组织可以采取一些措施来解决上面介绍的大多数问题。

（1）运用多种标准。

既然在大多数工作中成功的绩效需要完成多种任务，那么就应对所有的这些任务都加以识别和评估。但是，并不是每一件事情都要进行评估，只需要评估那些能够决定绩效高低的关键活动就够了。

（2）重视行为而非特质。

许多特质通常被认为与好的绩效有关，实际上关系不大或者根本无关。例如，从直觉来看，忠诚感、主动性、勇气、可靠、自我表达等特质是员工应该具备的特点。但问题在于，在这些特质上评价比较高的人，工作绩效一定比评价低的人高吗？答案是特质论与绩效并没有必然的因果关系。

我们的结论是，管理者可能对忠诚感、主动性这类特质评价很高，但没有充分证据能够证明，在各种不同的工作中，某些特质一定能够导致高绩效。

特质评估的另一缺点在于判断本身。什么是“忠诚”？什么样的员工“可靠”？不同的人可能会有不同的看法。因此，不同的评估者的特质概念和对其的价值判断的不同，就会使绩效评估的评估者之间的一致性受到影响。

（3）工作日记法。(www.daowen.com)

记录每个员工的特定关键行为的日记，会使评估更准确一些。工作日记法能减少评估中的宽厚错误和晕轮错误，因为这种方法鼓励评估者把注意力集中在与绩效有关的行为上，而不是员工特质上。

（4）使用多个评估者。

评估者数量增大，获得更准确信息的可能性也会增加。如果评估者误差遵循正态曲线，那么增加评估者数量会使大多数人的评估趋中。这种方法常用在跳水、体操之类的体育比赛中。许多评估者判断一个动作，去掉最高分和最低分，最后得分由剩下的几个分数相加而得。

如果一位员工有10个主管，9个认为他很出色，1个认为他能力很差，那么我们可以对较差的评估打个折扣。因此，让员工经常在组织内部流动，以获得多种评估，或者使用多个评估者（如360度评价），我们就能更容易得到有效而可靠的评估结果。

（5）有选择地评估。

有专家建议，评估者只应在自己熟悉的领域发挥评估作用（x领域的专家评论y领域的问题，只是讨论聊天性质，但不能把他们的话作为真理）。这种方法也认识到，不同的组织层次常常对被评估者强调的重点不一样，是在不同的背景下对他们进行观察。所以，我们建议：评估者与被评估者的组织距离越近越好。相反，评估者与被评估者之间的层次越多，评估者观察被评估者行为的机会就越少，毫不奇怪，不准确的可能性就越大。

因此，比如360度评估时，员工的直接上司、同事、下属评估的方面可以只是那些他们最有资格判断的因素。例如，有人建议，大学里的教授对教务秘书进行评估时，可从判断、技术能力、自觉程度等维度来评价；而教务秘书的同事则可把工作知识、组织能力、与别人合作的能力、责任感等作为标准。这样，评估者都能在自己熟悉的领域中来对被评估者进行评估。