这个是项目管理咨询中最常见的案例，那就是如何中途接手一个项目，这对项目经理来讲的确是一个挑战。

接手这种项目，项目经理不要上来就用心理学技巧。这和进行心理咨询一样，首先要检查一下对方是否有“器质性”疾病，就是有没有生理上的毛病。这些需要的是项目经理的硬技能。所以中途接手这样的项目首先要从专业角度对以下问题进行判断：

●项目是否可行？

●有没有难以克服的技术障碍？

●有没有合适的专业技能人员？

●项目需要的支持环境是否合理？

●配置管理是否到位？

●组织的支持是否到位？

在这些问题都可以解决的情况下，接下来就需要项目经理的软技能了。而实际项目案例中，我们发现对于成功带领这样的项目走出困境的项目经理来说，其软技能起的作用更大。

在软技能方面，首先不要着急找原有项目组成员谈话，因为这个时候人心惶惶，每个人表达的关键点都不一样，会降低项目经理的权威，也会带来信息干扰。更不要召开项目讨论会，这个时候讨论会几乎可以肯定不会产生任何效果。项目经理这个时候可以根据“骗他过第一关”的方法，先造成一个项目的重大进展，发布一个版本。虽然这个版本可能没有什么实际用处，但是对于整个团队来讲，士气的激励是巨大的。所谓的发布不是真的要提交给客户，而是整个项目成果的一个雏形。每个成员可以从这个版本中看出项目最后的样子。

这里有个问题就是人为地发布一个“假的”成果，而实际上没有达到这样的里程碑会不会引起团队成员的不满？实际的情况是，成员根本就不会注意到这不是一个里程碑，因为每个人都活在自己的世界里面。项目组成员能够从整个项目的角度来考虑这是不是一个里程碑的概率微乎其微。

作者中途接手一个项目的具体做法如下：

（1）可以参照PEST模型，从法律、成本、市场关系和技术业务等方面检查项目的可行性，确保没有不可以克服的障碍。

（2）获得组织足够的支持，确保可以获得必要的项目资源。

（3）建立项目的配置管理。

（4）梳理项目的WBS，修订项目的进度计划。

以上是硬技能部分，接下来是软技能部分。

（1）封装已有成果，组织人员发布成一个进行版本。进行重大里程碑发布通告，执行下阶段任务。

（2）通过调整版本粒度的方法，争取每周可以发布一个版本。

（3）持续优化，加强沟通。

以上做法就是作者做中途接手的项目的咨询的核心要诀。里面最关键的地方有两处：封装已有成果以及先做事、后沟通。以下是一个作者中途接手的项目案例。

某公司的进出口贸易平台的研发项目(www.daowen.com)

这个平台的目的是为广大进出口企业提供一个进出口贸易的管理平台。项目由进出口的业务专家进行业务设计，融进了许多国外资本进行这个项目。这个项目启动之后，第一任项目经理因迟迟拿不出像样的系统设计方案被换掉。第二任项目经理则由于和业务部门的配合出现了问题，也被换掉了。作者在这个时候临危受命，接手了这个项目。

和大多数的中途项目类似，这个时候项目的成员由于连续工作身体上已经十分疲乏，几乎每个人眼圈都是黑的。另外由于项目经理的离开，项目迟迟没有什么进展，项目团队士气十分低落。这种情况还会常常产生内部的政治斗争，各个不同角色的人相互推诿责任，计较个人的利益得失。团队成员之间也各怀心事，拉帮结派的现象严重。作者一进入项目组就听到了许多关于这个项目的种种“段子”，和文化的建立过程一样，这些“段子”也在传达着一种团队文化，比如说当时有这样的段子：这个公司的技术总监和营销总监对这个项目的态度完全不一样，有一次技术总监正在布置修改错误的任务，正好被营销总监听见了。结果营销总监马上报告给公司总裁，说这个项目已经病入膏肓，不可救药。整个团队都在修改错误，没有进行任何开发。结果技术总监听见之后又和营销总监大吵了一架，公司总裁最后下令两个总监每天必须在一起吃饭，来缓解紧张的气氛。这个“段子”不禁让我怀疑这个公司的管理层人员是不是精神都变得不正常了。

