理这样的体系，职位和等级是分开的，但完全是年功序列制，也还有实力主义的特别晋级和降格制度。

像这样的现代化、工业化和商业才华，都呈现在他们兄弟之间缔结的契约上，通过这样的经营管理使得该企业在当地的社会关系中大大提高了信用度，扩大了商圈。同时为了扩大业务范围，多元化发展企业，公司又开始着手经营纺织工厂。就这样第5代掌门人岗田惣右卫门利用明治维新这个社会体制大变革的契机，成功地完成了企业的转型。

1887年店铺从郊区搬到了四日市市中心，同时将商号改为“岗田屋”。而10年以后的1897年四日市成为全国第45个实施市制的城市，岗田家又往中心区移动并扩大了岗田屋。在岗田家的家训里也有“顺应时代潮流的搬迁”这样的记录，店铺也确实是随着环境变化不断在往中心区发展。

第一次世界大战结束后的1915年，股价和物价暴跌，如何从这个灾难中度过是一个很大的难题。1920年第5代惣右卫门逝世前，岗田屋实施了“暴跌大甩卖”，这正是遵循了四日市岗田家训“降价获得盈利”的法则，不仅从危机中逃生，还因为遵循了家训的积极商业运作技法，以顾客获利至上而使得企业方也获得利益，用我们现在的话来说就是成功地实现了共赢。

第5代岗田惣右卫门没有儿子，其妹婿前田末吉作为养子进了岗田家，妹妹有一个儿子岗田惣一郎，于是第6代掌门人就是他了。1926年岗田惣一郎对公司经营实施了现代化，把以前的个人经营改为株式会社组织结构的“岗田屋吴服店”，然而为实现现代化做出贡献的第6代掌门人却在1927年年仅42岁时因病去世了。去世的时候其长男岗田卓也才2岁，卓也的姐姐成了监护人。卓也真正独立成为第7代掌门人之后，以非凡的经营能力将原本只是一家吴服店的岗田屋发展成为国内最大规模的流通企业，子公司就有300家，销售额将近5 000亿，公司从业人员将近52万人，成了日本零售业的代表企业。

1945年8月日本战败，岗田卓也9月复员后即投入岗田屋家业复兴事业。某一天他踏入了一次也没有进去过的一间仓库里，发现一本手记的册子，上面写满了父亲惣一郎在早稻田大学时候的日记以及16岁的时候沿着东海道徒步旅行的游记。卓也一口气读完父亲留下的记录后，自己也好似再一次回到了父亲的创业世界里与他相会，那一刻他下决心要重建岗田屋。岗田卓也在2岁的时候就失去了父亲，和父亲几乎没有对话的记忆，可以说这正是他继承创业者精神的重要一刻吧。同年12月岗田卓也把130平方米的吴服店进行改装，1946年3月开店，6月正式将岗田屋吴服店改组称为“株式会社岗田屋”，并且自己也复学进入早稻田大学学习，在校学习期间就担任岗田屋的社长。当时他经常骑一辆红色的自行车在四日市内外奔走宣传岗田屋，非常接地气的亲民形象给市民留下了非常深刻的印象，而当时廉价出售货物又赢得了很多的顾客粉丝。

1948年3月岗田卓也从早稻田大学毕业，1949年12月和姐姐千鹤子商量后将店铺从辻的中町通迁移到诹访新道，岗田屋店铺规模扩大成为一家综合性超市，销售业绩也随之剧增。1950年卓也和三重县高田家还在上女子大学的女儿结婚成家。

岗田屋用现代的经营手法领先于其他商家，很快将生意做得红红火火，除了四日市以外，在三重县也开了店，1958年在近铁四日市车站前开了OKADAYA百货店。在四日市的富州原町（松原地区绿町通的八千代座和电影院的原址）开出了现在AEON集团的一号店。1969年改称为“JUSCO”，自那以后形成了JUSCO集团，现在北势町治田还有岗田本家。

无论对岗田屋还是对岗田卓也来讲，最大的转机是该企业最初的M&A，“企业的历史就是合并的历史”，这个经营观念就是从这里开始的。1969年岗田屋和以兵库县姬路市为基地的HUTAGI，以及以大阪府吹田市为基地的SHIRO 3家公司合并，诞生了综合性大型超市JUSCO，岗田卓也正式上任第1代社长，为了全国性经营发展，超市搬迁到了大阪，并且和很多零售商合并形成了现在的AEON的基盘。到了1989年9月集团名称从JUSCO集团更名为AEON集团。继续JUSCO的和平产业、人类产业和地区产业的经营理念，持续革新，把成为流通企业集团作为经营目标。

JUSCO成立的时候岗田屋是最大的公司，从影响力来讲岗田卓也远远大于其他两位经营者，因此经营层几乎是以岗田家为主的，渐渐地JUSCO变成了岗田家的公司，1997年出手帮助陷入经营困境的八佰伴的时候，公司迎来了又一轮的经营战略扩大。(www.daowen.com)

岗田屋有这样一条非常有名的家训：大黑柱必配一辆车。给支撑店铺的重要梁柱配上车的意思就是随时准备移动，可以开店的条件不是场所如何而是人如何，根据时代和人的变化店铺也应该要移动变化。正因为坚持这个经营战略，AEON也是一个接一个地开出店铺，成就了今天的规模。

