接下来我们来讨论心理学最为有用的一个理论，认知失调理论。

项目管理心理学一方面要通过心理学的知识来了解项目管理中的各种现象，另外一方面也需要我们可以控制项目干系人的心理状态，后者无疑是最为困难的一点。想要做到这点，首先就需要了解人的心理动机和行为的关系以及如何利用二者的关系施加影响。

（1）认知失调理论（cognitive dissonance theory）

1）认知失调的含义。

认知失调理论是费斯汀格在1957年出版的《认知失调论》一书中提出的，认知失调理论的基本要义为，当个体面对新情境，必须表示自身的态度时，个体在心理上将出现新认知（新的理解）与旧认知（旧的信念）相互冲突的状况，为了消除此种因为不一致而带来紧张的不适感，个体在心理上倾向于采用两种方式进行自我调适，一种为对于新认知予以否认；另一种为寻求更多新认知的信息，提升新认知的可信度，借以彻底取代旧认知，从而获得心理平衡。该理论被视为解释个体内在动机的主要理论，故而被广泛用作解释个体态度改变的重要依据，认知失调理论是动力心理学的一种新的观点。

费斯汀格假定，人有一种保持认知一致性的趋向。在现实社会中，不一致的、相互矛盾的事物处处可见，但外部的不一致并不一定导致内部的不一致，因为人可以把这些不一致的事物理性化，从而达到心理或认知的一致。但是倘若人不能达到这一点，也就达不到认知的一致性，心理上就会产生痛苦的体验。

对费斯汀格来说，认知的不一致就意味着认知不协调或失调。关于认知失调的定义，费斯汀格认为，假如两个认知要素是相关的且是相互独立的，我们可由一个要素导出另一个要素的反面，那么，这两个认知要素就是失调关系。例如一个人有这样两种认知：“抽烟能导致肺癌”和“我抽烟”，这个人就会体验到认知失调。因为由“抽烟能导致肺癌”可以推出“我不应该抽烟”的结论。

为了正确理解失调论的含义，我们必须注意下面两点。

首先是有关“认知”的概念。在费斯汀格的原意中，认知在很大程度上被定义为认知结构中的“要素”，一个要素即一个认知。它们是一个人意识到的一切。它们可以是一个人对自己的行为、自己的心理状态和人格特征的认识，也可以是对外部客观事物的认识。总之，它可以是事实、信仰、见解或别的一切事物。若某种事实尽管存在，但个体并没有意识到，那就不能成为一个人的认知。任何两种认知或者是一致的，或者是不一致的，或者是不相关的。只有在两者既相关，又不一致的情况下，才能导致失调。

第二点在于“由……可以推出”的确切含义。在个体的认知结构中，要素之间的一致或不一致完全是由个体的心理意义决定的。换句话说，认知的一致与否并不决定于是否符合客观逻辑，而决定于个体的心理逻辑。就一个个体来说，如果由一个认知可以推出另一个对立的认知，那么两个认知就是不协调的。实际上，这两个认知在逻辑上并不一定不一致，只是因为个体依照自己的心理逻辑才体验到了两种认知的差异，从而产生了失调。

认知失调的方式有两种，最简单的方式是逻辑上的不一致。如果说所有的乌鸦都是黑的，那么如果见到某只乌鸦是白色的，则个体的认识就会产生不一致，失调就会随之产生。

态度与行为之间的不一致，或者同一个体的两种行为不一致最容易导致失调，一个士兵在态度上可能反对战争，这样“我反对战争”和“我参加战争”就是两种矛盾的认知，个体也就必然产生认知失调。这种范例同样可应用于两种不一致的行为。

在谈到失调对行为的影响时，费斯汀格做了两个假定：“当失调存在时，由于心理上的痛苦，个体试图减少失调，达到认知和谐，以减少心理上的不舒适体验。当失调存在时，除了努力减少失调外，个体还积极地避开可能导致增加失调的情景和信息。”