但是这件事情应该确有其事，只是被反复传播中加入了许多情节。这是为了满足传播者的心理需要而已。另外，研发部门的员工纷纷把矛头指向了聘请来的业务专家，指出那个业务专家实质上本领有限，提出的需求变动很大，朝令夕改。这个时候其实对于中途介入的项目经理挑战很大，搞不好就会陷入到这些针对项目成员的个性的攻击中去。如果这个项目经理把解决方案的落脚点放到应对某个关键成员的个性上，往往会陷入更大的泥潭中不能自拔。所以项目经理应该首先了解项目的结构，了解每个人的结构属性。

作者这个时候就是按照上面所说的步骤，分析原因、寻找支持或者足够的资源等步骤一一进行。在原来的配置库中，居然发现了某次的会议记录，记录上明确注明了这次会议营销总监列举的现在公司技术研发部门的几大弊端，甚至对所有研发工作都提出了质疑。一下子，作者差点就陷入对那个营销总监的讨伐中。（幸好心理学的知识能够让我从那种状态中走出来。看来，我们每个人要想真正做到完全以旁观者的心态来看待事情真的很不容易。）

接下来，作者和技术总监一起重新梳理了整个项目的已有成果，提出一些小的调整。要求项目组成员把手头上的工作整理一下提交到配置库中。之后，给所有人员放假三天。这么做直接遭到了公司高层的强烈反对，因为项目本来就时间紧迫，项目组又一下子放假三天，他们从心理上难以接受。在作者的劝说下，他们最终还是同意了。在放假期间，作者和业务专家以及技术总监重新制定了一个项目开发计划，对于需要开发时间最长的一个模块，作者说服高层买了一个现成的插件来代替自己开发。另外，一些需要第三厂方合作的模块，直接委托第三厂方开发。

放假的目的不仅是为了让项目组成员从生理上恢复到正常水平，同时也是为了达成心理学上所说的“睡眠效应”，让他们从过去的那种无助的心理状态中切换出来，可以重新燃起斗志进行项目的开发。放假之后，作者有意布置了他们每个人都能完成的任务。周期是一个工作周，并宣布这个作为新阶段的第一个里程碑。一个工作周后，项目发布了第一个内部版本，起名叫“内部框架版”里程碑。这个里程碑其实主要目的还是“骗他过第一关！”，没有实质上的进展，界面、数据库和开发接口都有待进一步明确。第一个里程碑会议仅用了30分钟，总结了这个里程碑的意义，制定了下个阶段的里程碑。会议结束后，把这个作为项目的一个重大新闻，发布到公司内部的黑板上，并且在项目的工作空间用大红色的星星作为一个标志。

第二个工作周结束后，又发布了项目的第二个里程碑。这个时候这种“骗他过第一关”的作用开始显现了。内部的“心情看板”（就是本书前面介绍的那种，每个人每天在上面表达自己心情的看板）上，开始出现了这样的员工感受：

终于来了一个认真做事情的人！

项目终于有希望了！

找到了久违的激情！

……

而公司的高层的焦虑也有所缓解，因为他们看到了项目的成果，感觉到了项目的进展。而一直对开发指手画脚的那个营销总监，也终于恢复了平静，不再到处乱说。作者十分庆幸自己没有对这个人进行个人攻击，没有向高层反馈这个营销总监的种种失当之处。

项目就像一列火车，当火车不在轨道上的时候，就会有乘客跳车、骚乱、恐慌。所以通过两次“骗他过第一关”的发布，就好像给项目做了“心脏电击”一样，让项目终于回到了正轨，一切开始按部就班进行。接下来就是如何保持项目的节奏，保持工作效率的问题了。这个时候作者才稍微松了一口气，接下来要做的才是找到相关的干系人，了解他们的想法，加强沟通等。

这个项目最终顺利通过了测试，正式上线。虽然最后在营销运作上产生了一些致命问题，导致公司倒闭。但是作为研发项目本身，无疑是十分成功的。项目的有关技术人员都在这个项目中得到了极大提升，后来纷纷在不同的公司担任主要的技术岗位，成为各个公司的技术骨干。

最后我们可以复习一下上面这个案例的要点：

●“睡眠效应”：心理学研究表明，人在睡觉之后心理状态会发生很大变化。让一个人工作突然停下来也可以产生“睡眠效应”，这样可以用来切换心理状态。

●“心脏电击”：通过连续发布，给干系人造成项目在向前走的感觉，让项目重新回到正轨。这是救活中途接手的项目的关键手段。

●不要陷入对个体人品的攻击中。

●等一切回到正轨之后再加强沟通。

下一章，我们将讲述项目经理最不愿意遇见，但是却一定会发生的事情，那就是项目的变更。如何处理项目的变更是项目管理水平的分水岭。