很多项目的执行力差往往是因为在项目的执行过程中，没有一套可以遵循的流程来进行。项目先干什么后干什么完全凭项目经理的经验。公司也往往以项目复杂多变、难以统一制定流程为由，而放弃对所有项目规定统一流程。但根据卡耐基·梅隆大学软件工程研究所制定的能力成熟度模型集成（CMMI）的要求来说，这是公司项目管理不成熟的表现。一个正规的流程，可以稳定地保证项目重复已有的成功，而不至于陷入个人英雄主义的单打独斗。但是有了流程就可以了吗？

作者为一家美国企业做过内训，这家企业在美国是十分有名的软件外包企业，他们的用户主要是那些电子元器件厂商。这家企业已经通过了CMMI的四级，项目的执行效率特别高。后来为了削减成本，把研发总部移到了中国。在中国重新招聘了好多技术人员进行研发。他们把一整套完整的项目管理制度和流程都照搬到了新的团队中，但是却惊讶地发现，新建立的团队在项目中的执行效率极差，项目很难保证工期和质量，被用户投诉了好多次。

面临这种情况，和大多数管理孱弱的企业一样，一般的管理人员很容易就会把这个问题归结于人员的素质本身，这是一个很方便的借口。不过这家企业的项目管理层十分优秀，没有就此停步。他们又仔细地了解了整个项目执行的各个环节的效率。他们有自己的工作记录工具，每个员工每天要填写自己的工作任务和在各个环节上所花费的时间。最终这个工具会统计出工作的分布情况以及质量信息。最终他们发现其实员工的生产率和原来在美国的同事相比没有什么差别，最大的差别在于他们重复犯错误的次数比较多。就是说项目做下来，没有太多的长进。还有就是员工的工作效率会随着项目的进行而突然下降。再仔细检查流程的各个方面他们发现，由于文化背景的差异，在公司层面上，项目的绩效考核体系和原来也有重大差异。原来对项目各个里程碑进行不断评审的规定由于某些在国内项目经验丰富的项目经理以不符合国情为由给否决了。为了满足公司管理的要求，这种评审越来越多地成为了一种形式而敷衍了事。

有鉴于此，项目管理部决定加强阶段评审，把其纳入到项目绩效考核的一部分。结果情况开始发生改变，项目的执行效率也逐渐地上升到了美国同行的水准。

还有一家企业，他们慕名华为的项目执行效率已久。后来就买入了几个从华为出来的员工设立的一个咨询公司的咨询。这家公司几乎完全照搬了华为的项目管理流程，经过公司全体员工的培训后在公司开始实施。另外，他们根据咨询人员的建议，改进了原来华为文化中比较严厉的部分。华为对流程的保证就是要严格遵守管理规定。一旦你不按照流程来做，你将马上会受到物质上的惩罚，哪怕你不按照规定使用打印纸都会受到几百元的惩罚。这种类似于“法西斯”的管理制度饱受诟病，所以咨询人员决定改成一种更温和的手段来推广这套方法。

实施之后，项目的执行并没有想象中的那样井井有条，高质高效。反而陷入了比以前还严重的混乱中，销售部、业务部和开发部相互推诿责任。每个环节都认为是其他环节出了问题才导致项目的灾难，项目原有的绩效制度也无法实施。项目管理人员每天顶着巨大的压力来协调各方面的关系，最后也被员工指责为了管理而管理，官僚主义作风严重。

在这种情况下，咨询和管理人员又开始使用那个最方便的借口：员工素质太差！他们认为，同样的一套体系，必须要有高素质的员工才行。

作者介入之后改了一些流程名称，增减了一些文档，合并了几个次要流程，强化了配置管理。其实这些都是在利用心理学中所谓的“安慰剂效应”，本质上对流程没有进行什么过大的改动。最主要的是，作者根据对华为体系的理解，在公司的管理岗位中增加了一个职务：流程检查员。这个职务没有其他的任务，只是专门负责检查项目的执行情况和公司各项规定的落实情况。这个职位独立于项目组，定期将检查结果汇报给管理层。管理层根据这个结果来进行奖惩方面的行为。

效果也很明显，虽然经历了开始阶段的抵触，但是经过一段时间的坚持，项目开始从过去那种吵吵闹闹的困境中走出，一切都开始按照流程进行，项目执行情况大为改善。

后来作者又经历了几次类似的案例，也采用了类似的做法，效果也不错。以至于后来作者自己也形成了心智模式，只要有公司来要求做项目管理流程方面的咨询，脑海中第一个解决方案便是：流程检查员。(www.daowen.com)

其实以上的两个案例都说明了一个提高执行力的关键点：PDCA。

众所周知，PDCA循环的戴明理论，它是一种科学的工作思路。

P（Plan）：计划，凡事预则立，不预则废。

D（Do）：执行，按对策措施的要求予以实施。

C（Check）：检查，检查对策、措施的实施结果是否达到预期目标。

A（Action）：对已知问题采取行动，制定改进措施，进行下一次循环。

PDCA循环可以通过下面的图形来表示。

根据上图可以看到，从控制论的角度来看，PDCA循环构成了一个一阶控制循环。计划（P）作为执行的输入，在干扰噪音（N）的影响下，执行（D），通过对输出的检验（C）来制定改进措施（A），重新修订输入，进行下一轮循环。这就是一个典型的闭环负反馈控制系统，这种闭环负反馈的控制可以保证项目可以在各种干扰，例如需求变更、技术障碍、人员变动和突然的外部环境的变化等的影响下，达到预期目标。可上面所说的那个流程检查员，就相当于CA的角色，如果没有这个角色，项目的控制就是开环的，也就是会失去最终控制。除非项目是在没有噪音的情况下进行。也就是没有任何变更，人员能力十分清楚，效率已知，没有突发情况，显然，这种情况只会出现在实验室里面而不是现实的项目中。因此为了保证项目的执行力，首先要看流程上是否达到了闭环。