众所周知，稻盛和夫是日本知名企业京瓷和第二电电（即KDDI）的创办人。他在退休后临危受政府之托再次出山，成功地拯救了日本航空，更是受到了大家的敬仰。他通过盛和塾的活动，将他的经营哲学理念“利他之心”及他在经营实践中总结出来的“阿米巴经营法”传播给许多国家，培养年轻一代的经营者，更受到无数青年创业者们的尊敬。在他传奇的一生中充满了曲折坎坷，也正是经历了这些磨砺才成就了他不凡的人生，让他悟到了很多人生的真谛，值得我们敬仰和学习。

稻盛1932年出生于日本鹿儿岛县鹿儿岛市，兄弟7人，排行老二。学生时代参加鹿儿岛一中入学考试连续2年都落榜，13岁时又得了当时被认为没有办法救治的结核病，可以说他的少年时代比较阴暗。在第二次世界大战的空袭中他们家全部家产被毁，家境陷入困顿。因为自己的健康问题，他得病后就立志学医并一直为此奋斗，报考了大阪大学医学部却名落孙山，无奈只好选择报考了当时没有多少知名度的鹿儿岛县立大学（现鹿儿岛大学）工学部应用化学科，学习有机化学。1955年毕业后进入松风工业株式会社，当时公司的经营状况已是不佳，收益赤字和劳务纷争频发，工资发放也不稳定，员工接连辞职。稻盛也在1958年辞职，并于第二年1959年带领跟随他的8个人一起创办了京都瓷（即现在的京瓷）。该公司在创办12年即1969年于大阪证券交易所上市，现在已经成长为东京证券交易所上市的企业中具有代表性的一流电子企业。

在这里我们想介绍稻盛的“利他之心”的经营哲学思想，讲述他如何将这一哲学思想运用到经营中，而再次成功地创办了KDDI，和成功地帮助日航复活，并介绍为了传播他的经营哲学而创办的“盛和塾”。

稻盛的经营哲学不是来自学术理论研究，而是来自他在实际经营现场得到的经验和体会，这一点是稻盛经营哲学最明显的特点。很多经营公司的企业家们尝试施行他的做法之后受益颇深，从而非常认可稻盛经营哲学。他和松下幸之助的经营哲学有异曲同工之处，所以稻盛也被誉为“经营超人”“经营之圣”，以及“平成的幸之助”。

我们首先通过稻盛的人生经历来了解他的经营哲学是如何产生的。他大学毕业后刚进入公司，就面临公司濒临倒闭的局面，一同进去的同事们相继辞职离开，只留下了稻盛一个人，他专心投入技术研究，也就在这个时候他的思想发生了变化。面对一筹莫展的状况他鼓励自己“没完没了地抱怨这个世道也不会有任何结果，不放弃希望，相信美好的未来，拿出干劲投入工作才是应该做的”。于是他从家里拿来灶具、被子等，干脆住在研究室里，专心投入研究。

不可思议的事情发生了，实验都非常顺利并且相继有了结果，他的心情发生了变化，人生的转机也来临了。他意识到原来人生的阴和暗并不是运气决定的，而是由于心情发生了变化。之后他研究的forsterite（橄榄石）作为新型的绝缘体材料被开发并投入生产后取得了成功，后来因为和上司意见不一致他才决定离开公司。

1959年，也就是在他27岁的时候，他和跟随他的8名同事一起投资300万日元创办了“京都瓷”，开始了创业生涯。那个时候的他连财务报表也看不懂，完全没有经营的知识和经验，然而他需要对接下来的所有事情做出判断并且承担责任。他在心里为自己定下了一个标准，那就是小时候接受父母和老师的教育学到的“一个人要知道什么可以做，什么不可以做”，他也就以此作为他衡量和判断所有事情的唯一标准。

稻盛在后来自己的传记中也回忆说：“那以后，我本着‘作为人，何可为，何不可为’这一标准，走过了我一生的经营之道。我认为我是一个容易妥协的软弱的人，所以说是理性也好，或者是规范也好，这样的标准会使得我不至于堕落，沿着这样的轨迹我才得以顺利地走到了今天。人都是有弱点的，正因为知道了这一点所以我才更要重视哲学思想，对员工也应该要让他们明白这一点。

