如果说范围说明书是项目组和用户达成的一致的话，那么WBS就是项目经理和项目团队成员达成的关于项目工作的一致。如何把范围说明书继续分解，一直分解到可以分配给一个工作单位——往往是一个人的时候为止，形成工作包。

从心理学上讲，利用WBS来控制变更、协调项目工作十分有用。具体做法可以参见下面的“任务挂图法”。

任务挂图法就是利用WBS图把每个人的任务画在树形结构的图形上，并挂在项目工作地点，因此作者称之为任务挂图法，具体做法如下：

（1）制作WBS。WBS不能全部由项目经理完成，要请项目主要的骨干人员一起来制作。“让干活的人自己给自己分配任务”才是最佳效果。

（2）开WBS评审会，通过WBS，并宣布每个人的工作任务。(www.daowen.com)

（3）把WBS用树形结构画出来。把每个工作包的负责人画在工作包的旁边。在图形的右下角写上备注。备注是关于工作分配的特殊说明，以及过程中发生的变更情况。图形制作好之后，要用大纸打印出来，越大越好。这需要专门的图片社才行，公司中一般没有这么大的制图设备。

（4）在项目进行过程中，当某个项目成员完成了自己的工作包任务之后，要由这个项目成员亲自把这个工作包画上不同的颜色，代表完成。工作包只有两种颜色状态，完成和未完成。不要用标识百分比的方法。项目经理负责把工作任务变更的情况写到右下角。

（5）项目经理要注意由于项目的变更程度可能超过了右下角备注的容量，这个时候应重新制作一张图。

以上就是任务挂图法，其效果十分显著。由成员把自己完成的工作包涂上颜色暗含了“游戏过关”原理。同时，也会让整个项目组永远关注项目全局，同时也会时时提醒其他项目干系人要遵守这个范围基线。可以说，这种方法和“多小多”理论、“游戏过关法”、“干扰理论”一样，都是作者最常用的项目咨询法宝。