活动时间估算是项目中特别重要的一个活动，同时也是一项特别难的工作，对于一个产品研发的软件项目来说，估算误差在50%之内，都已经算是特别准确的了，由此可见其难度。

（1）为什么项目时间估算总是过短？

忽略了项目工作时间之外的协调时间，例如人员的就位时间，工作切换时间等。

没有估算项目的管理时间，在项目工作时间之外，项目管理工作也需要占用项目的时间，而很多时候仅仅一个项目任务分配会就有可能占据一天的时间来让大家达成一致。

忽略了测试时间。作者也犯过这样的错误，往往估算项目时间的时候，只是考虑了项目正常开发需要的时间而忽略了项目测试的时间。事实上，在那个项目中，测试—修改的时间比正常开发的时间还长。

忽略了变更的影响。项目估算的时候，往往会低估变更的程度，或者根本就没有考虑项目的变更。

技术人员估算的时候，心理作用也会导致项目估算过短。一是技术人员可能只考虑到了开发时间，没有考虑到测试—修改时间；二是技术人员在估算项目的时候往往会倾向于对自己的能力估计过高。

（2）时间估算方法。

常用的有量化估算法、专家估算法、类比法和三点估算等。各个公司的实践经验表明，项目时间估算是否准确取决于公司有没有认真收集过项目的数据。如果把项目按照任何一种方式进行切分，例如，功能点、用例或者功能特性等，这些切分的最小单位一定要和具体项目无关，是各个项目共同具有的要素，之后在项目中对这些单位要素所占用的时间进行统计，再做估算的时候，就会准确得多。

1）参数估算法。

这种方法就是要提出和项目时间有关的各个要素（自变量），找出其可能影响项目的关系，之后给这些自变量加上系数，通过不断地用真实数据来拟合出系数，从而给出一个估算公式。这个公式还需要在各个公司的真实数据中不断地调整系数才能使用。这种方法的缺点是现实环境影响要素很多，各个项目都不一样，因此很难做到真实建模。这样在实际工作中，通过一系列复杂的分解手段，进行大量数据采集之后，最后给出的估算结果又不准确，就会阻碍其进一步推广。对于那些需求比较固定，技术成熟的软件外包企业来说，这种方法使用得比较多。另外，在工作量和工作效率都比较清晰的传统行业，例如建筑业，这种方法也可以被很好地使用。

2）德尔菲法（Delphi Method）。

德尔菲法是在20世纪40年代由O.赫尔姆和N.达尔克首创，经过T.J.戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。德尔菲这一名称起源于古希腊有关太阳神阿波罗的神话。传说中阿波罗具有预见未来的能力。因此，这种预测方法被命名为德尔菲法。1946年，兰德公司首次用这种方法来进行预测，后来该方法迅速被广泛采用。

德尔菲法也称专家调查法，是一种采用通信方式分别将所需解决的问题单独发送到各个专家手中，征询意见，然后回收汇总全部专家的意见，并整理出综合意见，随后将该综合意见和预测问题再分别反馈给专家，再次征询意见，各专家依据综合意见来决定是否调整自己原有的意见，然后再汇总，这样多次反复，逐步取得比较一致的预测结果的决策方法。

德尔菲法依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即专家之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，通过多轮次调查，专家对问卷所提问题的看法，经过反复征询、归纳和修改，最后汇总成专家基本一致的看法，作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性，较为可靠。

德尔菲法的典型特征如下：

①吸收专家参与预测，充分利用专家的经验和学识。

②采用匿名或背靠背的方式，能使每一位专家独立自由地作出自己的判断。

③预测过程几轮反馈，使专家的意见逐渐趋同。(www.daowen.com)

德尔菲法的这些特点使它成为一种最为有效的判断预测法。

德尔菲法的具体实施步骤如下：

①组成专家小组。按照课题所需要的知识范围，确定专家。专家人数的多少，可根据预测课题的大小和涉及面的宽窄而定，一般不超过20人。

②向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。

③各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料提出预测值的。

④将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。

⑤将所有专家的修改意见收集起来进行汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。逐轮收集意见并为专家反馈信息是德尔菲法的主要环节。收集意见和信息反馈一般要经过三四轮。在向专家进行反馈的时候，只给出各种意见，但并不说明发表各种意见的专家的具体姓名。这一过程重复进行，直到每一位专家不再改变自己的意见为止。

⑥对专家的意见进行综合处理。

德尔菲法实施注意事项如下：

①由于专家组成成员之间存在身份和地位上的差别以及其他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对面的集体讨论，而是由专家单独提出意见。一旦进行讨论，当每个人说出自己的观点遭到有人反对时，他很有可能反而更加坚持这个观点，从而失去了改变的可能。

②对专家的挑选应基于他对企业内外部情况的了解程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估计未来企业对劳动力的需求时，企业可以挑选人事、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专家。

其他注意事项：

●为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等。

●所提问的问题应是专家能够回答的问题。

●允许专家粗略地估计数字，不要求精确。但可以要求专家说明预计数字的准确程度。

●尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。

●保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。

●向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。