维克多·弗隆姆（Victor Vroom）的期望理论（expectancy theory）是被人们最广泛接受的，大多数的研究支持了这个理论。期望理论认为：一种行为倾向的强度，取决于个体对这种行为可能带来的结果的期望强度，以及这种结果对个体的吸引力。

这个理论着眼于3种关系，如下图所示。

①努力-绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。

②绩效-奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。

③奖励-个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。

期望理论有助于解释为什么许多员工在工作中没有受到激励而只求得过且过，如果我们再详细考察一下这个理论的三种关系就会明白了。

第一，如果我付出了最大努力，是否会在绩效评估中体现出来？对大多数员工来说是“否”。为什么？组织的绩效评估体系的设计可能是为了评估一些非绩效因素，如忠诚感、创造性，或勇气，这就意味着，更多的努力并不一定带来更高的绩效评估结果。还有一种可能是员工认为他的上司不喜欢他。(www.daowen.com)

第二，如果我获得了好的绩效评估，是否会得到组织奖励？许多员工认为在他们的工作中“绩效-奖励”的关系并不明确。原因在于，当员工工资的分配基于资历、合作性、巴结上司等因素时，员工会认为“绩效-奖励”的关系是弱的，因而会降低激励水平。

第三，如果我得到奖励，这些“奖励”是否对我具有吸引力？员工努力工作，以期获得晋升，但得到的却是加薪。或者员工希望得到一个比较有趣和具有挑战性的工作，但得到的仅仅是几句表扬的话。或者员工投入额外的努力以期望被派到公司在巴黎的办事处，却被调到了芝加哥。这些例子表明，根据每个员工的个人需要来设置奖励是十分重要的。遗憾的是，许多管理者受到能分配的奖励的限制，使得奖励个人化比较困难，而且，一些管理者错误地认为，所有员工都想得到同样的东西，作为一个权变模型，期望理论认识到，不存在一种普遍的原则能够解释所有人的激励机制。

不要忘记能力和机会。

考虑员工绩效的一个常用但过分简单的方法是把它看成函数关系式“绩效=f（能力×激励）”。我们忽略了一点，我们需要在等式中加入“表现机会”（opportunity to perform），即，绩效=f（能力×激励×机会），如下图所示。即使一个能干而且想干的人也可能遇到限制绩效的障碍。

当你试图评价一名员工为什么没有取得你认为他能取得的绩效水平时，不要忘了看一看工作环境是否具有支持性。