“当然，正如‘说者容易做者难’一样，我经常会遇到苦难和不顺，而且一个接着一个，为了坚持这一理念，我有时候也会痛苦得难以言语。我用‘为了他人’这一判断标准要求我自己，也这样要求周围的人，延伸就成了‘如果对这个世界、对他人有帮助，那么这种行为就成了做人最高境界的行为’，即所谓‘无私无我’的人生哲学，于是我就反复不断地强调‘利他之心’的重要性。这一点不是关在书房里苦思冥想就可以编出来的东西。我一直这样要求自己，因此受益，最后取得了一个个令人惊异的成功，在这个过程当中我体会到了这个道理，有了这个信念。”

在这个信念的背后，稻盛幼时接触过的佛教影响也不少。在稻盛的故乡鹿儿岛，江户时代一直受萨摩藩镇压，人们只好借助“隐念佛”来维护信仰。稻盛自己一直保留着四五岁时被父亲带去祭拜“隐念佛”的记忆。也可能正是这些根植于脑海深处的佛教的影响，稻盛在1997年卸任京瓷和KDDI董事长职位的时候，在临济宗妙心寺派圆福寺修佛获得了僧籍，戒名“大和”。他设定自己能活到80岁，于是把自己的人生分为3期来考虑，他讲述道：“从出生到20岁是第1期，是进入社会之前的准备期；第2期的40年是为社会劳动付出的工作期；第3期，也就是最后20年，是为死亡做准备的时期。”

根据佛教的思想，人的灵魂是要轮回再生的。自己的灵魂借助自己的肉体在现世出现。肉体消失的那一刻灵魂就开始了新的旅程，又会出现在一个新的肉体上。现世人生阶段，是要想善念、行善事、将灵魂磨炼使其完美的过程。在现世被怒涛劲浪冲刷，洗刷自己的灵魂，如果不能将自己的灵魂打磨得比出生时美好，那么来到这个世上就没有任何意义。

在稻盛作为企业经营者的人生里，还有一次创业被人们誉为义无反顾、不假思索的第二次人生挑战。这一次是1984年他成立了第二电电（即DDI），成立这个公司的原因是因为日本国内的电气通信事业被电电公社一家垄断，造成各种社会问题，尤其是通信费用异常昂贵的问题长久得不到解决，对此稻盛感到非常不满。当他想抓住通信事业自由化这个机会开始挑战新事业的时候，周围传来很多强烈反对的声音，“通信事业都不懂的外行怎么可能成功，这真是异想天开！”他本人也知道这是冒险。

他非常小心地秘密召集京瓷的干部们开会，做了如下讲话：

“大家都认为京瓷成功是因为我技术优秀，或者说是我赶上了好时候，其实根本不是。只是因为我有自己的哲学而已。这样讲可能谁也不相信，关于这一点，这一次我自己也想通过创造第二电电这个公司来证明。关于通信，我不但不懂技术，其他什么都不懂，有的就是哲学，那么就凭我自己的这门哲学是不是真的能让事业成功呢？其实我也不知道，但是如果成功了，那么就证明在经营上哲学有多么重要了。”

同时他又追加说明了一点：“当然，这并不是一场完全没有经过深思熟虑的挑战。也许会失败，但我希望大家能理解我，同时也请允许我能使用1 000亿日元。”

稻盛对日本经济产业的变化进行了仔细研究和思考，也看清了时代潮流变化方向。现在日本电信电话公司（通称电电公司）被民营化成了NTT，之前一直是NTT独霸市场。之后通信市场也引进了竞争理论，经过市场竞争，通信产业使得日本可数的几个成长型产业得到了很大的发展。通信市场的竞争，带来了通信服务的价格低廉化发展，通信环境得到了整顿，并获得了高度发展，以多种形式促进了ICT的运用，给国民生活带来了极大的便利以外，还创造出和网络通信有关的多种服务业即“ICT产业”。稻盛创办的第二电电，就是随着电电公司的民营化和通信自由化的发展而作为NCC（新电电）的一分子发展起来的。