2）如何利用认知失调。

一般来讲，减少失调可通过三种方式：

①改变自己对行为的认知。

②改变自己的行为。

③改变自己对行为结果的认识。

例如，倘若抽烟导致认知失调，个体减少失调的方式是停止抽烟或改变对抽烟消极后果的认识。

通过改变受控者的认知来改变其行为，从而造成认知失调做起来比较困难。但是反过来却是心理学常用的一种手段，那就是通过某种手段使其发生某种行为，这种行为和其固有的认知相矛盾，从而造成认知失调。为了减少失调，受控者往往会改变自己对行为的认知。映射到项目中就是项目经理让项目干系人更加支持自己的项目。

全球知名的说服术与影响力研究专家罗伯特·西奥迪尼（Robert B.Cialdirli）出版了一本书叫做《影响力》，里面的好多方法我们可以拿来借鉴。这本书在世界范围内影响极大，可以说是关于认知失调理论应用的一部经典之作。

可以看下面摘自《影响力》这本书中的一个例子。

在朝鲜战争中，有很多美国士兵被投入了中国人管理的俘虏营。亨利·西格（Hency Segal）博士是对战后归来的战俘进行心理评估的小组组长。据他报告，这些人关于战争的信念发生了根本的改变，他们大多数人相信是自己国家发动了这场战争，而且很多人觉得他们自己的军队是发动这场战争的侵略者，而且这些人的政治态度也发生了改变。

中国人做了什么导致这些战俘心理发生了改变呢？经过调查发现，原来这些战俘为了让自己的书信可以邮寄出去，往往会故意在信中说出一些迁赞扬中国、贬低自己国家的话，这样审查就能通过，信也可以被发出去。另外，中国的管理者还不断地通过各种小的奖励，例如香烟等来征集战俘的文章，为了获得这些奖励，战俘往往会故意说一些改变自己原来立场的话。并且，还会在口头上或者纸面上做出一些承诺。

结果表明，就是这些承诺和日积月累的小的改变真正地改变了这些战俘的观点和态度。这个调查的结论震惊了当时的许多美国人。

以上这个案例特别生动地说明了如何通过巧妙的手段，使受控者做出某些设计好的行为。这些行为和自己的固有认知发生了矛盾，由此产生认知失调。从上面的例子可以看出来大部分俘虏采取了改变自己认知的方法来解决这种失调。所以说利用认知失调的关键点就在于使其做出相应的行为，在项目中就是要想办法让对方为项目付出自己的努力。在上面的这个案例中，可以看到中国军方还使用了“门槛效应”，这个在下文会有论述。

接下来可以看一下具体应用。

（2）应用之一——“干扰理论”。(www.daowen.com)

“干扰理论”是作者在项目中使用认知失调理论的一套步骤的叫法。因为这套步骤看上去就是在通过“干扰”的办法让受控者为项目付出努力，从而达到支持项目的目的。

这种方法的核心：“诱导”对方为项目付出。

目的：让甲方相关人员在项目验收的时候，支持该项目，为该项目的缺陷进行辩解。

步骤：

在项目启动阶段，确定要进行“干扰”的干系人。这个干系人一定是对项目的成功和失败有着特别重要意义才行。确定干系人之后，要想办法把该干系人纳入到项目组织结构中的一个正式的岗位上。一般来讲可以作为项目的接口人、业务顾问和甲方协调人等角色。岗位的名称不是关键点，关键点在于要使其有个正式的项目岗位名称。这个岗位其实是个虚职，不需要其花费什么精力，也不需要承担责任。所以一般都会得到同意。

