刚刚写到这个章节的时候，正巧有家机构找到我，询问我是否可以做一个公司的内训，帮助这家公司的项目经理缓解工作中的压力。

这家公司原来是电信运营解决方案的提供商，专门为各大运营商提供电信的IT解决方案。为了扩大公司的业务范围，他们开始把市场的视角转向政府项目。项目一下子展开了，但是他们面临的挑战也是巨大的。这是完全不同的领域，政府客户的行为方式和做事风格和电信行业差别很大，原来的成熟做法一下子在这个领域失去了作用。新的业务挑战同时也带来了技术上的难题，许多方案要求技术的改进，而这些在公司员工的人员结构基础上显然无法满足。在这种情况下，大部分项目经理都陷入项目的苦苦挣扎中，在心理和身体的双重压力下，许多项目经理身心疲惫，纷纷开始要求病休。公司发现问题严重了，因此来询问我是不是可以帮助他们。

这家公司所经历的一切听上去极具故事性，估计那些正在征集管理案例的学者们听了一定会很兴奋。在作者看来，这个案例把项目小组一直以来面临的情况放大了而已，那就是项目压力的问题。

关于项目压力，作者其实以前遇到过比这个案例更为严重的情况，那次也是作者经历的唯一一次咨询效果很好，却彻底失去了客户的咨询经历。这是一家全球的知名企业，企业提倡“狼性”文化，公司员工几乎全年都面临着新的技术，紧张的项目周期和不断变更的业务需求的挑战。加班是常事，几乎所有的技术部门都准备有行军床，便于员工累了可以随时休息。这样的项目压力的确让员工喘不过气来，后来发生了很严重的事件，有员工跳楼自杀了，接下来又发生了两起。这可真是严重事件，引发了公司领导的高度重视。后来作者应邀给他们的一个开发团队做了一次心理放松的咨询，咨询效果不错，这个团队也迎来了久违的笑声。但是当作者以为会和这个公司签一份长期合同，为他们上万名员工做这样的咨询的时候，却传来一个坏消息，那就是作者彻底地被这家公司拉入了黑名单。原来，在缓解压力的方法中有一种就是消除压力的根源，寻找其他可能选项。而对于他们的员工来说，有一个可选项就是跳槽。

这就是项目压力，如何面对这个压力是项目经理要回答的，也是项目经理需要帮助项目组成员去解决的心理问题。即使公司没有重大的业务转型，随着项目的进行，各种变更的出现，人员积极性的降低，技术难题的挑战等的增多，都会带来项目的压力。能否处理好这些压力直接影响着项目的成败。

组织内有许多因素能引起压力感，《华尔街日报》曾经就此做了一次调查，其结果见下表。

注意：这些百分比总和相加是超过100⑪的，因为引起人的压力感的因素是有多方面的。

除了上述常见压力之外，在项目中的压力往往来源于以下这些方面：

时间紧迫。

技术能力欠佳。

和其他人员个性冲突。(www.daowen.com)

难以适应需求的不断变更。

人员的流动。

个人因素产生的压力：绩效考核、个人发展、经济压力和家庭压力等。

和组织文化不相符。

压力因素具有可相加性：压力是逐步积累和加强的，每一个新的持续性的压力因素都会增强个体的压力水平。单个压力因素本身可能无足轻重，但如果是加在已很高的压力水平上，它就可能成为“压倒骆驼的最后一根稻草”。如果要评估一个员工所承受的压力总量，就必须综合考虑他所经受的机会压力、限制性压力和要求性压力。

越来越多的证据表明，社会支持——也就是与同事或上级主管的融洽关系，能够消减压力带来的影响。

对于那些碰到自己的同事不提供帮助，甚至对自己抱有敌意等情况的员工而言，他们缺乏工作中的社会支持。如果员工更多地参与家庭生活、朋友交往及社区活动，他们也能更多地拥有社会支持，这样也会使工作压力相对减轻。

压力可以是一种驱动力。当你有了欲望或出现紧迫感的时候，压力就随之而来。美国《时代》杂志1983年6月提出，在80年代职业压力已经成为一个流行病了。研究发现，有50％～80％的疾病都是和心理疾病和压力有关的。所以有的研究者断言，你说一个疾病，我就可以告诉你都和压力有关系，压力和任何疾病都可以产生关系。压力是一种非特定的反映，不同的人表现出来的是不同的身体状况。除了对身体的伤害以外，过度的工作压力，对于组织的消极影响也是巨大的。因为，如果员工的压力过大，会引起工作者的不满、消极，对工作的不负责任，另外会出现高离职率，还有缺勤等问题。

如果处理不好工作的压力，项目中的人员会变得消极、效率低下，对项目的危险麻木不仁，从而影响整体项目绩效。