第二电电之后和KDD以及日本移动通信合并，成了今天的KDDI株式会社，成了日本国内第二大通信企业，根据最新数据统计销售额在47 482亿日元，拥有员工35 032名（合资公司全部员工），规模比他第一个创立的京瓷还要大很多。

1988年，生产复印机的三田工业公司向他求助，希望他能出手帮助公司从窘境脱身。得到稻盛的同意后该公司申请了日本法律的公司更生法，归为京瓷的子公司，原计划用9年完成的更生计划仅仅用2年就完成了。

2010年2月，已经迎来78岁高龄的稻盛在日本政府的多次劝说下，几经考虑后决定无报酬地接受重建日本航空公司的艰巨任务，出任日本航空公司的董事长一职，拯救已经宣布倒闭的日本航空。当时，周围的朋友、熟人以及家人都强烈反对，大家都劝他说：“如果失败了会损晚节，千万不能接手！”我们搜集的资料里面也还有当时《日本经济新闻》以及其他媒体的报道，几乎都是“即使稻盛也不可能再有起死回生的希望”一类的言论。

2010年1月日本航空公司申请了公司更生法，西松遥社长等当天即宣布辞任。负债总额大约23 221亿日元（集团三个公司的总计金额），截至2010年3月集团总资产抵扣也还负债8 449亿日元。日本政府和企业成立了再生支援机构，日航也怀着复活的期望，向稻盛发去了请求，请他出山担任董事长。

稻盛这样讲他当时的感受：“说句实话，我很吃惊。我毫不犹豫地告诉他们‘我对航空界没有任何了解，更谈不上有任何知识和经验，我是绝不可能接手的’。可是他们不甘心，三番两次地来找我，最后我自己也觉得不忍心了，都说到这个地步了，也许出于侠肝义胆之心吧，我才同意接手的。但是，我真的谈不上有任何信心。”(www.daowen.com)

实际情况是，稻盛的年龄也已经到80岁了，一开始和他说好担任董事长职位的条件是一周上班3天左右，没有任何报酬。但是后来却完全不是这样，“3天哪里够啊，一周4天5天也往公司跑，从早到晚在公司和无数资料铆上了劲，不吃不歇地开会，晚上到了9点还在和大家讨论，和大家喝啤酒提神，回家的时候那真的是又困又累啊！”稻盛回忆起当时的情景这样讲述道。

稻盛当时把京瓷的经营哲学资料交给大西贤（当时的社长，后来担任董事长），吩咐说：“参考这个，做出JAL的经营哲学来。”大西和十几个人用了两个月左右的时间做了出来。

同时，稻盛还把公司管理层集合起来学习稻盛哲学。干部们都是高学历，对“作为一个人要判断什么是正确的”之类的话题一脸的不屑一顾，“我们都是爷爷辈的人了，还像在教育小孩子一样来说教……”大家脸上全写着不以为然。

日子一天又一天地过去了，稻盛抓着大家不断地训话。作为一个和大家没有任何瓜葛的老头子，工资报酬也不要，从早到晚不厌其烦地、毫不退却地和大家说这些。也可能确实是有一些触动或者压力了吧，不知不觉中大家有些心动了，有些人似乎明白了一些什么。渐渐地一个人、两个人、三个人，这个哲学就慢慢地被接受了。

就这样，通过宣传稻盛经营哲学，稻盛对日航的经营思想进行了根本变革。他采取了一个又一个转亏为盈的经营措施。首先是彻底研究每一条线路的收支情况，卖掉效率低的大型机，主要使用波音737、767等中型机，也卖掉了相当数量的关联公司，同时实施了大裁员，几乎削减了员工总数量的三分之一（16 000名左右），留下的员工也被降薪，控制在比竞争对手全日本空运（ANA）低20%的水准。工资收入体系和能力挂钩，飞行员和空乘的待遇也有很大改变，尤其是飞行员，废除了一直备受社会指责的专车接送。为了重振日航，年事已高的稻盛使出浑身解数在国内外奔走，寻求多方支援。

