在我们前面的章节讲过PAC模式，项目经理需要掌握的就是要学会用P模式和下面的组员进行交流。

我们前面讲过，与西方的文化不同，在中国的环境下，存在着这种独有的“老板效应”。这是和自身的生长环境有很大关系的，在中国社会的成长经历让我们对权威的重视超过了对组织其他人的重视。在这种情况下，项目经理就应该知道，如果要想符合组员的这种心理，那么你就需要表现出更多的权威性，也就是你要表现出更多的P模式和组员沟通，这样项目组成员凝聚力才会增强。

应该注意的是，采用这种P模式并不见得项目经理要比组员的能力强、年龄大或者更有资历，你成为项目经理这种事实本身就会给他们很大的暗示。所以，一个让组员有“领导的感觉”的人就必须要表现出P模式。

P模式有两种：母性的P模式（MP）和父性的P模式（FP）。MP更多地代表关爱，对下面成员的发自内心的关心。FP则代表的是严厉、正义、敢于负责的精神，关注项目的目标，原则问题决不让步。

作者在十年间通过对上万名国内学员的观察得出一个结论，那就是20世纪70～90年代出生的员工，人格发展状况堪忧。在独立性、社会责任感、抵抗挫折的能力这些方面都低于同龄的西方同行。茫然、压力大几乎是所有观察到的员工的状态，这个和社会的大背景关系很大。中国几十年的经济飞速发展，城市化进程等都造成了社会变动十分巨大，加上中国教育体制还不完善，所以极大程度地影响了这个年代成长的员工的身心。在这种情况下，员工普遍缺乏安全感、缺乏内心的归属感。

项目经理没有必要也不可能去改变组员的这种状态，但是至少要知道处于这种心态的人更需要一个P模式的领导。因为这样才可以增加其安全感和依赖感，这样对项目的忠诚度更高。作者亲自带过的团队的实践经验也很好地证明了这一点。

对于那些在中国的跨国企业，由于其严格的管理制度所带来的权威性比较强，加之公司的员工福利比较好，所以员工的安全感也比较强，但是员工的心里对P性的领导的需求仍然存在。所以，在外企的员工面对这些冷冰冰的机械化的西方模式时间长了，心里自然而然就会产生某种压抑感。而对于那些从国外回来，学习了西方这种管理制度，但是却加入了中国的一个本土公司的领导者来说，这种矛盾就存在了。所以，大量的海归管理者，尤其那些掌握了西方管理要诀的管理者，反而会在中国本土的管理中产生巨大的矛盾，在公司中也往往会受到员工的排斥。

如何表现出MP？

MP代表了关爱，相当于把项目组成员当做“孩子”一样来看待，可以包容他们的缺点和不足，设身处地为之着想。

如何表现出FP？(www.daowen.com)

FP表示一种权威，一种为了项目利益勇于负责，不怕得罪别人的态度。不做太多解释，要求下面的人直接照做。

为了直观了解PAC三种模式的差别，可以参见一个模拟场景。

作者在课堂上模拟过这样的场景让学员来练习：

想象你手下有一个不拘小节的员工，水平很高，但是就是喜欢迟到。他好的地方是每次迟到，都会主动加班，甚至熬夜。但是你不想让他迟到，你如何利用P模式和他沟通呢？

这种情况对于西方管理制度来讲，很简单，一切按照规矩办，批评、罚款直至开除。但是这种情况在中国就会有问题，因为成长环境的确有差异。我们可以看看几种模式的做法的差异。

A模式——说明规章制度，说明自己观点。一种心理假设是，成年人要对自己的行为负责，如果你坚持这种行为，说明你自己选择了最终的结果——被开除。但是如果你的项目组真的很需要这个人怎么办呢？！

C模式——发火，表达自己的强烈不满，告诉他自己的心理感受。晚上请他出来吃饭，谈心事。这样做可能会有效果，但是管理成本太高，也会给项目组带入一种不好的风气。

FP模式——很严厉地看着他，问他知道自己的行为不？之后一言不发，走开。这种会让他受到震撼，但是也可能激起他更大的反抗。

MP模式——了解其行为养成。用类似于这样的口气和他说话：“你呀，我了解，自己总管不住自己。这样下去对你长期发展也不利！这样吧，明天我8点按时打电话给你，叫你起床，不许关手机！”