明确向干系人汇报项目情况的方式，包括格式、手段、频率等。一般来讲，可以是每周五下班前，用电子邮件的手段把项目具体的情况汇报给他。这个步骤比较关键，你不能让对方拒绝这个方案。如果对方说这个项目情况他不需要知道，只要最后成果就可以了；或者他说比较忙，也没有精力看这个汇报。你不必要去进行劝说这个方案对项目有多重要，你要告诉他这只是例行公事，不需要他承担任何责任。如果没有时间，他甚至都不需要看，这个报告只是提供给他参考，不需要签字。在这种情况下，对方才能更加容易每周接收这个报告。但是，一旦他同意每周接收报告，你的控制计划就开始起作用了。因为这就意味着他已经开始在为这个项目付出努力了。至少他知道可以时时获得项目的报告，这个本身就会消耗他的精力，多操一份心。而作者在实际项目中发现比较有趣的现象是，这个时候对方也往往十分乐意配合。因为对于实施的项目来说，他可能是最终的用户，因此对这个项目的透彻了解对其在公司中的长远利益十分有好处。另外也可以满足他对项目保持实时可控的欲望。

在项目进行过程中，要按照原来的计划定期向这个干系人汇报你的进展情况。注意这种行为一定要在项目开始之前规定好，中途制定这个计划会受到各种不可控因素影响。前面说过，人们会率先支持自己最了解的东西。即使没有后面的行为，只有这个报告，也会让该干系人在项目的结束阶段比起其他的干系人来说更加支持这个项目。因为他比别人获得了更多的信息，如果有别人提出对项目的质疑，某种程度上也是对他的一种否定。心理学上有一种“多看效应”，就是说一个人如果看一个事物时间长了，就会增加好感。这也是“日久生情”和“办公室恋情”的心理学证据。总之，不管怎样都会增加该干系人对项目的好感。当然，这一步如果你想增加对方的投入感，你可以把电子邮件加上阅读回执功能。

在适当的时候，就某个业务问题向该干系人征求解决方案。在上一步骤中，该干系人主要是在心理上对项目有了一定的投入，因为很多时候，他并不会真的花时间去看这个报告。为此，你还要继续让对方投入。这个时候你可以想好一个业务问题来征求对方的意见。这个问题要问得合适才行，不要特别难以回答。另外在项目执行阶段你提这个问题的时候，最好采用封闭式问答，不要问开放式问题。封闭式问答就是要限定答案的范围。例如“您认为我们是应该把界面风格变成网页形式呢还是保持传统方式”，或者“这个时候是应该冻结用户的访问权限呢还是开发用户的访问权限”。这种问题的方式直接给出了A或者B供对方选择，不会消耗对方很大精力，因此容易被接受。如果你问开放式的问题，往往会激发用户提出新的需求，因此要十分注意，尤其是不要轻易以“为什么……”的方式提问，因为这往往会激起对抗。

如果对方选的方案被你采纳了，你需要在适当的时候为他对项目的贡献公开表示感谢。注意“公开”是关键点。

项目的重大里程碑会议上，你请对方帮你来主持这个会议，并请求对方帮你呼吁大家要通力配合，加强沟通，尊重项目组成员的努力等。

在项目验收之前，可以对这个干系人先培训，把项目的各种真实情况向他通报。对方的内部培训可以邀请他主讲。

这个“干扰理论”一直是作者的项目管理的一个法宝，曾经在无数项目中使用。在某个省的电信运营商ERP项目中，被我们“干扰”的甲方同事在验收阶段极力为我们项目辩护，态度十分强硬，以至于导致甲方的高层领导严重怀疑我们对其进行了贿赂，并且派人来调查。

使用这个方法要注意：

1）不要单纯为了控制别人而使用它。

2）在各个阶段如果对方拒绝合作不要勉强，你只要掌握“‘诱导’对方付出”这个要诀，灵活使用各种方法。

3）使用之前先看一下对方的结构。如果对方的结构属性决定了他必须要反对这个项目，例如该项目的实施影响了其在公司的利益，那么“干扰理论”也帮不了你。

我们接下来不妨将“干扰理论”的原理应用到实际生活中，看看如何把这个原理应用到买东西时候的“砍价”中来。

假设你到了一个可以议价的市场，面对对方的各种眼花缭乱的推销，你如何能让对方把价钱讲到你的心理价位呢？

我见过好多朋友通常会用先走开、等对方叫自己再回来的方法。他们往往认为自己如果做出要走的样子，那么卖方一定会紧张要失去一笔生意，因此就会给出最低价格。这种心理其实是不对的。卖方其实对于这种场面见过很多，他当然会拼命劝说你回来。但是你回来之后，他就开始做出让步，按照下面的互惠原理，这个时候心理压力最大的反而是你而不是卖家。