也正是这个时期，中国很多民营企业在经营过程中遇到很多令人困惑不解的经营理念问题，希望找到解决的突破口，全国掀起了各种学习世界经营大师思想的热潮，稻盛和夫的著作《活法》正好在中国大陆出版并广受关注。在日航正处于低谷想要重新站起来的时候，2010年秋天，笔者通过时任日航驻中国区总代表的山口荣一先生向稻盛呈交了一封信，想邀请稻盛来上海做一场关于他的经营哲学的演讲，他很快就答应了我，还强调说他不需要任何演讲报酬，他去演讲的目的是为了重振日航，希望我也能够帮助日本航空早日走上崛起之路。

稻盛和夫的上海演讲最初定在2011年6月，因为“3•11东日本大地震”的影响被推迟于2011年10月13日在上海国际会议中心举办。当时由上海市工商业联合会出面作为论坛主办方，论坛题目就是“2011稻盛和夫经营哲学上海讲坛”，演讲只有半天，但有逾千名的企业家从全国各地赶来，当天会场座无虚席。他的《活法》一书当时在中国影响深远，企业家们几乎人手一册，大家对他的“敬天爱人”哲学理念和“阿米巴”经营思想非常崇拜，都想在现场亲耳聆听这位“经营之圣”亲自传授经营秘诀。很多外地企业家闻讯不远千里风尘仆仆赶来，很多没有入场券的人都在外边井然有序地排队等候，期望能有机会进去聆听，哪怕只有一小会儿。主办方被大家那份真诚的渴望所感动，会场当天破例超员让大家入场，大家也都很安静地坐在台阶的空隙处专注倾听，生怕漏听一句话。

稻盛在台上用不紧不慢的语调讲着他极为朴素却耐人寻味的故事，在他的座位不远处摆放着一架日航飞机模型。演讲内容与其说是在讲述他自己的故事，不如说是他在为日航的重振而振臂高呼。他说东日本大地震以后，因为辐射等问题，他乘坐日航飞机来中国的时候，除了工作出差的日本人以外很少见到中国游客的身影，他相信大自然造成的这些灾害很快会过去，日航会一如既往地为所有乘客提供最优质的服务。尽管当时日航是真的处于经营低潮，但他相信只要秉持充满正能量的经营哲学，日航一定会好起来，希望大家能够乘坐日航来日本观光旅游。

论坛当天，日本航空公司的空乘小组身着制服现身会场，鲜明地代表着日本航空新的精神面貌和服务形象。听完稻盛的报告后看到眼前这一道真实亮丽的风景，会场顿时响起一片热烈的掌声。各大主流媒体对这场论坛给予热烈的报道和宣传，影响力空前盛大。这次论坛也就像高高扬起了一面旗帜一样，之后全国各地掀起了学习稻盛经营哲学的热潮。中国的普通消费者都不太明白日航和全日空有什么区别，在大家看来都是日本的航空公司，但那天会场所有人一定是听明白了日航是稻盛和夫临危受命接手经营的公司，日航的徽标是个很醒目的红色仙鹤图案。论坛结束后很多人在会场入口处领取了加入日航会员的申请表格。

2011年10月13日，论坛开始前和时任上海市工商业联合会会长的王兴奎先生亲切交流，笔者（右一）担任会谈翻译

通过一系列不懈的努力，加上他富有改革意识的一连串经营措施的实施，2010年3月期（2009年4月—2010年3月）结算时还有1 337亿日元赤字的日航，在2012年3月期（2011年4月—2012年3月）结算时就奇迹般地实现了2 049亿日元的利润，是令人不敢相信的一个大大V字。在全世界范围内的经营案例中也是一个少见的经营神话。接着在2012年9月19日，日航实现了再次上市。从经营破产、退市，到神话般死而复生再次上市，仅仅用了2年7个月，虽然其中也有政府公共资金的投入，但这不得不说是稻盛经营哲学的铁腕力量又一次得到证实的成功案例。