岗田卓也在2017年的一次采访中提到为了避免“大企业病”，岗田屋在“大黑柱必配一辆车”的经营理念上特别下了功夫。2000年5月岗田卓也从集团董事长的位置上退了下来，虽说从经营一线退位，但是作为AEON环境财团的理事长又积极地投入了植树事业。

AEON现任社长是第8代岗田卓也的长男岗田元也（1951年出生）。1975年3月从早稻田商学系毕业，之后去美国读完研究生获得MBA学位，1979年进入JUSCO工作，1997年出任JUSCO株式会社社长，2012年出任AEON株式会社社长及集团CEO直至今日。

正如岗田卓也的名言“即使是狸猫和狐狸出没的地方也要率先开店”一样，集团在郊外开了很多大型购物中心。以车站附近和中心街为主的大荣（DAIEI）经营状况一直不好，是AEON和竞争对手洋华堂在引领着日本的零售业。1980年公司提倡“联邦制经营”，与合作企业只是停留在小额资本合作的水平，实际的运营还是交给各个公司，泡沫经济以后转变为强化中央集权制的顶层管理的方针。

1990年后半期积极推进M&A和企业自主品牌（private brand，PB）的发展，但是因为单一卖场的政策使得顾客支持率下降。2014年以后再一次改变策略，积极采取和地区接轨路线，并且实施下放权力等运营方针。关东地区在2000年完成了对地区子公司JUSCO的运营统合工作。

2000年初的计划中在2010年要对九州和琉球JUSCO完成总部统合。因为有完全转化地区化方针的关系，现在也还是由地方上在自主维护经营。1997年成功重建了申请适用公司更生法的日本八佰伴（现在的MaxValu），2001年同样成功重建了申请适用公司更生法的“MYCAL”（2011年和AEON合并）大荣超市，除此以外还和地区超市以及药妆店合作，事业板块在不断地扩大。

岗田元也社长在制定面向2020年“AEON集团中期经营计划”的时候，明确地提出“全面否定现状”的口号。如上述所述，AEON集团一直都是通过改革和向前努力交替走到了今天，这一次更是提出了“按照迄今为止的打法还指望能有什么奇迹出现是不可能的！”这样的名言，也就是说对经营战略一成不变的简单延长进行了全盘否定。近年来国际环境变化剧烈，如果还是一成不变循规蹈矩的话，无疑会招致失败，也不可以去制定未加深思熟虑的未来规划。

永旺今后的基本战略着眼点是“地区性”“数字化”“亚洲”“投资”这四大内容。

其中亚洲战略尤为重要，公司提出了25%的营业利润在国外创造的目标，为了实现这个目标，如今在中国、越南和新加坡等地大规模发展业务。

与此同时，公司在欧美等国家推行“地区化的、有机的、传统的”概念商品，越来越偏离国民品牌或者说大众品牌商品线路。食品领域的业务内容也有了很大的变化，永旺的食品业务需要重新定义。

因为互联网的消费渠道导致价格下滑，这一点在日本虽然还不是特别明显，但是今后在各个领域因为互联网价格将会受到冲击。老龄化进程加剧，日常消费以外的支出会增加，这样会造成更多的节约消费行为。

现在永旺的低价格销售事业上各个事业所的营业额加起来高达24 000亿人民币，而到2020年要实现600 000亿人民币，服装类销售额已经达到了3 000 000亿人民币，彻底的经营资源集中化，包括各种“垂直统合”等都要逐步确立。为此集团成立了集服装、住宅相关的销售为一体的公司。家居产品也同样需要真正开始考虑。电器产品领域和大型专门店铺竞争激烈，为了逆转EC市场比例打算再一次从零开始挑战，获胜机会很大的有健康、美容相关的产品，比如药品、化妆品、卫生间相关产品等。集团还注重与相关产业的企业之间的一体化等，不断地考虑与各个业界的共通性。

我们来看永旺集团在亚洲的发展进程：1985年12月永旺百货在中国香港设立，1994年2月在香港证券交易所上市（SEHK：984）。现在在香港以及广东省开展永旺综合超市（GMS）和永旺综合百货业，10港币均价售货的店铺Living PLAZA by AEON等也在开展中。

2011年12月AEON（永旺）中国成立，2012年3月成立AEON中国本部，正式统辖管理在中国的所有业务。这么大规模地进入中国开展业务，在中国也已经备受关注，但这个企业已经拥有250年历史的事实知道的人应该不多吧。而且为了培养在中国的未来接班人，永旺已经连续十几年每年定期从中国邀请大学生来日本学习，在永旺本部进行短期实习，实习结束董事长还亲自颁奖授予他们“小大使”的称号，由此可见永旺经营者不仅着眼当下，对在中国未来的发展已经有高瞻远瞩的战略部署了。

后继者的培养非常重要，左右着将来20～30年的事业成败。岗田家是从一家“岗田吴服店”开始的寻常百姓家。为了理解一般老百姓的生活现状和内心感受，岗田卓也在义务教育阶段为自己的儿子选择的不是私立学校而是四日市市立中部西小学和初中，因此岗田克也如今也有身为一般老百姓的同学和朋友。岗田克也很喜欢四日市的中心区域和中部地区，为了让自己的孩子也和一般老百姓一样接受教育，他也照着卓也的方针送自己的孩子去四日市中部西小学和初中，义务教育结束后送他们去东京都内的大规模私立大学接受教育。