利用“干扰理论”的原理其实很简单，那就是你要尽可能地“麻烦”对方。就是你要不断地向对方咨询关于商品的信息，让对方帮你挑选商品。如果是购买衣服鞋帽等商品，你还要让对方帮助你试一下。如果商品是在很高的地方放着，那么你最好让对方踩着梯子或者椅子上去拿。一般来讲，你要控制占用对方的时间至少三倍于普通顾客占用他的时间。不过你也要控制好时间，不能太过，否则激怒对方引起纠纷可不关“干扰理论”的事。经过这番“干扰”之后，接下来到你收获成果的时候了。这个时候你再正式地讨价还价，会惊讶地发现对方反抗的声音都是软弱无力的。因为在付出这么多的努力之后，他心里对发生交易的期望已经特别高了，无法承受不能达成交易所带来的心里的“挫折感”，所以一般这个时候你往往就会得到一个连你自己也无法拒绝的低价。而对于这个不轻易给出的低价，卖家会改变自己的认知，给自己找一个很好的理由，例如“降低库存”和“反正还是赚的，虽然少了一些”等。

（3）应用之二——登门槛效应。

登门槛效应是指一旦接受了他人的一个微不足道的要求，为了避免认知上的不协调，或想给他人以前后一致的印象，就有可能接受更大的要求。这种现象，犹如登门槛时要一级台阶一级台阶地登，能更容易、更顺利地登上高处。当个体先接受了一个小的要求后，为保持形象的一致，他可能接受一项重大、更不合本意的要求，这叫做登门槛效应，又称得寸进尺效应。

心理学家认为，在一般情况下，人们都不愿接受较高较难的要求，因为它费时费力又难以成功，相反，人们却乐于接受较小的、较易完成的要求，在实现了较小的要求后，人们才慢慢地接受较大的要求，这就是“登门槛效应”对人的影响。

社会心理学家弗里德曼在20世纪60年代做了一个非常经典的实验。研究的第一步，是先到各家各户向家庭主妇们提出一个小的要求，请她们支持“安全委员会”的工作，在一份呼吁安全驾驶的请愿书上签名。研究的第二步，在两周以后，由原来的两个大学生实验者重新找到这些主妇，问能否在她们的前院立一块不太美观的大告示牌，上面写着“谨慎驾驶”。实验的结果表明，先前在请愿书上签过名的大部分人（55%以上）都会同意立告示牌，而没有签过名的主妇，只有不足17%的人接受了这一要求。这个实验验证了社会心理学“登门槛效应”的存在。

这个又是一个应用认知失调的例子，先是利用一个小的要求来诱使对方同意做出某些行为，行为产生之后，马上就会产生态度上的变化，从而一步步升级。而咨询师在进行催眠的时候也往往利用这个原理，比如说咨询师会有意让受导者先站起来调整一下位置，之后再让受导者进行小的身体上的动作。由于这些小的要求一般都会被受导者所服从，从而形成一种必须服从咨询师的指令的认知。接下来，咨询师才会提出更大的要求，进行深度催眠。

在项目进行过程中也是这样，如果需要用户做一个大的改变来配合项目可能就会遭到拒绝。这个时候就不妨先提出一些小的让对方无法拒绝的要求，之后再逐渐提出真正的要求。所以我们常说“你麻烦过的领导最有可能帮助你”就是这个道理。在干扰理论中，也可以利用这个现象来要求用户加入到项目的组织结构中来。例如你可以先要求得到对方的某一份可以公开的资料，继而再让他帮你看看业务流程有没有不足之处，最后再要求对方加入到项目组中来。