稻盛在经营企业大获成功的同时，也积极为社会做出了很多贡献。首先是1984年成立了财团法人稻盛财团，1985年该财团设立了京都奖的奖项，同年在第一次颁奖仪式上给诺贝尔财团授予了特别奖，日本笠宫崇仁亲王夫妻和瑞典王国王妃也列席了该仪式。稻盛财团现在的资产总额是1 108亿日元，已经进入日本民间财团的前五名。在其他领域也举行了很多捐赠活动，比如稻盛给自己母校鹿儿岛大学捐赠了由著名建筑学家安藤忠雄设计的稻盛会馆，给京都大学捐赠了稻盛财团纪念馆，还将20亿日元捐赠给了为京都府培养年轻一代的教育项目。

除了以上这些社会活动以外，在这里我们还想重点介绍稻盛从事的另外一个培养年轻经营者的教育活动，那就是盛和塾这个学习机构。盛和塾的前身是1983年开始的盛友塾，最初是京都的年轻经营者们举办的自主学习会，后来参加者越来越多，大家认为应该让更多的人加入这个学习团体，于是扩大了盛和塾的圈子。

到了1991年，大家提出了“成立100家学塾，达到5 000名学员”的口号，盛和塾在全国得到了迅速发展，1997年全国就发展到了50家学塾，2015年学员数就达到了10 000名。1993年盛和塾在巴西也开馆了，之后扩张到了美国、中国等国家，开始了超越国界培养下一代经营者的事业。到了2018年3月，全国有97家学塾（国内56家，海外44家），全球学员数达到了12 778名的规模。1992年开始的盛和塾大会在2011年改称为“盛和塾世界大会”，一年举办一次，为期两天。渴望学习经营学的学员们从世界各地赶来参加，每次会场都气氛热烈，激情爆棚。

盛和塾在中国的第一家学塾于2007年7月在无锡成立，到目前为止盛和塾已经在中国走过了十年以上的岁月历程。现在在全中国共有37个分部，主要分布在北京和上海，有超过4 000名学员在学习稻盛的经营哲学。

稻盛在中国出版的著作《活着》中，对自己的经营哲学做了比较详细的介绍。2001年在天津举办的国际经营哲学论坛上，稻盛发表了题为《为什么经营需要哲学》的演讲，强调“作为一个人什么是正确的？”这一判断标准是对所有事物的唯一判断标准。中国也有很多优秀的经营者，比如华为的任正非、阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾，他们也出版了很多关于经营的著作，但是他们很少谈到人生哲学以及“活法”。当然因为经历或者其他原因，他们自身也还没有到回顾自己人生的时候。而稻盛作为一个成功的企业家，从幼时的经历和后来经营公司的成败中感悟到很多人生哲理，他都用很真实具体的例子描绘给读者，非常有说服力。中国现在的社会经济发展情形从很多方面和日本当年非常相像，所以他的经营哲学中引人深思并可以学习借鉴的地方也就非常多。

在书中稻盛强调不能只顾自己的感受，要注意让对方能不费力地看懂、听懂和学会，这种思维方式以及时刻为周围人着想的体贴关怀思维也正是现在的中国不能抛开的。中国随着经济飞速发展，人口红利消失，竞争越来越激烈，每个人都为了生存而全力以赴，很少有多余的精力去关注别人的感受。

在中国现在处于经营者地位的人大多是40多岁，都是改革开放之前出生的，和日本的20世纪六七十年代的人有非常相似的地方，那就是虽然经历过贫困却也是人情冷暖最丰富的一代。正因为这一共同点，这些经营者在接受日本经营者的经验教训和经营哲学的时候才格外“心有灵犀一点通”。稻盛用自己非常真实的感悟，让在精神层面需要指点迷津的中国经营者感到如沐甘霖，他朴实的“阿米巴”经营理念让改革开放中创业、崛起的经营者们迅速领悟并实施，这也为稻盛经营哲学在中国的传播提供了一个良好的契机和广阔的平台。

然而世间万物的发展规律也是我们无法抗拒的，就在本书即将完稿的时候，2018年12月7日，《日本经济新闻》报道，盛和塾创办人稻盛和夫因为年事已高，不能亲自指导盛和塾的学员们学习经营哲学，经过再三考虑他决定在2019年秋天参加完该年度的盛和塾世界大会后宣布结束盛和塾所有活动。

不知道稻盛亲自参与的盛和塾结束后，在以后的日子里，在盛和塾学习过的经营者们会以什么样的方式继续探索和研究经营哲学呢？