（1）直接上司。

有些组织已经认识到这种评估方式的缺陷。例如，许多上司感到，要对每个下属的独特贡献作出评估，他们难以胜任。有些上司则抱怨自己被迫在员工的职业生涯中扮演“上帝”的角色。另外，在上世纪90年代，由于许多组织开始引入自我管理团队，这就拉长了上司与其下属之间的距离。

（2）同事。

同事的评估是最可靠的评估资料来源之一。原因如下：

①同事之间的行动密切相关，日常接触使他们对与自己一起工作的同事的绩效有一个全面的认识。

②不同的同事的评估，提供了许多独立的判断。一个上司对下属只能提出一种评估意见，而各个同事则可以提供多种评估意见，把它们加以综合和平均，肯定比单一评价更可靠。

但另一方面，同事之间可能不愿意相互评估，而且也可能存在朋友之间的偏袒现象。(www.daowen.com)

（3）员工的直接下属。

这能够提供关于管理者行为的准确翔实的信息，但此法的问题是，由于下属们担心其负面评价会造成上司的报复，因此，此法的运用应采取匿名方式。

（4）全方位评估法（360度评估）。

员工在日常工作中可能接触到的所有的人，如收发室人员、顾客、上司、同事等，都可以成为评估者。对每个员工评估的数量少则3～4个，多者可达25个。大多数组织收集5～10个人的评估结果。

上世纪90年代的调查发现，美国26%的公司采用360度评估作为评估过程的一部分。